System/360 大型機差點毀了 IBM ！
IBM斥資50億美元製造的System/360於1964年推出。這些9軌道磁帶驅動器是涉及150個產品的S/360系列的一部分。
如果要列出過去一個半世紀最具革命性的產品，這份清單自然少不了燈泡、福特的Model T還有IBM System/360。這個大型機系列永遠改變了計算機行業，徹底改變了企業和政府的工作方式，提高了生產力，並且使無數的新任務成為可能。
然而在1964年4月7日釋出前的幾年裡，360是美國商業界最恐怖的劇情之一。IBM上下幾乎作出了狂熱的承諾，才得以推出這一堆非凡的機器和軟體。雖然進入到S/360的技術創新很重要，但當初製造和部署它們差點釀成了災難。這家公司經歷了科學政策專家Keith Pavitt所說的“部落戰爭”（tribal warfare）：人們在一家迅速發展的公司中不斷衝突和合作，技術不穩定、在某些情況下充滿了未知因素，不確定性和模糊性困擾著所有的主角。
最終，IBM憑藉龐大的人力和財力取得了成功。它幾乎以一種創業的方式，充分利用新興技術，無論這些技術在這家企業內部處於怎樣的位置。事後看來，這似乎是一項草率的、欠謹慎的工作，執行起來很混亂，卻又大獲成功。 我們生活在倡導創新的時代，因此研究創新如何完成的案例完全表明了我們對這一過程的理解。
到20世紀50年代末，計算機使用者面臨一個看似棘手的問題。如果這個問題得不到解決，它將阻止計算機普及開來，任何生活在資訊時代的想法都將是空中樓閣。
S/360旨在取代IBM的1401大型機，這款大型機當時大受歡迎，但無法擴充套件或升級。
企業組織在大量購買計算機，自動執行許多舊的穿孔卡操作，增加資料處理方面的工作。 IBM 1401的流行表明了計算技術迅速得到採用。從1959年推出到1971年IBM停止使用，這個系列的大型機賣出了12000餘臺。
由於1401稱霸計算機行業，因此它的任何問題都很嚴重。其中一個問題是1401太小了。
使用者們發現這種機器很有用，以至於他們不斷在上面處理更多的工作，因而系統達到了滿負荷狀態。然後使用者有三個選擇：遷移到更龐大的IBM系統，比如IBM 7000；安裝競爭對手的系統；或者購買更多的1401。
這些選擇沒有一個很吸引人。換成更龐大的系統需要重寫軟體，因為舊軟體在不同型別的機器上無法執行。重寫軟體的成本很可能超過遷移到更龐大機器的經濟效益。這種變化還要求對員工進行再培訓或僱用熟悉新系統的新員工。新增更多一樣的系統同樣沒有吸引力，因為每臺系統都需要重複的人員、裝置以及硬體和軟體的維護。客戶想要“可升級”或“能相容”的系統，那樣隨著需求增長，他們可以引入更龐大的機器，但仍運行同樣的軟體和外圍裝置。在20世紀50年代和60年代初期，這是客戶的希望，也是供應商的願景。
IBM面臨的問題比客戶更糟糕。事實證明，1401大受歡迎，紐約州恩迪科特開發了該系統的工程師抵制了波基普西的同仁要求製造更龐大計算機的呼聲，導致這兩隊人馬之間的競爭日趨激烈。一位工程師後來回憶：“競爭實在太激烈了，有時似乎超過與外部競爭對手之間的那種競爭。”波基普西的工程師製造的系統無法執行為1400系列編寫的程式。一些客戶希望從較小的1400遷移到較大的波基普西機器，對IBM施加壓力，要求確保相容性。高階管理層不得不全力應對為五六個不相容的產品系列維持研發，並培訓IBM員工以銷售和維護這麼多系統所需的高昂費用。
後來逐漸達成的共識是， IBM需要認真開發一種系統，以簡化生產、降低研發成本，與越來越多的對手較量時提高競爭力。 如果客戶在20世紀60年代初要升級，就很容易改用競爭對手的機器，因為無論如何他們要重寫軟體。
