阿里曾是中國版亞馬遜，但亞馬遜卻難成美國版阿里巴巴
股神巴菲特曾說：投資的關鍵在於有正確的認知。市場從不會等財報釋出後才做出投票，財報資料只是用來印證多數投資人的猜想，能印證則漲，不能印證就跌。
1月30日，阿里巴巴公佈第三季度財報，當季，集團收入同比增長41%達1172.78億元，成為國內首個單季營收破千億的網際網路公司。與之對應的歸屬阿里巴巴集團普通股股東的淨利潤為330.52億元（約合48.07億美元），同比增長37%。
其中，來自核心電商零售業務的營收為人民幣810.55億元，同比增長35%。截至2018年12月31日，阿里在中國零售市場的年度活躍消費者數量達到6.36億，比截至9月30日的統計增長了3500萬。連續6個季度單季增長超2000萬。
雖然，阿里的營收增速不及前幾季，但在每股收益等方面符合市場預期，因此，盤後大漲6.34%。
反觀幾個月前，同為電商巨頭的亞馬遜公佈第三季財報，全球市值第一的它增長僅29%，不及市場預期，盤後股價大跌近8%。
過去，阿里曾被稱為中國版的亞馬遜，如今，亞馬遜卻難成美國版阿里巴巴，一漲一跌間，沒有對比，就沒有傷害。
更糟糕的是，亞馬遜所有線上零售業務的銷售額，同比僅增長15%，而履約成本增長卻高達28.9%，也就是說新加28.9元的投入，只換來15元的銷售增長，典型的高投入、低產出，規模增長不經濟。
此外，在被稱為“企業生命線”的現金流方面，阿里運營活動產生淨現金為648.98億元，同比增長17%，加上多個季度的積累，使其自由現金流提升至513.73億元（約75億美元），縮小了與亞馬遜的差距。
用阿里巴巴集團首席財務官武衛的話說：“核心電商業務的盈利能力，加上本季度75億美元的自由現金流，讓我們能夠對其他重點業務和技術持續投資，推動阿里巴巴生態系統的整體增長。”
也就是說，阿里“手有餘糧，心中不慌”。而走向“高增長—高利潤留存—投資佈局—高增長”的正迴圈，就兩個關鍵“擔當”，一、使用者夠多，能“結硬寨，打硬仗”；二、場景豐富，能“粘住使用者，連橫合縱”。
如此，阿里才能像管理大師德魯克說的“創造並留住客戶”，享受“速度是禮物，規模不是詛咒”，區別於亞馬遜的“主業很苦，前途未卜”。
有人才有江湖，使用者增長是關鍵
網際網路流行一句話：有人才有江湖，沒人只剩漿糊。使用者夠多，平臺就能“居高聲自遠”，使用者不多或離場，平臺只會“又慫又喪”。
資料顯示，阿里中國零售平臺的單月活躍使用者數量達到6.99億人，環比淨增3300萬人，同比增長21%。打破了市場上“人口紅利消失”的斷言，其勢蔚然。
反觀亞馬遜，直到去年，其高管來中國宣講，仍聲稱活躍使用者“3億多”，要知道2015年，它對外公佈的活躍使用者數就已達3.5億，也就是說，3年間，其活躍使用者幾乎未漲，甚至有所下降。
用某大佬的話說：當一項業務只能靠慣性增長時，它就沒法從一個勝利走向另一個勝利。因此，亞馬遜在電商上缺乏上升的動能，只能轉向雲端計算市場，尋求企業級（B2B）業務的發展。
而作為阿里基石的淘寶，從2015年開始就嘗試對不同使用者，按其需求，構造“千人千面”的使用者介面。2017年後形成了極好的使用者體驗。
“所以，我們能吸引大量18歲以下、50歲以上人群。”淘寶總裁蔣凡告訴小郝子。其中18歲以下人群佔比，從2016年的2%上升到去年上半年的11%，而50歲以上人群佔比，也同樣達到11%。同時，所有新增使用者中，又有70%來自於國內三四線地區。
比如，淘寶“猜你喜歡”這個版塊，因為被使用者廣泛喜愛，位置大大提前，從第二頁提升到首頁第二屏；新增“我的頻道”可以幫助使用者方便地管理自己喜愛的市場，將心儀的特色行業收藏在首頁，達成“私人訂製”效果，大大降低了使用者瀏覽成本。
這一切依靠人工智慧演算法，它基於使用者瀏覽、購買、收藏資料，以及阿里中臺娛樂、社交等資料，為使用者繪製精準“畫像”，為他們做介面改造。
於是，淘寶成了每個人“定製版的淘寶”，讓使用者有開啟自家冰箱的感覺：“都是我的菜。”這才是真的會來事、得要領。
此外，隨著“拼團”愈演愈烈，淘寶也迅速升級“天天特賣”。
