多閃馬桶MT和聊天寶挑戰微信？要看“超級使用者”臉色
歡迎關注“創事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji
文/IMS創始人李檬
來源：李檬（ID:imslimeng）
如果你想知道，美國最強商學院在哪裡？可能你會有點意外，不在哈佛、耶魯或者普林斯頓，而在西點軍校。
過去50年，西點軍校已經向美國金融界輸出了超過1000位董事長、5000位職業經理人。
最受這些商界領袖推崇的精神偶像是誰？更加令人意外，不是摩根、羅斯福、喬布斯或者洛克菲勒，而是成吉思汗。
成吉思汗統治疆域的廣闊博大，確實是前無古人，後無來者，在世界歷史上是絕無僅有的。
美國軍界有過一個評價：成吉思汗的成功使歷史上所有指揮官的成就黯然失色，他渡江河、翻高山，攻克城池，開拓疆域，無數次打敗數量上佔壓倒性優勢的敵人。儘管他殘酷無情，野蠻凶猛，但他清楚懂得戰爭的種種不變的要求。
近些年來，美國矽谷將成吉思汗的一種思維模式——“中央軍團”模式，廣泛運用在科技創業、風險投資領域。
成吉思汗旗下戰力最強的“中央軍團”，人數大概在1萬人左右，全部由貴族、大將等功勳子弟構成，由成吉思汗直接統領，也充當親軍護衛角色。這樣安排有兩點好處：
1、貴族子弟出身的人，如果領導得當，將他們身上特有的榮譽感、使命感激發出來，這個威力是很驚人的。
2、將貴族、大將的後代子弟牢牢掌握在自己身邊，空前凝聚了民族力量，將來民族精英墮落、分裂的隱患也得到控制。
成吉思汗旗下這個“中央軍團”，幾乎決定了蒙古民族的命運走向，元朝的核心管理層幾乎都出身於此。他們沒落了，元朝也就敗亡了。
這種“中央軍團”不僅是一種軍事治理邏輯，也是一種商戰思維模式。
成吉思汗將最有價值的那批士兵，組建“中央軍團”給開疆拓土護航；那些做得好的創業公司，都會將最有價值的核心使用者，建立“特殊聯絡”給公司發展護航。
矽谷大佬彼得·蒂爾(Peter Thiel)，將一個創業公司最忠實、最牢固的核心使用者稱作“中央軍團”。彼得·蒂爾是Facebook第一個外部投資者，當初最看中Facebook的，就是Facebook的最早一批核心忠實使用者（哈佛大學以及各個名校的學生）。7-8年左右的時間，Facebook最早的這批核心使用者都成了美國各個領域的精英人士，他們的影響力幫助Facebook的業務拓展向世界各地。
多年以來，我也會習慣於運用“中央軍團”思維，判斷一個創業公司的未來發展。只要將這個公司的所有使用者進行“分級篩選”，找準用戶版圖當中的“中央軍團”，即核心忠實使用者。
有什麼樣的核心使用者，就有什麼樣的公司未來。
我想基於個人觀察，梳理一下核心使用者進化史。這裡，我將核心使用者分為五個層次：
01
“捆綁式”核心使用者
不知你是否發現，一些服務行業比如健身房、洗腳城、商務會所特別熱衷於發會員卡？
比如很多健身房，會員要比散客優惠30%以上，那麼大的優惠幅度，當然願意一次性交一筆費用，辦會員卡。等你辦了會員卡，卻發現自己並不是經常去健身房，因為健身房搞來搞去都是那幾個專案，去三五次就覺得沒意思了。
健身房用那麼大的折扣誘使你花錢辦會員卡，為何？那是一種“商業陰謀”。
健身房老闆知道你是三分鐘熱度，就設法讓你那有熱度的“三分鐘”儘量熱起來，趁著熱度消退之前把你的錢賺到手。
一 健身房安排的男女教練，那個奔放、性感，可以瞬間激起你的衝動（主要就是針對缺少異性朋友陪的白領）；
二 本來費用是150的，非要強調散客250，是你辦了會員卡才150。（因為人性當中對已得到的東西是不敏感的，但是對可能失去什麼東西是非常敏感的。）
胡雪巖說：“人性就是貪小便宜、怕損失、愛面子。”健身房、洗腳城、商務會所都是創造那種曇花一現的價值。等你成了會員、付錢以後，就像被“綁架”了，被動成了他們的核心使用者。
世界上最善於“綁架使用者”的，是蘋果公司。
蘋果產品越賣越貴，使用者忠誠度在不斷透支。包括蘋果iPhone、iPad，每一款新產品上市，都有一些多餘的或者不夠成熟的功能。但它就是有辦法讓你“一見鍾情”，那是一種誘餌。
激發短暫的快感，之後是漫長的無聊。
可是，很多人還會給蘋果產品曇花一現的價值買單。為何？如果你現在換成安卓手機，一來你要重新適應，學習成本很高；二來你的手機、電腦、iPad之間的那種無縫連線和資料共享的體驗，就會損失不少，更別提你有很多資料在雲端儲存。長期以來，你不知不覺被蘋果公司“綁架”。
亞當·斯密在《國富論》中也強調：按照現在的這種財富邏輯，它一定要生產越來越多的用完即扔的東西，這樣國民財富才會增加。如果生產的都是經久耐用的，經濟增長是沒法實現的。
