如果迅雷12年和YY一樣流血上市，結果會不一樣嗎？
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文/程天一
監製/潘亂
來源：亂翻書（ID:luanbooks）
迅雷是PC時代裝機量第二大的軟體，卻一直沒找到自己的商業模式。在08年和11年，兩次錯過上市機遇。後來迅雷的投資人晨劉芹回憶：
“在迅雷準備上市期間，遇到太多我們意料之外的事情。有人舉報我們版權，對手更改財務審計準則，加上VIE風波，一波三折，每次剛平一個事情又起一個事情。 迅雷這個事情給我們長了教訓，YY上市的時候也有很多分歧，我們的意見是趕緊上，不能等，一等就又黃了。”
迅雷是PC時代裝機量第二大僅次於QQ的桌面軟體，2006年使用者數就已經突破1億，2013年使用者數超4.6億。其早期團隊以百度出來的工程師為主，他們關心技術和使用者需求，讓迅雷成為中國網際網路少有的、真正技術創新的公司。
然而迅雷卻一直沒有找到真正屬於自己的商業模式。把技術應用到下載，從實踐來看有極大缺陷，受到法律一系列限制。基於核心能力延伸的產品，狗狗搜尋也因為盜版內容，難以變現。迅雷看看在技術上刻舟求劍，反而不如暴風影音做得好。迅雷遊戲則因為管理層分歧，沒有獲得好的流量支援，幾款遊戲慘敗後捨棄了。移動網際網路視窗剛開啟時的幾次機會也被迅雷完整錯過。
沈南鵬說資本可以改變遊戲規則，現在回頭來看，迅雷後來衰敗跟他兩次失敗的IPO密切相關。在2008年、2011年，迅雷發展最迅速的階段，由於金融危機和支付寶事件等因素，他們嘗試IPO都未能如願。最終在2014年被小米投後講了CDN的故事才成功上市。
2012年的YY，跟迅雷一樣都是雷軍和劉芹投資，同樣面對資本市場遇冷，卻選擇腰砍價格上市（YY最後一輪估值9億美金，IPO市值6億），後續市值獲得了極大地增長，還孵化出虎牙和BIGO等新業務。迅雷14年上市時已經錯過了移動網際網路，創始人程浩和鄒勝龍也先後離開迅雷，上次迅雷被大家關注還是17年底玩客幣帶來的股價大起大落。
關於迅雷的衰敗，創始人和媒體有過多次覆盤。本文旨在提供一些新的事實和視角，來闡釋這家十年前有技術、有分量的公司為何屢屢錯過機會。
一、迅雷的技術
團隊的背景
迅雷的早期團隊帶著濃重的百度基因，下載需要全網爬內容庫，和百度的核心能力相似：
1. CEO鄒勝龍在矽谷期間就和李彥巨集有交往。後來李彥巨集先歸國創辦百度，還回矽谷和鄒勝龍長談探討商業模式；
迅雷聯合創始人程浩
2. 另一位創始人程浩，經鄒勝龍介紹於2001年加入百度，在企業搜尋部（Enterprise Search）任高階技術經理。2003年鄒勝龍回國，他就離開百度到深圳創業。2005年百度上市，在前一年把企業搜尋部給砍了，一批百度工程師南下，到深圳投奔程浩。
3. 最初兩任CTO林應明和李金波、基礎研發副總裁段暉等人，也都是從早期百度過來的。
技術牛逼在哪兒——技術積累
迅雷技術本身的價值在應用，技術也在應用的過程中得以積累。
1. 迅雷的早期投資人周鴻禕： “坦率地說，迅雷早期的技術並不是特別先進。他們的理念很好，但技術沒有現在打磨得這麼成熟。”迅雷被投公司的CEO也認為：“迅雷技術最厲害的地方在於積累的時間長。”
2. 鄒勝龍和程浩最開始探索的是分散式郵箱，以解決當時郵箱附件只能接受最大6M檔案的問題。之後他們看到網際網路寬頻的普及，才轉向下載。
