階段性救火實際上是一個好現象
世界經理人專欄
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01
在利貿諮詢的眾多研究中,有一個很有意思的調查,就是老闆出身和 企業發展狀況 的分析,這兩個維度不能完全掛鉤,但是一定有所關聯,我們盡力找出其中的必然聯絡,給大家一些借鑑。
根據企業產業分佈,外貿企業無非三類,工貿一體,主營產品的純貿易,採購型公司,我們的樣本企業比例如下:
市面上這麼多的外貿企業,都是怎麼發展來的呢?
無外乎以下途徑:
A.製造業工廠老闆在發展過程中獲得進出口權,成立外貿部; B.外貿業務人員在打工過程中積累了一定的資金,獨立創業,或者是soho或者是soho直接轉型為企業,或者直接創辦企業; C.國外公司在中國的採購人員,質檢人員,獨立創業; D.金融,公務員,老師等,轉行創立外貿企業; E.外貿網路,軟體等外貿相關服務企業的人員轉行創業; F.國有企業業務人員或者管理層在原有的企業破產,解題或者改制之後獨立創業; G.最後一類起點較高,企二代脫離自己父母的企業,獨立創業;
02
根據樣本企業老闆的 思維模式 ,做事邏輯等進行評估,我們把老闆分為了三種類型:
技術型
業務型
服務型
請注意,所屬型別並不僅僅與其出身有關,不要認為TA原來是一個業務,就是業務型,或者是一個技術或者生產就是技術型,還與其在企業經營過程中的經歷和改變相關,當然,可能轉變並不會很大。
資料分析後,三種類型的比例如下:
分類標準並不複雜:
我們來分別看一下三類老闆的特點,當然特點就分為優點和缺點,優點不勝列舉,不然他們也不會有一個穩定的收入和團隊,我們今天就不誇了,只來說說其缺點:
1.業務型:性格偏急躁,自己的業務能力不弱,但是陷入到了自己的思維誤區,對業務人員的成長要求比較脫離現狀;大部分思維過於跳躍,這一點在做業務的時候是好事,但是做了管理就成了一個弱點,天馬行空,難以捕捉,自己的團隊一直在追趕卻難以追趕得上;不捨得放棄任何一個眼前利益,忽視了一些長遠佈局; 2.技術型:關羽困局明顯,能力很強,格局較小,凡事都認為自己可以指導,做事保密性強。可能與自己的出身有關,凡事追求完美,不拿到完美方案絕對不行動,這個跟業務型形成激烈的對比,實際山哪有什麼完美方案呢?都是上路後一點點執行完善出來的。 3.服務型:在我們的樣本企業的4.9%的比例中,有14.7%是由業務型和技術型轉型而來,這類老闆沒有明顯的弱點。
經常聽到一句話,我從來沒有大企業的從業經驗,所以,沒有管理經驗。
實際上這句話是不對的,從利貿諮詢的服務中發現,真正重要的不是管理經驗,而是服務意識。
03
首先,我們引入一個概念,企業健康度,評估因素如下:
給企業創造的價值,也就是企業利潤度,資金留存度;
給同事創造的價值,也就是員工收入,員工穩定性;
給客戶創造的價值,也就是客戶滿意度,客戶穩定性;
給社會創造的價值,也就是就業,稅收,是否有環保問題等;
健康度最高得分10分,業務型老闆所經營的企業平均得分6.9分,技術型老闆平均得分6.7分,相差無幾,而服務型老闆的企業很明顯遠超前兩者,平均得分達到了7.7分。
為什麼服務型老闆所經營的企業評分最高?
因為技術型和業務型幾乎都是我們口中所說的特種兵,習慣了自己單幹,或者認為自己其實沒有什麼真正做不好,而與之相反的是服務型老闆更能夠站在一定的高度,發現公司內部體系裡面的問題,通過僱傭某些專才或者尋找第三方來迅速解決問題。
服務型老闆實際上一直致力於構建公司的內部服務體系,而公司內部有很多環節需要服務,所以會出現 階段性救火 ,很多老闆問我們,我們一直在救火怎麼辦呢?
實際上根本不需要驚慌,說明你開始關注企業內部的其他需求了,單幹的時候,關注於自己的小領域的時候根本不需要救火,那個時候才更危險,因為有意識的時候,可能企業已經散了。
階段性救火併不是壞事,但是按照我們對於企業的調研,這個階段不應該超過兩年。
一開始,是老闆一個人救火,而老闆在救火的過程中要致力於建立服務體系,建立相關職能,梳理相關流程,尋找合適的人,按照自己建立的規則和流程去服務於整個企業。
這樣才能真正解放出來。
技術型和業務型向服務型轉型都經過了這個救火的過程。