02
“誘導式”核心使用者
多年以來，商家捕獲使用者的慣常手段，就是不斷提升運營效率、壓低成本、甚至補貼使用者以獲取使用者流量。
低價，是對使用者流量最好的誘導。
因為路越修越寬、車越來越多，高運營效率、低消費價格誘導使用者過來，一段時間內是可行的。
沃爾瑪快速崛起，就是看到了一個大趨勢——開車上班的工薪階層越來越多，他們對價格特別敏感，但不在乎地方遠。
在沃爾瑪創立之前，美國零售業的毛利率是45%才能賺錢，因為在最繁華的地方開商場才有使用者流量，這個成本就特別高了。沃爾瑪做了一個小創新——將商場開到了城鄉接合部，找一些倉庫簡單裝修就開業，大幅降低場租、店租。這樣一來，沃爾瑪在銷售毛利率是15%左右的情況下也能賺錢。
小米CEO雷軍、“股神”巴菲特最看好的Costco（好市多），做法更加過分——任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批准。他們這樣一個大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能突破贏利點。
Costco主要做到了三點：
一 瞄準中產階級，美國有3億人，他們只服務其中5000萬人。
二 店裡商品琳琅滿目，每個產品卻只有兩三個品牌，但非常精緻，使用者不用怎麼思考，就直接選好，節省了很多時間。
三 價格絕對公道，Costco主要賺使用者“會員費”，而會員使用者則得到美國絕無僅有的物美價廉。
沃爾瑪鎖定的核心使用者，是開車上班、對價格敏感的工薪階層；Costco鎖定的核心使用者，是對生活品質、時間敏感的中產階層。這都是非常龐大的消費群體，而且很容易將使用者流量“誘導”過來。
後來，美團、餓了麼也選擇採取類似策略，但他們面臨的競爭形勢已發生很大變化。
平臺之間、商戶之間經過充分競爭，產品價格已經低得壓到骨頭了，平臺、商戶還要不斷補貼使用者以吸納、維持流量。這導致整個餐飲產業鏈，幾乎是整體虧損的。可見，目前開發“誘導式”核心使用者的手段已經沒多少潛力可挖。
03
“享受型”核心使用者
沃爾瑪、Costco以及各種型別的電商公司，基本上要用賬面上可見的好處來吸納使用者，而真正具有強大使用者黏性的，其實是更側重心理影響的使用者服務。
馬雲說過：“服務是世界上最昂貴的產品。”
亞馬遜吸納核心使用者就不是側重便宜，而是服務。亞馬遜在2005年就推出Prime會員服務，當時的會員年費是79美元，2014年漲到99美元。會員享受到的主要好處，最初就是物流免費、而且特別快，包括任意金額免美國境內運費，出庫後美國境內2日送達等會員權益。
後來，Prime會員享受到的服務更加多樣化，比如無限量的電視和電影節目觀看資格、超過35萬本Kindle電子書免費下載以及不時會推出的prime會員專享活動等等。更重要是，形成了龐大的使用者資料能力，通過技術創新實現更加智慧、精準、個性的使用者體驗創設。亞馬遜幾乎所有的產品和服務升級，都是圍繞Prime會員展開的，2017年亞馬遜首次公佈Prime會員訂單量（全年超過了50億件）。
Netflix（奈飛）也是如此，這個世界級的流媒體巨頭市值已經超越迪士尼。Netflix自己投錢製作內容，原創劇集《紙牌屋》曾收穫極大熱潮，Netflix甚至一次性將一整季13集劇集，全部開放給核心付費使用者，這種超預期服務給平臺吸納海量粉絲。
你從Netflix身上可以學到，如何快速吸納粉絲？訣竅就五個字——超預期服務。
所以，Netflix每一次的會員費漲價，都會帶動股價上漲，因為人們不會擔心漲價會流失粉絲，恰恰證實了粉絲有多鐵。
04
“網路型”核心使用者
國內的PE/VC投資人經常問創業者：“做硬體，是否做得過小米？做平臺，是否做得過騰訊？”騰訊是社交平臺，而社交是剛性需求，容易形成使用者黏性，更重要是，不用平臺投太多錢製作內容，使用者本身就能吸納新的使用者。
近日，國內社交媒體領域正在發生激戰。王欣的新創業專案馬桶MT、位元組跳動的多閃、羅永浩的子彈簡訊三個社交產品幾乎同時召開發佈會，“三款App宣戰微信”上了熱搜，而微信無一例外地將他們“封殺”。他們何以敢於挑戰騰訊？
社交媒體是每隔四五年就會出現大機會的行業，背後的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環境下，對新的自我表達方式的訴求。
從QQ、微信最近的公開資料中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前使用者基本已經見頂了，熟人關係鏈已經基本建立，年輕使用者的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。
