創業公司應該如何正確使用OKR？
編者按：OKR（Objectives and Key Results）全稱是“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統。這套系統由英特爾公司制定，卻被谷歌應用並廣為人知。安格斯·戴維斯（Angus Davis）曾在1999年創辦了聲控自動化公司Tellme Networks，隨後在2007年時被微軟收購。2009年，安格斯再次成立了社交購物營銷平臺Swipely，而在2016年收購團購網站Groupon旗下的Breadcrumb POS軟體後，將Swipely重新定義為餐廳管理平臺，並改名為Upserve。這篇翻譯自First Round Review的文章，原題為How to Make OKRs Actually Work at Your Startup，作者向大家介紹了安格斯在成立創業公司初期如何通過OKR實現高效管理、進一步擴大公司規模，希望對你有所啟發。
2013年， Swipely 員工數量從30名驟增至80名。團隊成員迅速擴大，原有的團隊成員也被重新調任至不同的團隊，不少的成員都有了新的職位和新的職責。隨著公司規模不斷壯大，公司在企業文化、生產力以及各方面的一致性等方面備受嚴峻考驗。在員工數量突破50人後，CEO安格斯·戴維斯（ Angus Davis ）就認為，必須要通過某種管理方式，使團隊成員心往一處使、勁往一處擰，並不斷地推動公司進一步發展。
CEO安格斯·戴維斯（Angus Davis）
安格斯最後採用了廣為人知的OKR目標管理法。這套方法最初由英特爾公司制定，但如今被 谷歌廣泛採用 。在谷歌，OKR要求所有員工將其主要工作職責描述清楚，同時須量化相關工作任務（比如業績成果）。這套方法可以讓公司上上下下所有人都找到自己的工作職責和目標，同時可以通過分數進行相應評估。
但安格斯認為，除此之外，他必須還要根據企業自身情況再加入一些創新元素。安格斯在1996年作為最年輕的員工加入著名通訊公司網景（Netscape），曾參與過Mozilla專案，並作為聯合創始人創立了聲控自動化公司Tellme Networks。過往經歷告訴他，要通過某種管理方式在公司內部實現變革，並不是一件容易的事。
因此，在安格斯眼中，OKR也不僅僅是一個目標管理系統。除此之外，OKR還要作為一種溝通媒介，讓全體人員齊心協力，在良好溝通的前提下朝著共同目標一起奮鬥 。簡言之，OKR成了企業文化的一部分。通過OKR管理方法，Swipely公司也快速實現了跨越式發展，並打破了原有的銷售記錄，實現超過10億美元的營收。
這一切到底該怎樣實現？安格斯認為，一切都不能忽視執行環節。不能認為這是一種好的管理方法，就直接借用過來，畢竟“生搬硬套”的應用方式並不值得推薦。相反，必須要根據公司的實際情況，探索一條適合自己發展的OKR管理方法。
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冷冰冰的首字母，良好溝通的媒介
提到企業內部的一些首字母縮寫，特別是那些和工作業績相關的首字縮寫，大多數人的反應態度都是冷漠甚至是反感的。因此，Swipely在應用OKR的過程中，弱化了行動任務的概念，而更加強調的團隊合作。
當時的事實是，公司內部的確需要通過某種制度或方法來進行管理。“當時的營收並不樂觀，每年只有千萬美元的收入。而我們有許多的員工，大家都需要互幫互助，才能實現共同成功。即便個別的員工非常出色，但也只是滄海一慄。”安格斯說，“因此，要換個角度重新認識OKR，把它當作一種溝通方式，讓所有員工都清晰地瞭解核心目標及任務。”
在Swipely，OKR設定的目標任務都非常艱鉅，同時還有相關細節描述，闡釋目標的重要性，以及該目標和公司的巨集觀目標乃至團隊和個人目標的關聯性等資訊。此外，還要規定三至五個核心關鍵結果，從而引導員工實現該目標（詳見後文舉例）。
當個人目標清晰直接地與公司巨集觀目標保持一致時，會進一步激勵員工認真工作，同時也避免了員工只見樹木，不見森林的消極工作態度。將所有的目標都公開，讓大家都能知曉團隊成員或者其他同事都在執行的專案內容是什麼，這樣也會給員工一種安全穩定的工作氛圍。這樣一來，OKR就會變成人們互相索取資源的一種內建管理方法，或者至少在希望尋求幫助時能夠快速有效地知道誰可以幫忙。