相容的顯著優點在1960年秋天得到了證明，當時IBM推出了功能更強大的1410來取代1401。1401的軟體和外設與新機器相容，客戶和IBM銷售人員都喜歡這一點。波基普西的工程師即將完成製造一套四臺計算機（名為8000）的工作，它們與7000相容。
為了讓S/360取得進展，T. Vincent Learson迫使IBM內部不同派系的工程團隊通力合作。
製造和開發副總裁T. Vincent Learson（名為Vin或T.V.）負責未來產品開發。他有解決問題的天賦，知道必須迅速採取行動，打破恩迪科特與波基普西之間的對立關係。時任IBM執行長的Thomas J. Watson Jr.後來描述了當時的經過：“為此，他採用了一種名為‘摩擦式互動’（abrasive interaction）的管理手法。這意味著迫使大家交換位置：從小型計算機部門抽出頂級工程師，讓他成為大型計算機部門中最優秀開發團隊的負責人。很多人覺得這簡直跟選舉赫魯曉夫為總統一樣合情合理。”
Learson把負責8000專案的波基普西經理換成了擔任1401和1410工程經理的Bob O. Evans。Evans青睞未來的所有產品相互相容。上任90天后，Evans建議叫停8000方面的工作，兩處都應開始著力“開發一個完整而統一的產品系列。”他還提議未來的所有系統採用一種大膽新穎的基礎技術：固態邏輯技術（SLT），使IBM的機器更具競爭力。
領導8000設計團隊的Frederick P. Brooks Jr.奮力反擊。Evans和Brooks可謂棋逢對手。這兩位工程師在IBM管理工程和產品開發活動方面都有著多年的經驗，都備受員工和高階管理層的尊重。Brooks的職位沒有Evans那麼高，於是Learson請來了前兩年負責高階工程開發部門的Jerrier A. Haddad，研究Evans和Brooks提議的方案。Haddad建議採用Evans的方案，Learson於1961年5月終止了8000專案。
Bob Evans立即要求Brooks制定計劃以開發相容的計算機系列。Brooks大吃一驚，但他還是接受了，隨後兩個工程團隊停止了爭鬥，開始合作。公司裡仍有人反對，但無論如何，已為一種通用系統確定了發展軌跡。
Bob O. Evans建議終止IBM更龐大的8000大型機，改而使用一個新的相容計算機系列。領導8000設計的Frederick P. Brooks Jr.（圖中）竭力反對，但Jerrier A. Haddad（圖右）站在Evans這一邊。Evans隨後要求Brooks研製後來成為S/360的新系列。
Learson還任命生產1400的通用產品部門的總裁John W. Haanstra，領導一個名為SPREAD（代表“系統程式設計、研究、工程和開發”）的內部特別工作組，Evans擔任其副手。Brooks後來加入該特別工作組。1961年12月，該工作組提出了技術建議。
他們的直接上司要求開發五款相容的計算機，名為處理器（定義為計算機，儲存器和通道連線至外設）。一個處理器的軟體和外設與其他所有處理器配合使用。該計劃要求在計算機和外設之間使用標準的硬體和軟體介面，比如磁碟驅動器和連線到計算機的磁帶驅動器之間，那樣安裝新處理器時不必更換外設。這些建議成為了System/360的基礎。
由於好多方面都是新的，處理器無法與IBM的現有產品相容。這是至關重要的一點。改用新IBM機器的客戶必須重寫一次現有軟體，才能使用新系統。
然後，IBM運氣不錯。正如一名工程師所寫的那樣，“幾乎奇蹟般的是，[Evans]對新產品系列的願景被最後一分鐘的技術成就挽救了。1963年中期，波基普西實驗室和恩迪科特實驗室的工程師開始探索這種可能性：在模擬早期的IBM計算機時，為計算機的控制儲存器新增特殊的微程式碼，以提升效能。”這個功能讓1401軟體得以在兩款較小的提議的新系統中執行，只不過速度更快。銷售人員積極支援，高管們開始對研發和製造管理層施加壓力，要求儘早推出新的處理器。