3. 迅雷始終重視技術：創始人鄒勝龍和程浩，都是技術背景；早期為人所知的高管，李金波和李峰，都是技術相關負責人；後期的劉智聰和敬宓，是兩位首席工程師。2007年穀歌投資迅雷，谷歌大中華區投資併購總監宓群解釋其正是看中了迅雷的團隊：“300人中有200人是技術人才”。
核心技術鐵三角
抽象來看，迅雷的技術是一個大賬本和一個大的排程器，最底層的原理是分散式。圍繞這三個概念，迅雷在長期技術積累中建立了核心技術鐵三角，幫助達成當時頻寬條件上分散式下載的最優解。
1. 爬蟲：抓取內容IP庫，內容是使用者下載的目的
迅雷做的事情抽象來看和搜尋一樣，首先都是爬蟲。下載要知道內容在哪裡，就需要在全網爬取內容，通過對內容的查詢和ID化來做標註和排序
迅雷每天都在更新內容庫，但是庫裡儲存的並不是內容本身，而是ID和它的賬本，和百度搜索引擎把內容變成連結
當下載需求產生時，就查賬本，看這個要下載的內容在全網有多少。中間又涉及到很多複雜的原理，比如有假名、同名等一系列的干擾，要確定內容本身還需要知道它的位置。
2. 傳輸：知道了內容在哪裡，需要設計傳輸路徑和誰來傳的問題
迅雷的核心技術是並行傳輸，每個使用者傳內容的一部分。本來序列是一個檔案從頭傳到尾，現在就通過大量並行直接量級式提升了傳輸速度，更前沿的量子計算本質上也是並行的原理
當有內容請求時，迅雷能迅速通過CID定位找到所有有這個內容的地址，並把這個內容進行切片的規劃處理，然後有不同的路徑傳輸給同一個使用者
這種傳輸是分散式的，不是點到點的傳輸，是多點對單點甚至多點對多點的傳輸
路徑中間還涉及不同的運營商，聯通、移動和電信之間很多內容是不通的，這些都被迅雷解決了
3. 儲存：迅雷的“法務部門”，經常打官司
海量內容全部用迅雷自己的伺服器儲存不經濟，因此一部分內容切片儲存在使用者的電腦裡，切片單個檔案儲存在使用者電腦裡是打不開的，要經過迅雷體系的拼裝
有一些內容由伺服器來快取，如果完全靠調取使用者的儲存資源，就變得和BT一樣，種子丟失或者種子內容源伺服器出現故障等問題就會影響下載體驗
迅雷伺服器會有一些熱度內容的儲存，因為最熱的內容被下載的機率最高
二、14年前的迅雷與QQ
QQ是PC時代裝機量第一大的軟體，迅雷是第二大，2006年使用者量達到1億，2013年超過4個億。
PC時代不同時期裝機量巔峰的產品
分散式即時廣告
1. QQ做即時通訊，看起來很簡單，但是在億量級的使用者數下就變成了很重要的技術。在大體量人群下，資訊傳輸也是錯綜複雜的，所以騰訊也積累了很好的分散式技術。QQ是社交產品，使用者停留時長非常長，一直對著聊天介面輸入內容。這個介面的商業價值非常大，給自己產品引流的效果也非常好。
2. 俞永福聊過迅雷下載解決的需求：
PC時代很多人都會用的一個業務叫下載，並且使用時間是在晚上睡覺的時候，因為用迅雷掛著下載不影響你的體驗。PC時代你會發現有線上和非線上這兩種使用場景，需要線上時把非線上的需求滿足，所以要用迅雷把很多電影下載下來。
3. 迅雷技術價值難以轉換成商業價值：一，這是個工具，使用者“掛著下載”和晚上睡覺時使用，導致在介面停留時長很短，下載都在任務後臺進行，迅雷難以通過分散式即時廣告大規模變現，2010年，迅雷的線上廣告收入為2497萬美元，而騰訊的網路廣告收入是2億美元。二，使用者的目的又太明確，目的是直接獲取內容，而這些內容在中國環境裡大部分都是盜版。