“將所有的目標公開，可以促使員工思考並通過多種方式來尋求其他同事的幫忙。”安格斯說。而Swipely通過這種OKR管理方法，就是要啟用內部的這種對話機制。讓所有環節視覺化、透明化，還可以消除不必要的顧慮，讓大家在工作內容方面更具有創意。只要存在這個前提，接下來就會出現更多有趣的事情。
高效的OKR目標管理系統
安格斯在通過OKR來進行管理時，就確認了OKR在公司內部扮演的角色。它不是直接從谷歌或者英特爾照搬照抄一套管理方法。然而，一種管理方法要行之有效，必須要有其核心所在。就像安格斯說，“每個教堂或寺廟都可能存在不同的信條解讀，儘管存在差異，但其核心的哲學思想卻是保持一致的。”
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在安格斯眼中，高效的OKR管理系統有以下四個特徵：
首先，通過OKR管理系統，可以量化員工業績結果。關鍵結果並不是你計劃執行的一般行動或主觀行動，而應該通過數字來清晰地引導並反饋目前的工作情況。比如，如果瑪麗的工作目標是提高銷售技能，那她的關鍵結果應該是“一週花至少2個小時的時間，跟隨並學習團隊銷售之星詹妮弗是如何進行銷售的”。
其次，讓要員工每天、每週、每個季度都把OKR放在心上，隨時進行對比思考。只有多回顧、多思考才能進一步開發員工的思考能力。保持計劃與實際結果的一致性，可以讓員工養成目標設定的好習慣，同時還可以改變員工思考工作方式和執行日常具體工作的方式方法。“通過這種方法，可以自然地形成一種里程碑，從而讓員工不斷地思考接下來該做什麼，從而進一步向更遠大的目標發展。”安格斯說。
第三，OKR目標不要定得太死板，一定要進行相應延展。完成任務的70%，在大多數眼裡，並不是好成績。但從OKR管理角度而言，這個成績已經不錯了。你在制定目標的時候，要有足夠的“野心”，儘可能將目標設定成自己的極限目標。如果每個人都這樣做的話，大家都會努力思考這個本來就不簡單的問題：要完成這個極限目標，到底該怎麼做？
安格斯還通過以下的模版內容，進一步引導員工科學合理地制定其OKR目標：
保羅，開發團隊成員
目標：交付XX功能，實現互動增長。
描述：通過自主研發的XX，可以讓商戶隨時隨地體驗我們的服務，實現互動增長，在體現產品差異化價值的同時，降低使用者的不友好體驗。
一致性：公司巨集觀目標是打造商戶手中必備的一款軟體，其關鍵結果是，“交付XX產品，實現互動增長，提升銷售業績”。而個人的核心目標是，“在公司巨集觀目標的框架下，完成XX”。
關鍵結果：
在某年某月某日之前，為目標裝置更新alpha版本，並向早期配合進行測試的10名客戶尋求反饋意見。
在某年某月某日之前，提供相關截圖，以配合市場團隊相關產品釋出工作。
在某年某月某日之前，推出beta版本。
在beta版本下，實現XX日活量（DAU）/月活量（MAU）。
最後，每個季度都要進行業績回顧和總結。自從推行OKR管理方法以來，每個季度的第一次全員會議都是圍繞著OKR展開的。“這個想法的初衷，是通過快速回顧上個季度的結果，從而讓大家認識到OKR如此重要的必要性，並且思考如何進一步優化OKR制定。在完成這些內容的前提下，再討論並制定下一季度的OKR目標。”安格斯說。
會議過程中，安格斯還會要求各部門負責人講述其根據既定的OKR目標如何展開具體工作，在下一個季度又該怎樣調整工作計劃。“結束會議後，每個人都要清晰地瞭解公司的巨集觀目標是什麼，以及為什麼要制定這樣的巨集觀目標。”安格斯說。
為什麼要延展目標？
我們都喜歡達標，而很多人都是通過劃掉待辦清單上的具體任務來確認任務完成的。然而，要做到高效地制定目標，永遠不要只侷限於100%。否則，你的努力程度可能會被打折。
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安格斯說：
如果不制定高難度目標的話，那你永遠無法找到正確的問題。
如果你明知道自己的能力，卻只給自己制定一個提升10%的輕鬆目標，這樣的做法並不值得推薦。它給人的感覺是，你只安於現狀，給人一種保在持稍微努力的印象罷了。
“但如果我告訴你，我需要你在工作成績上提升50%，”安格斯說，“你可能就會覺得‘天啊，如果要達到那個目標，那我必須要解決最根本的問題了’，又或者你可能會認為‘我可能需要摒棄過去的工作思路，從零開始重新思考對X或者Y的認識’。這才是OKR存在並應用的真實意義所在。目標制定高一點，你對待工作的態度就會更加認真，從而會進一步激發你的創造力和執行力，真正地實現某個目標。”