Watson在回憶錄中回憶，他認識到其中的利害關係：
一開始我們就面臨兩個風險，任何一個風險都足以讓我們夜不能寐。首先是協調新系列的軟硬體設計這項任務。我們在歐美有工程團隊，同時在研發六種新的處理器和眾多新的外設......但最終所有這些硬體都要連線在一起。不過軟體是更大的障礙。為了使System/360執行起來始終如一，數百名程式設計師要編寫數百萬行計算機程式碼。沒有人接觸過那麼複雜的程式設計工作，工程師面臨著完成重任的莫大壓力。
第二組問題涉及為新系統制造電子部件。電子部件行業當時開始研製積體電路，新的計算機將塞滿這些新部件。 要做到獨立，IBM就得製造自己的部件。事實證明這條路很燒錢。
最終，包括Watson和董事會在內的公司管理委員會深吸了一口氣，拍板批准了SPREAD的建議。IBM開始了其歷史上最瘋狂的冒險之旅。
IBM無法隱瞞當時的情況。新員工湧向恩迪科特、波基普西以及其他實驗室和工廠。客戶聽到了傳聞，計算機媒體紛紛猜測，GE、霍尼韋爾、Sperry Univac及其他地方的高管都在試圖預測IBM會做什麼。
在IBM，似乎沒有人對新系統的進展感到滿意。在許多情況下，工程、製造、銷售和其他部門的員工每週工作100個小時。工程師們將帆布床搬到了辦公室。Watson順道檢視程式設計方面的進展時，一名工程師吼他出去以便專心工作。堂堂的IBM主席趕忙退了出去。
1964年4月7日，紐約市中央車站的一列火車將記者們送到波基普西，IBM主席Thomas J. Watson Jr.在此正式公佈了System/360。
這一切都於1964年4月7日美國東部時間中午公開。10多萬客戶、新聞記者和技術人員齊聚美國的165座城市，其他人在接下來的幾天齊聚世界各地收聽這一訊息。正如Watson在波基普西的新聞釋出會上宣佈，這是“該公司歷史上最重要的產品公告。”
System/360的44個外設中包括2311磁碟儲存驅動器。每個可移動磁碟組儲存7.25兆位元組。
那一天，IBM推出了令人難以置信的150種新產品：6款計算機、44種外設，包括磁帶驅動器、磁碟驅動器、印表機和控制單元，還承諾會提供使一切協同執行所必需的軟體。媒體資料包足足1英寸厚，描述所有機器、部件、軟體及安裝和操作的手冊超過了50縱尺。
System/360的核心功能當然是相容性。一個日益龐大的資料中心可以安裝一臺小型360計算機，然後升級到更龐大的計算機，無需重寫軟體或更換外設。一旦人們熟悉了系統，就不必再學習更多內容來升級系統。選擇360這個名稱是表示360度這個概念，即涵蓋一切。
在S/360宣佈後的頭一個月，全球客戶訂購的系統超過100000臺。為了對這個數字有直觀的瞭解，同年在英國、西歐、美國和日本，安裝的各類計算機總共也就20000多臺。IBM承諾1965年第三季度首批交付小型計算機，1966年第一季度交付大型計算機。宣佈和發貨日期之間的延遲讓客戶有時間決定購買哪款型號、獲得批准和預算、計劃安裝在哪裡、培訓員工以及完成軟體修復等等。4月份宣佈後，IBM為自己爭取到了兩年的時間來兌現承諾，並使競爭對手措手不及。
從4月7日到該公司開始向客戶交付機器，IBM進入了其歷史上最危險、最緊張、最具挑戰性的時代。該公司花費50億美元（相當於今天的約400億美元）來開發System/360，當時這筆費用比IBM一年的收入還多，最終僱用了7萬多名新員工。每個IBM員工都認為失敗意味著IBM完蛋。