4. 廣告就是關注時長，關注時長越長，廣告展現的次數越多，產品價值也就越大。百度和QQ是泛資訊的池子，可以根據聊天的內容或搜尋關鍵詞推送不同的廣告，精確性很高。但在迅雷上的下載行為，只代表對多媒體內容的喜好，跟廣告很難匹配——內容消費不代表商業意向。
馬化騰和鄒勝龍
在05年，迅雷跟騰訊還是一個級別的公司，因為同處深圳，不乏騰訊員工上市後賣完股票跳槽加入迅雷的案例發生。兩個產品後來迥異的結局，最大的影響因素還該在創始人身上尋求答案。
1. 2007年，迅雷意識到使用者把自己當做一個工具，和QQ這種IM在使用者時長上有較大差距，開始傾全公司之力開發迅雷6，試圖轉型。這個版本的迅雷想做成外掛版的Facebook，增加SNS功能，推出了“雷友成長計劃”，鼓勵使用者像“掛QQ”一樣，“掛”迅雷客戶端。
網友吐槽雷友成長計劃
2. 馬化騰和鄒勝龍都對產品的細節、使用者的需求有感知。但是馬化騰並不會去設計一個產品原型或是直接參與到具體執行中去。迅雷6由鄒勝龍親自下場，指導開發，結果卻異常失敗——鄒勝龍對分散式的理解很深，對Web產品的理解卻不夠；同時CEO直接介入，反而成為了整個專案的阻礙，影響了產品團隊的決策動機。最終迅雷6被砍掉，變成迅雷5.9，很多使用者壓根沒安裝過。
《凱旋》停止運營公告
3. 馬化騰喜歡提前兩年去判斷騰訊要進入那些領域，佈局之一就是遊戲。騰訊從代理切入遊戲市場，挑了在韓國火爆的《凱旋》，簽約費花了30萬美元，還在上海組建了一個運營遊戲的分公司，花的都不是小錢。結果由於遊戲自身缺陷和普遍的頻寬限制，最後以失敗告終，又把上海分公司裁撤，運營部回到深圳。代理失敗之後，騰訊又嘗試自研。其投入了數千萬的《QQ幻想》在2005年推出，一開始公測有66萬用戶。然而高開低走，沒有獲得預期的成功。這兩次失敗的嘗試，背後是2005年前後的千萬甚至億量級的資金投入。
4. 2008年，迅雷也嘗試自研遊戲。然而鄒勝龍並不堅決，程浩出去投資和帶領獨立的遊戲公司。實際執行過程更是困難重重，根據早期員工在知乎上的回憶：“當年迅雷遊戲找我們要流量的時候，大老闆（鄒勝龍）答應了，但實際處理的時候我們會有很多規則、條件（比如使用者體驗）來擋掉，讓寶貴的資源用於自身專案發展。”
和QQ旋風的競爭
1. QQ旋風2006年11月推出，一切功能向迅雷看齊，和超過5億註冊量的QQ客戶端捆綁在一起，攻勢強悍。
2. 迅雷在產品上的應對是相容BT，推出離線下載服務。收費離線下載服務在2009年末推出，收費10元/月。在此之前的迅雷是封閉式的，在2007年面對QQ旋風的競爭後才開始逐漸開放，相容BT，更好地利用使用者規模優勢。
3. QQ旋風在2010年4月跟進離線下載，馬化騰還在微博上向網友表明：“這一服務未來將向全員免費開放，並且不會設定收費專案。”
馬化騰談QQ旋風免費
4. P2P下載，在競爭上天然偏向使用者數多的哪一方——迅雷在速度上一直堅持很大的領先，旋風50K/秒，迅雷150K/秒。大量的BT使用者湧入迅雷，其下載時長始終佔據市場第一。到2014年，迅雷的市場份額保持在74%，QQ旋風已經下滑到6%。
三、迅雷錯過的機會
能力延伸兩個失敗案例
1. 狗狗搜尋是爬蟲技術的落地，當時一天巔峰1億搜尋次數，但是商業落地場景不如百度。一，搜尋的大部分內容都是沒有版權的，盜版內容天然面臨著法務和監管風險，百度的搜尋引擎也是一樣。二，CEO鄒勝龍想在狗狗搜尋上建立競價排名的商業模式，但是狗狗搜尋的是多媒體內容，和百度的泛搜尋不同，搜尋詞價值被錨定在多媒體內容上。