這時，阿里利用其產業鏈優勢，幫中小製造商在選款、生產、物流、銷售全鏈路提升，與它們結盟，猛增高性價比產品的供應。如此接地氣、會操作，自然贏得低線市場使用者的青睞。
可惜，亞馬遜沒法在英語國家之外這樣深入地本地化。用網際網路評論家王如晨的話說：一開始，它能利用技術、資本、職業經理人力量，高舉高打，覆蓋速度非常驚人。
但這種“猛烈”並不持久。因為文化、習俗、制度等問題，在海外擴張時，它無法突破本地化壁壘，只能眼見著“地頭蛇”吃掉自己的市場份額。
因此，亞馬遜在中國及東南亞市場節節敗退，僅僅守住3億多的使用者，有節流，無開源，沒法享受阿里這樣的網路效應。
按照梅特卡夫定律，網路平臺的價值，隨著使用者數量的平方數而增長。使用者數量上的巨大差距，註定了亞馬遜與阿里的在電商主業上的差距。是的：有使用者，時來天地皆同力，缺使用者，運去英雄不自由。
場景大殺器，超級必殺技
如《決勝移動終端》描述的：現在，消費者是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家裡，車上，走在馬路上，都可以購物。這就需要各種場景粘住使用者，爭奪使用者的使用時間和頻率。
此時，只要場景扎臺型，牛逼的模式無須費勁解釋，就可以跑得順暢；有流行潛質的產品也無須拼命推銷，就能讓人感到針對痛點的創新；有病毒效應的營銷更無須花費巨資，便激盪出自發傳播的感染力。
比如，網路直播流行，阿里便開啟直播，用它搶佔使用者時間。
一個叫“仙女小洋洋”的主播每天直播超過8個小時，一年直播357場，憑藉對產品和消費者對研究，一年時間，粉絲就超過60萬，引導成交超億元。
而帶貨女王“薇婭”，每年消費萬元的鐵粉有上萬人，復購率因此達到9成，創造出網際網路消費的新記錄。
據Quest Mobile最新統計，直播為阿里帶來的流量佔比達9.1%，一年增長超1倍。
同時，針對二次元場景，阿里也協助更多店主經營COS、手辦等衍生品店鋪。結果，雙12開場19分鐘，“三分妄想”這樣的COS服裝店就銷售超百萬元。
如此，場景立得住，使用者穩得住，人們有得看、有得逛、有得買，阿里就能借場景大殺器，搶奪他們的心智資源，不斷粘住老客、捲入新客。
另一方面，阿里系App“全家桶”也成為超級必殺技，它們場景互通，協同合作，彼此導流，也催化出整體生態的力量。
例如，擁有10億活躍使用者的支付寶，它更早一步借紅包、線下支付、共享單車等下沉到低線市場，坐擁大量高齡、低齡人群。
像小郝子身邊的老人家，早在同齡人的宣導下，習慣超市、菜場裡用二維碼支付，再加上子女為他們開通的“親密付”，大大降低了他們學習網上支付的門檻。
幾個月前，當支付寶首頁接入淘系拼團的“每日必搶”，迅速贏得長者們的心。他們鍾情於發現便宜的健步鞋，可以拼團的廁紙、百潔布、拖鞋，從此進入淘寶的世界，一發不可收拾。
一組有趣的資料顯示，下雨天，支付寶線下支付會減少，但更多高齡使用者會選擇在家購物，淘寶的日活躍使用者數會提升不少。
與此同時，飛豬幫匯入愛旅遊的年輕人，淘票票幫匯入愛看電影的年輕人……更多年輕使用者，在“萬能的淘寶”裡找到心頭所愛，玩物尚志，為愛買單。
對比之下，亞馬遜黯然失色。它雖然用137億美元拿下美國的全食超市，拓展了線下場景，但在線上，它實在形單影隻，沒有強大的“盟軍”覆蓋支付、娛樂、旅行等場景，反哺它的電商業務。
於是，缺乏生態張力的亞馬遜，電商業務雖佔比51.8%，卻不得不依賴雲端計算為投資人制造“市夢率”。
結果就是：阿里在生態圈裡天天向上，亞馬遜獨木難支變得很喪。
一句話，主業不牢，地動山搖，主業做對，事半功倍。
如今，全球市場寒冬，阿里抓住一切機會為自己的電商主業築起高牆、加寬護城河，換來它40%以上的增長。以此，尋求輾轉騰挪的空間，逆勢佈局，穩住根基。如印第安諺語說的：再暴烈的風也吹不倒根深的樹。
目前看，亞馬遜要在電商主業上繼續佛系下去了，畢竟連創始人貝索斯都說：亞馬遜終會失敗，我們的工作是儘可能拖延它。
原來那個侵略如火的亞馬遜不在了，真的不必懷念它，畢竟還有阿里這樣的新巨頭突擊猛進，驚喜不斷。截至1月31日收盤，阿里市值達4360億美元，超過騰訊，重登國內“股王”寶座。