正如Watson後來回憶，“並非4月7日展示的所有裝置都是真實的；有些部件只是木頭做的模型。我們向客人解釋了這點，所以不存在欺騙一說。但這是危險的抄捷徑――我認為做事情不應該這樣，並且深刻地提醒我我們離這個專案取得成功還要走多遠的路。”
Watson派他的兄弟Arthur管理以後的工程和製造。Learson掌管新系統的銷售，“觸怒了我們的銷售人員。”Tom Watson Jr.認為Learson的任務更艱鉅。Watson深為擔憂的是這個風險：客戶改而使用別人家的機器，而不是S/360。
IBM承諾1965年第三季度開始交付首批S/360機器。生產問題幾乎立馬出現了。
隨著S/360訂單數量不斷增加，1965年公司要求製造部門將產量翻番。一名生產經理表示這做不到，結果被撤換。質量下降了。比如說，SLT中的一些電子電路不完整，因此電子無法進入到預期的地方。到年底，質控部門已扣壓了所有SLT模組中的四分之一，生產停滯不前。
IBM在S/360中推出了固態邏輯技術（SLT），這是積體電路的先驅。1965年S/360的產量翻番，導致 四分之一的SLT模組出現了瑕疵。
問題解決後，製造工作於1966年繼續進行，生產了9000萬個SLT模組，而上一年只有3600萬個。IBM在波基普西南部的東菲什基爾新開了一家工廠，這家工廠生產的半導體裝置數量超過全球所有其他製造商的總和。生產線還擴大到了位於佛蒙特州伯靈頓和法國科爾貝－埃索訥的新工廠。
為了解決鐵氧體磁芯儲存器的製造問題，IBM於1965年在科羅拉多州博爾德市建立了一家工廠。但是，日本員工的精湛手藝使得儲存器的生產達到了所需的數量和質量。
事實證明，S/360的鐵氧體磁芯儲存器製造起來也極為棘手。該平面包含1536個儲存器磁芯。
隨著製造活動在全球展開來，協調活動和製造機器方面出現了新問題。Arthur Watson在為IBM管理美國境外的小工廠方面有一定的經驗，但解決工程問題方面毫無經驗，更不用說解決開發和製造方面的重大全球問題了。兄弟倆不是一路人，Thomas要求他解決問題。與此同時，Learson及其銷售團隊希望對產品系列作進一步的改進。Learson和Arthur之間的關係完全惡化了。1964年10月，IBM宣佈產品交付嚴重延誤。
Tom削了Arthur的職，將其職務交給Learson，Learson又請了四名工程經理來解決問題。這四人號稱“四騎士”，他們全權負責在全球範圍內製造S/360並交付給客戶。其中一名經理後來特別指出，他們收集上來的問題“絕對如同噩夢”，“每週七天，每天24小時，從未回家。”不過他們在五個月內解決了好多問題，得以開始如期交付。1966年1月，Learson成為IBM總裁。
面對令人無法接受的生產延誤，Learson請來了Henry E. Cooley、Clarence E. Frizzell、John W. Gibson和John Haanstra，他們解決了全球製造問題，並使S/360重回正軌。
Arthur改而就任副主席。他的職業生涯並不完美，於1970年退休。Tom Watson Jr.在回憶錄中承認，1964年至1966年幾乎一直惴惴不安，為自己對待Arthur的做法深感遺憾。“我為對待他的方式感到羞恥和沮喪......事實上，我們用System/360重塑了計算機行業，客觀地說這是我職業生涯中最大的成功。但每當我回顧此事，就會想到我的兄弟受傷害。”
軟體問題也阻礙了360的生產。軟體開發人員早在1963年被稱為“混亂不堪”。名為OS/360的作業系統很難一次執行多項任務，而一次執行多項任務又是確保S/360快速高效的關鍵。電信和應用程式方面出現了其他問題。程式設計支援成為另一個頗有爭議的問題。
