學會這6點，你就是下一個“印度合夥人”
【獵雲網（微訊號：）】3月19日報道（編譯：福爾摩望）
編者注：本文原作者Anil Advani是跨國科技公司Inventus Law的創始人兼總經理。他曾接觸過逾3000家初創公司、天使人和創始人，涉及約500筆融資或收購交易。
雖然大部分時間都生活在帕洛阿爾託，但我也在與數百家印度初創企業進行著廣泛的合作，幫助它們在矽谷紮根，給它們介紹美國合作伙伴。從業經驗告訴我，這兩個技術領域的技術領導者對待業務的方式是非常不同的。隨著印度科技生態系統的重要性不斷增加，對於矽谷公司來說，理解這些差異並從中學習是很重要的。畢竟，印度現在是Uber的第二大市場，亞馬遜和其他科技巨頭也正在印度大舉投資，利用日益增長的機會。
以下是印度企業家精神的幾個特徵，任何想拓展到印度市場的人或企業都應該瞭解一下。
節儉
在印度，大多數企業家在成長過程中都抱著少花錢多辦事的理念。儘管各地的創業者都專注於建立自己的企業，但印度創業者更傾向於依靠自己的創造力和推銷技巧，將自己推向更高的水平。大多數印度創始人習慣於節儉式部署，以便在可支配的資源相對較少的典型競爭環境中完成任務。當他們融資到第一筆100萬美元的種子資金時，他們不會把錢花在房地產、桌上足球、更高的薪水或升級的辦公室上；他們對自己和他人的支出都很保守。在新興市場競爭的矽谷創始人可以借鑑這種方法。
接受過官僚主義洗禮
在印度生態系統中，監管框架和投資週期並不如矽谷成熟。矽谷的競爭對手擁有一個非常發達的基礎設施，擁有成熟的法律、稅收和監管體系。與矽谷的競爭對手相比，不得不從一開始就與印度官僚打交道的經歷，使得印度創始人的談判和討價還價技巧變得更加強硬。當然，這也提高了他們的直覺，因為他們不太可能信任這個系統，不遵守晦澀難懂的規則和不合邏輯的程式代價可能是會令人望而卻步的，有時甚至是致命的。
創始人面臨的官僚主義挑戰遍及整個創業生態系統，比如不得不依賴缺乏經驗的法律和金融專業人士，應對要求苛刻和過度擴張的投資者，以及對系統、流程和道德總體缺乏信任。培養克服這些挑戰的耐心讓他們早就做好了戰鬥準備——如果他們能對付印度的官僚主義，他們就能接受世界上的任何挑戰！ 美國技術領導人應該要學會更耐心，利用當地資源和專家來處理許多當地問題，而不是試圖套用在美國行之有效的方法。
追求完美
儘管許多矽谷和印度創始人都是從工程師開始做起，但印度人通常比美國同行擁有更多的工程知識，卻缺乏商業專長。在印度，產品開發更多涉及工程設計，而不是以消費者為中心；在每一個錯誤和問題都解決之前是很難看到產品上市的——這是一個與美國截然不同的模式。在美國，產品通常需要在某個日期上市，然後根據消費者的反饋進行必要的更新。這樣的模式是好是壞很難分清，但是兩個地區的領導者需要互相學習，在創造完美的科技產品和使其適應消費者需求之間取得合適的平衡。
瞭解不同市場的需求
印度的商品營銷、定價和消費方式與美國截然不同。印度執行長更關心價格差異，因為大多數創始人在印度創辦自己的公司之前都曾在矽谷工作過。他們有兩個市場的視角：在美國和歐洲市場製造與銷售科技產品，以及為新興市場的消費者改造相同的技術。
因此，相對於矽谷創始人，他們擁有著獨特的優勢，而矽谷的創始人則不理解新興市場消費者的產品需求。例如，WhatsApp在印度和其他發展中市場的社會商務中佔據了很大一部分份額，尤其是在中小企業領域，而在美國，WhatsApp的交易量很少，因此，美國消費者會很少對此進行創新或開發。美國科技創始人需要更深入地瞭解印度中小型企業的運營情況，以便生產滿足其獨特需求、挑戰和機遇的產品。
更國際化的視角
印度執行長的視角和經驗往往更國際化。他們經常參加世界不同地區的會議。印度創始人和早期科技公司在向遠東、非洲、中東和歐洲的較小市場擴張方面更加積極。矽谷公司在考慮國際擴張之前往往會等待更長時間。事實上，大多數矽谷公司甚至不會冒險離開灣區，直到他們完成了C輪或D輪融資。這是我所認為兩個地區公司合作的最佳機會之一——當你有多個團隊深深瞭解你所追求的不同市場時，將一家初創企業發展成一家全球性企業會更加有效。
反隱身
每個人對社交媒體在商業中的地位都有不同的看法，但印度執行長會通過社交渠道保持緊密聯絡。這就是他們分享資訊的方式，他們對此並不害羞。初創企業需要宣傳，當你是一家年輕的公司時，任何宣傳都是好的宣傳。你可以看到許多印度種子公司的創始人在會議上談論他們當前和未來的計劃，並且非常開放；印度科技生態系統中的每個人都知道一家初創企業何時獲得種子融資，何時釋出測試產品，何時僱傭關鍵員工，何時達到某某里程碑。你所要做的就是出現在班加羅爾的一個雞尾酒會上，然後你就會聽到任何你想了解的年輕初創企業的最新訊息。相比之下，矽谷公司即使在融資了多輪種子資金後，也傾向於在更長時間內保持隱身模式，創始人直到進入更晚階段時才會“現身”。
印度的創始人也非常團結，他們傾向於通過建議、反饋和多次初始投資來互相幫助；大多數時候他們都在社交媒體上聯絡，這樣他們就可以和別人分享他們的知識和參與。我幾乎每天都在Facebook主頁上看到創始人的帖子，他們就自己的產品和風險尋求想法和反饋，並得到其他創始人的熱切和深入的參與，包括許多經驗豐富的企業家。在矽谷，至少更成功的創始人傾向於保守祕密，只參與他們投資的公司或持有股份的公司。他們不想在社交媒體上公開分享他們的知識和建議，也不願過多互動。希望在印度做生意的矽谷執行長們應該準備好在印度社交媒體上不斷進行宣傳和互動。
科技是有競爭性的，它充斥著驚人的想法、創新者和人才，而且它不再侷限於矽谷。世界各地的創始人都非常有動力。隨著行業的全球化，加州最優秀和最聰明的人可以向印度執行長們學習，因為他們對商業和科技有著不同的、更全球化的觀點。