死亡之吻：績效考核
大多數採用OKR管理方法的公司，都會在一年一度的業績考核中將各項OKR結果指標納入考核範圍。然而，對安格斯而言，他關心的重點卻大相徑庭。他不關心年底的業績考核，他關心的卻是在整個年度過程中隨時關注OKR執行情況，特別是涉及到補償或獎金的情況。“設計OKR的初衷，不是把它當作對付員工的武器，”安格斯說，“他們是激勵員工、讓員工保持和公司以及團隊目標一致性的一種有力工具。”
比如說，安格斯認為，銷售團隊成員的收入要和實際業績掛鉤，這樣的方法是有道理的。然而，如果把OKR與團隊成員的收入直接掛鉤的話，你可能就永遠也看不到多樣性的目標和結果了。銷售人員可能再也不會給自己設定某個創新目標，並希望通過培訓提高相關人員的銷售技能等。而眾所周知的是，內部的培訓專案對公司的整體發展來說卻是至關重要的。
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這並不是唯一的問題。“如果我們把OKR指標納入年度績效考核的話，那麼對那些希望達標、最終成績卻並未達標的員工來說，就應接受相應懲罰，可能他們最後一點獎金也沒有。這樣就只會讓他們在工作中目光短淺，只顧著眼前的OKR目標“安全穩定”地工作，他們不會去延展自己的目標，也不會主動思考該如何把工作做好。”安格斯說。簡言之，他們會採取保守的工作態度，謹慎行事，寧願不犯錯從而得到基本獎金，也不願斗膽嘗試而突破自己、實現更多的可能性。而這個原因，就是許許多多的創業企業一直停滯不前的根本原因。
把OKR和年度業績考核分離開來，還有其他的積極作用。在Swipely沒有引入OKR管理方法之前，大多數員工都是通過績效考核系統集體地獲得相應獎勵和（或）反饋的。而如今，通過常規的OKR更新和回顧，員工之間以及上下級之間的溝通更加頻繁。而在不斷地溝通過程中，可以頻繁地鼓勵或獎勵員工，員工自身也更能體會到企業認同感。從長久角度來看，這種方式必然是很有價值的。
實際工作中到底如何應用OKR？
在Swipely，每個季度的核心主題也並不只是圍繞者OKR展開的。安格斯每週都要求各業務部門負責人提交工作報告，並且要求他們對其下屬作出類似的要求，清晰地瞭解各崗位員工每週的工作情況。安格斯認為，如果沒有通過提交工作報告實時跟蹤彙報各自OKR執行情況的話，那相關領導人應該承擔失職責任。此外，安格斯與核心負責人之間的高層會議也主要是圍繞這些話題來進行的。
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“每週例會開始之前，我都要求各部門負責人跟我簡要彙報其上週的主要成就，這些成績主要就是過去一週中值得提及的一兩件大事。然後，我就會說‘接下來，再看看你們制定的OKR，截至目前你們取得了什麼進展？現在仍然讓你們頭疼的問題有哪些？在哪些方面你們仍需要外部協助？’每個負責人都會分享其遇到的一兩個困擾難題。通過這樣的方式，會議的開展也朝著正確的方向延續下去。”安格斯說，“因為他們關注的焦點，總是圍繞著如何排憂解難來開展，所以他們從來不覺得開會會浪費其個人時間。”
除了管理層會議之外，安格斯認為引入了OKR管理方法後，也更加容易讓員工專注自己的工作，同時並從他處獲得反饋。安格斯鼓勵員工花時間認真制定OKR，並且要求各部門負責人與員工一對一交談，從而把潛在的各種障礙排除，做到真正的資訊視覺化、內容暢通化。這樣的交流，必須在回顧和討論上一季度OKR執行情況後立即進行，最好在新一季度的第一週之內完成。
此外，Swipely還藉助客戶管理系統供應商SalesForce的服務，引入了 Work.com 系統平臺。通過這個平臺，也可以更好地追蹤員工的OKR進度完成情況。
比如說，如果你的目標是進一步推動增長，那麼你的關鍵結果之一，可能就是去開發線上實時交流功能，從而在一個月之內實現一定量的增長。“當你完成了這項功能的開發並且落地後，那你的關鍵結果就完成了30%。當你完成情況接近於你設定目標量時，那你就差不多完成了60%。”安格斯說。在任一階段，你的專案負責人都可以隨時通過這個平臺瞭解你的工作進展，同時也會了解你是否需要相關協助。