2. 泛搜尋引擎的貨幣化其實非常簡單，只需要接入百度的變現引擎或者Google AdWords就行了，後來騰訊的搜搜、微軟的必應都是這麼做的。
3. 2008年做迅雷看看，迅雷又一味追求通過P2P技術降低頻寬，自己做解編碼提高壁壘。結果P2P緩衝時間太長，體驗上無法和直接用伺服器播放匹敵。程浩自己也回憶說“反而像優酷那種直接用網頁+Flash的簡單粗暴最好”。
PC錯過的三個機會
1. 不屬於迅雷的機會：瀏覽器
要應用爬蟲的技術積累，就要做搜尋，搜尋的上游就是瀏覽器。迅雷著手去做瀏覽器時的狀況是IE一統天下，360能打仗，用著所以拿到了一小部分市場份額。迅雷要做三級火箭，用瀏覽器推搜尋，特色是這個瀏覽器沒有連結不能下、沒有視訊不能播。然而這個想法最終沒有實現，原因有兩點：一是覺得自己做的不夠好，技術不夠成熟，最終沒有放出來。另外是早期投資人周鴻禕有很強的的危機意識，威脅鄒勝龍不許做瀏覽器。
這個戰場要廝殺，360有這個基因，迅雷是磨出來的技術，沉澱和積累，缺乏慘烈拼殺的經驗。
迅雷網遊
2. 屬於迅雷的機會：遊戲
端遊流行的時候，誰下過什麼遊戲、玩過多長時間，迅雷都有完備的資料和追蹤，也在聯合運營上賺到了錢。
迅雷失敗有兩點原因：一，鄒勝龍覺得遊戲太低端，技術公司不應該搞遊戲，所以在遊戲的策略上，一直只派了一個小分隊，進展緩慢。二，程浩強烈建議下，2008年分出來一個公司叫迅雷遊戲，程浩親自管理，反而讓迅雷遊戲更難以享受到迅雷的流量資源，做了幾款遊戲都遭遇慘敗，遂招了高管來做管理，程浩淡出。
2007年程浩找過網路遊戲資訊社群多玩網洽商合併，以網遊社群+下載+運營的概念合併上市，但多玩網沒有接受。VeryCD也在2010年前後做網頁遊戲很成功，年利潤超過一兩個億。
3. 秀場直播
早年間很多網民都是使用下載軟體獲取情色資源，很多迅雷使用者都是孤獨寂寞冷的宅男，秀場直播所需要的流量迅雷有，跟YY和9158的使用者屬性較搭。
後來迅雷也上線了直播https://live.xunlei.com/
移動網際網路的半張船票
迅雷轉型移動有兩個問題：一是沒想到移動來得這麼快，二是沒想到PC被移動取代得這麼快。
移動網際網路上，迅雷也有三個機會——多媒體內容、遊戲和應用分發。
前兩者迅雷幹不來，應用分發是迅雷真正的機會。
1. 多媒體在本質上是內容，方三文在2011年認為內容源沒價值，渠道有價值，今天來看是一個錯誤判斷。內容的購買或生產才是關鍵，今天愛奇藝、優酷和騰訊視訊都在瘋狂買內容。而內容採買是需要眼光的，這不在迅雷的能力覆蓋範圍——“老大是技術型的人，也容不得公司出現這個方向的人”。
2. 端遊時代，迅雷好歹還有完備的資料和跟蹤，到了移動裝置，連資料也沒了，就更難做了。團隊上，迅雷缺少遊戲內容的人才，歸根到底還是對遊戲不重視，沒有做方向突破的決心。
3. 移動網際網路還剩下半張船票在軟體分發上。91無線2011年成立，2013年12月被百度19億美元收購。UC也以很高的價格賣給了阿里。而手機迅雷到2013年4月，才意識到移動應用不需要下載工具，開始轉型內容平臺入口，也不是完全的軟體分發。
4. 根據林軍在《我認識鄒勝龍》裡的爆料，迅雷曾無限接近買下豌豆莢，但最終豌豆莢賣給了UC。程浩自己也覆盤過：