Fred Brook自告奮勇，表示願意鼎力相助，IBM為作業系統專案增派了1000人，這使得公司一年內在軟體方面的投入比計劃用於S/360系統的整個開發的還多。但是派更多的程式設計師參與該專案無濟於事。基於S/360方面的經歷，Brooks後來在《人月神話》（1975年Addison-Wesley出版）深入闡述了這個主題，那本書仍是讀者最多的計算機圖書之一。軟體需要數年才能完成，但最終軟體執行良好，交付延遲得以控制在一個月之內。
System/360送到日本東海銀行。在S/360推出後的幾年裡，市場對計算的需求大幅增長。
儘管成本高、焦慮深，但在1965年（即IBM承諾將第一批產品交付給客戶的那一年），用Watson的話來說 公司靠“某種奇蹟” ，設法交付了數百臺中型S/360。它們的質量並不總是符合原始設計規範。部件短缺，其他部件用不了，充斥著漏洞的軟體分發到許多國家。幾乎每個早期客戶都遇到了問題。
IBM的分支機構招聘系統工程師提供幫助。系統工程師是大學畢業生，通常擁有技術學位，他們知道如何除錯軟體，協助銷售人員銷售和支援計算機。系統工程師出色地解決了S/360的軟體問題，安裝裝置的現場工程師解決了硬體問題。銷售人員安撫客戶，而分公司經理努力保持員工的積極性和專注性。
儘管問題多多，“客戶訂購360還是很踴躍，我們來不及製造，”Watson回憶道，迫使交付日期長達三年。到1966年底，交到客戶手裡的S/360有九個型號，共7700臺。
IBM的競爭對手做出了迴應。美國的Burroughs、GE、霍尼韋爾、NCR和Sperry Rand、法國的CII以及英國的ICT（後來的ICI）推出了與對方的機器相容的系統，但與IBM的機器不相容。第二批小規模的公司決定製造與IBM的系統相容的機器，包括RCA以及歐洲和日本的其他公司，依賴RCA的許可證。
美國宇航局（NASA）購買了多臺S/360，包括戈達德太空飛行中心的這臺系統。在休斯敦的任務控制中心的另外幾臺系統用來監測“阿波羅11號”。
五年後，已安裝的IBM計算機的全球庫存總值已增加到240億美元，競爭對手的庫存總值達到90億美元。換句話說，IBM的S/360大幅增加了市場對計算的整體需求，因而造就了水漲船高的局面。由於成千上萬的企業組織越來越廣泛地使用計算機，該行業在20世紀60年代後半期的年增長率達到了兩位數。計算需求隨之增長，一方面是由於IBM帶來了技術創新，而另一方面是由於使用者積累了足夠的經驗，瞭解計算機在降低成本和執行新功能方面的價值。
IBM也隨之發展壯大，從1962年的全球127000名員工增加到1971年底的265000名。年收入從1964年的32億美元增加到1971年的82億美元。
S/360夯實了IBM稱霸全球計算機行業的地位。由於S/360是20世紀60年代末計算機界的核心，它的使用者自成一體。成千上萬的程式設計師只知道如何使用在S/360上執行的軟體。另外成千上萬的資料處理人員只處理IBM裝置，包括鍵盤穿孔機、印表機、磁帶驅動器、磁碟驅動器和軟體，這些在很多情況下需要數年才能掌握。到20世紀70年代早期，計算界基本上是IBM的天下，覆蓋大西洋兩岸、拉美的新興市場和日本市場。
多年後，被問及IBM是否會再次開展如此龐大的專案時，一名高管大聲喊道： “不，再也不會。” Watson傾向於類似的反應。他在1966年評論時稱：“按照我們的規模，我們再也無法百分之百地投入任何大的新專案。”在360之後，Watson制定了一項政策：“永不宣佈要求我們將超過25%以上的產能專門投入於其中的新技術。”
推出S/360的那一代人在這家公司仍然獨一無二，這個特殊的群體與IBM緊緊地綁在一起。IBM當時不知道他們的產品將如何廣泛地改變世界，但我們確實知道。
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