“在每個季度結束時，對工作執行情況進行評估打分也非常簡單，最多隻需要五分鐘。”安格斯說。對各專案標完成情況的評估打分，可以通過關鍵結果中具體單項任務的完成情況打分，從而算出各項平均分。因此，可以量化評估關鍵結果，也是在制定OKR環節中不容忽視的一個方面。
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Swipely引進的 Work.com 系統中，向同事或負責人提出相關反饋的操作也非常簡單。“你可以選中某人，並開啟全新的一對一私密溝通模式，你們可以暢所欲言，就工作中的問題相互溝通。”
在Swipely的OKR管理系統中，提升技能是管理核心之一。安格斯非常重視讓員工拓展學習，特別是值得學習或者是目前掌握不熟練的領域。
“提到技能培養，其實就是持續地推進培訓計劃，”安格斯說，“根據我們現行的管理方法，我們要求銷售團隊的所有人都必須在技能培養方面設定相關OKR目標。這種目標，和他們完成銷售業績的目標不同，是更加關乎於其個人成長髮展的目標。”
在員工培訓方面，安格斯是真心實意地為了員工好。他每個月還會和銷售主管召開定期會議，瞭解各銷售人員在技能開發和培訓方面的OKR目標執行情況，並且探討利用公司現有的可用資源進一步提升並實現快速增長的可能性。
自下而上，而非自上而下
要讓OKR在全公司範圍內有效應用，就需要把OKR當作全體員工的一種有效工具，而不是強加在全體員工身上的一種指標要求。
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公司整體OKR的60%應該靠員工實現，而不是領導層。如果領導層向你彙報工作的時候，都是提前背誦下屬員工準備好的彙報內容，那這肯定不是你想要的結果。
比如說，安格斯提到了公司對員工培訓、特別是對銷售團隊的培訓的重視。“據部分員工反饋，他們希望提升在某領域的相關技能。因此，員工培訓現在成了公司層面最重要的OKR目標之一。而就關鍵結果而言，我們聘用了一名銷售領域的培訓專家，同時還諮詢了第三方顧問，通過他們瞭解銷售團隊必須具備的基本和核心技能，從而以此進行鍼對性的培訓。”安格斯說。
高效利用OKR，實現一致性發展
從Swipely成立之初，所有的收入全部來自於銷售團隊的直接銷售收入。後來，我們通過渠道合夥人成功拓展了公司的營收方式。在很大程度上，都是因為OKR管理系統的貢獻。
如果要通過渠道合夥這種方式來取得成功，那麼從開啟這種合作方式的第一天，渠道合夥方就需要大量的營銷支援。他們不僅需要向潛在合夥人解釋這個專案，還需要藉助相關營銷資料、建立相應的社群群體，同時還要回答相關問題並追蹤相關進展。總之，有一系列的問題和事項需要落實，而並不是所有的事項都是可以提前預知的。
因為OKR管理流程可以規範團隊與團隊之間的溝通方式，所以，藉助OKR管理方式，安格斯可以實現市場營銷目標和渠道合作方需求的一致性。
“我會將市場營銷的OKR目標分享給負責渠道合夥方的主管，並且會保持更新，然後可以直接問他：‘如果我們只需要做到70%的話，那你們就應該沒有問題了吧，對吧？’”恩格斯補充說，“然而，我第一次跟對方分享OKR目標的時候，對方立即就提出了不同看法，並提出了其自身需求。所以，我不得不再回過頭跟營銷負責人商量，‘之前的目標方案好像不行。’”如果沒有OKR的話，我們可能到那個季度結束的時候，都 不會聊到這些核心話題。
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結果：最後渠道合夥方得到了其自身需求的資源，對方不僅需要的是營銷方面的資源，還需要銷售和運營方面的支援，從而實現為公司成功拓展了營收新方式。
安格斯補充說，引入OKR過後最大的變化之一，就是他經常能夠在辦公室從員工閒聊對話中聽到和OKR相關的積極正面的溝通。這是員工心往一處使、勁往一處擰，與公司巨集觀目標緊密相連的標誌。而這樣的局面，更進一步堅定了安格斯的信念，高效利用OKR進行管理，就可以發揮不一樣的作用。
“我們引入OKR管理系統的原因，是因為公司發展到了一定規模，而我或者其他領導層無法也不能夠去獨自權衡和決定每一個抉擇。如今，公司的員工都可以在OKR框架下，以公司利益為前提，做出相應抉擇。而且，他們都可以通過公司提供的系統，不斷地打磨提升自己的專業技能，讓自己在某領域做到鶴立雞群，開啟人生的下一個新篇章。”安格斯說。
編譯組出品。