做社交APP，對於網際網路創業者來說，確實有很大吸引力。不過，要建立一個能夠沉澱海量忠誠使用者的成熟平臺，就要真正理解“網路型”使用者。
“網路型”使用者遵循一個著名的麥特卡夫定律（Metcalfe's Law）顯示：網路價值與網路使用者數量的平方成正比，即N個連結能創造N的平方量級的效益。比如Uber連線了大量的司機和搭車者，形成了一個正反饋迴圈：想要打車的人越多，就會吸引越多的司機加入Uber；司機越多，打車的人就越多。這是一個自我強化的正向迴圈，帶來的不僅是使用者沉澱，更是使用者黏性。而且這個使用者黏性一旦形成，四五年內難以撼動。
針對當下很多新的社交APP崛起、甚至挑戰騰訊，我個人並不看好。
原因有二：
1、從2003年到2013年，騰訊的使用者規模增加了10倍，成本投入則增加100倍。沉澱使用者的高昂代價是繞不過去的，況且，流量現在的價值比幾年前漲了10到20倍。
2、社交網路越廣大、越集中，才越有價值。一個網路每增加一個使用者，原有的每一個使用者的價值都會增加，可能網路規模增長60%，網路規模擴大帶來的商業價值就會增長100%。相反，過多的社交APP嚴重分流了使用者，使用者不能集中起來，也就難以產生穩定、持久的網路效應。
05
“股東型”核心使用者
當今時代，品牌傳播越來越社群化了，即使品牌自己不經營社群，使用者也會創造一些話題，將相關品牌拉進社群、嵌入話題。
主動在社群中發掘、培育核心使用者，就至關重要了。因為在一個品牌的核心使用者身上，一定是存在優越感的，如果你打破了他這種優越感，那麼你的品牌也就沒什麼價值了。
假如你進入一個社群，經常看到的，盡是一些人打嘴仗、蹭資源、拉關係、發廣告，你會不會有“被侵犯感”？這樣，反而會將潛在的核心使用者趕走。
為了杜絕這種情況發生，美國的漢堡王搞了一個活動，如果你退群，我可以送你一個免費漢堡，將近3萬人領完漢堡走了，只留下8000人，給漢堡也不走，這就是“鐵桿使用者”。
社群規模縮水80%以後，粉絲活躍度比以前提高了5倍，這些人給漢堡王提意見、出主意，做口碑傳播，反而讓漢堡王的聲勢更大了。其中很多粉絲不僅是漢堡王的忠實顧客，很多還成了漢堡王股票的持有者。
你一旦跟核心使用者形成了共同認知、利益共同體，可以產生意想不到的商業效果。
舉兩個例子，小米手環和小米空氣淨化器。
蘋果、三星做智慧手環，為何會敗給小米？因為小米一開始就有核心使用者幫忙設計產品。以前的智慧手環功能很多，但都賣不動，因為特別耗電。但小米的核心使用者告訴雷軍，智慧手環只有做成什麼樣子、達成怎樣的價效比，粉絲才會願意購買。後來，小米把手環的很多功能都去掉了，功耗大幅下降，手環可以30天不充電，小米手環開始大賣。
空氣淨化器是一個更難做的生意，因為需要生產和運送週期，如果一次性沒有足夠大的訂單，協調起來會非常麻煩。訂單太散，你不可能一臺一臺製造，一臺一臺運送，這成本多高啊。小米得以開啟空氣淨化器市場，完全是核心使用者在霧霾天裡，不斷炒熱話題，然後組織團購，才使這個生意經營下去。
將核心使用者作為公司的命運共同體，即“股東型”使用者，這是經營核心使用者的最高層次。
小結
經濟學家弗裡得裡克·裡奇海爾得的研究表明：重複購買的顧客在所有顧客中所佔的比例提高5%，對於一家銀行，利潤會增加85%；對於一位保險經紀人，利潤會增加50%；對於汽車維修店，利潤會增加30%。零售和廣告行業一般也遵從一個定律——20%的核心使用者貢獻80%的利潤。
可是，多年以來，網際網路思維一直在推崇“長尾使用者”，即使用者版圖當中80%的部分，哪怕很多使用者基本上只是來湊個數、跑個量，但這類使用者大量增加，也能造就很大聲勢。
可以預期，2019年各個行業將繼續迴歸正常，新使用者大量增長的時代已經過去。
現在，應該重新回到“關注核心使用者”的觀念中來。
要努力將被動的“捆綁式”使用者、“誘導式”使用者，向有態度、有情感、有傾向的“享受型”使用者、“網路型”使用者、“股東型”使用者引導轉變。
始終保持敏銳的好奇心，尊重並傾聽他們。這些核心忠實使用者對產品的需求會遠遠超過普通使用者，並且非常敏感，邀請他們參與產品的設計、製造、營銷等環節，可以獲得他們對於產品功能、情感投入方面的精準需求，這將給公司注入新的發展動能，加速未來的創新突破。
我相信，哪怕將來經濟大環境、行業大背景可能面臨一定程度的蕭條和冷淡，但是，有了強勁的基於核心使用者的“中央軍團”支援，也將不斷出現創新裂變。