坦率講，我們當時對應用市場這個機遇沒有看的太清晰，基本上就是抱著試一試的心態，既沒有投入優勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺得體驗還不夠好，又碰到一些使用者投訴的時候，再加上我們當時主營業務有一些壓力，基本上就把這個專案擱淺了。一年以後當我們看的更清楚的時候，我們也投入重兵重新啟動這個專案，但當時已經是紅海了，360手機助手已經很大了，百度和騰訊也都開始重點投入，機會視窗一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最後放棄。
四、兩次失敗的上市
2008年金融危機，腰斬估值
1. 根據搜狐科技頻道的報道，迅雷2007年11月的招聘啟事表示官方預計將於2008年在美國納斯達克上市，然而環球金融危機在這一年爆發。在同年的迅雷正版釋出會上，鄒勝龍表示，“由於美國國內經濟狀況不理想，大多投行認為迅雷在美國上市的大門已經關閉。”
2.2008年到2010年是迅雷商業成長性最好的一段時間，2009年實現全面盈利，增長率是76%。其實這是很好的上市節點，鄒勝龍自己也表達過後悔。
3.迅雷天使投資人周鴻禕當時稱自己沒有聽說過迅雷赴美融資。“我認為迅雷短期內不會上市。迅雷還沒有建立合理的商業模式。”周鴻禕坦言，其認為迅雷很多地方還沒有做好。“上市不是目的，只是手段，最終還是把網民服務做好。”
2011年歐債危機與支付寶事件
1. 迅雷團隊並不擅長講故事，2011年前期溝通不充分，被認為是一家線上視訊公司，當時的國內媒體也都這樣定位迅雷。
2. 迅雷7月份準備IPO，歐債危機惡化和美國經濟疲軟，致使資本市場冷淡。同時馬雲私有化支付寶，被雅虎2011年5月份釋出的財報披露，導致美國資本市場對中概股信心受到重創。迅雷的IPO定價和ADS發行量不斷下跌，迅雷的估值區間從15億-20億，調到10億-15億，最終鎖定在7億。在路演中，僅獲得三倍認購。
3. 當時錨定的基石投資人投資人紅杉要求砍掉一半的價格，鄒勝龍覺得迅雷價值被低估，但又沒有足夠的時間來彌補IPO份額的通脹，在管理團隊已經到達紐約的情況下，鄒勝龍最終決定第二天不去納斯達克敲鐘。
4. 晨興資本劉芹的回憶：“在迅雷準備上市期間，遇到太多我們意料之外的事情。有人舉報我們版權，對手更改財務審計準則，加上VIE風波，一波三折，每次剛平一個事情又起一個事情。 迅雷這個事情給我們長了教訓，YY上市的時候也有很多分歧，我們的意見是趕緊上，不能等，一等就又黃了。”
劉芹評價2014年迅雷上市
5. 2012年6月YY啟用“歡聚時代”新公司品牌。2012年10月，正式遞交IPO招股書，計劃在納斯達克上市，募資1億美元，程式碼為YY。按照最後一輪私募融資規模估算，歡聚時代估值近9億美元。然而公司IPO後的市值僅為6億美元，當時營收和使用者還在高速增長，2012年的總營收在8億元人民幣左右。這一市值顯然是壓低過的，為了在對中概股一片質疑的美股更穩妥上市。
360、YY 市值變化
6. 360團隊強悍，面對大環境是發狠，對著幹；YY面對大環境是認慫，先上了再說。最後的結果倒是都比迅雷好，在2013年行情變好的時候都慢慢漲起來了。
迅雷自己為出一口氣，選擇不上，反而是三家裡面最差的結果。
如果迅雷12年和YY一樣流血上市，結果會不一樣嗎？
