給員工幸福感的企業：都有這三種“能”
- 為什麼說在今天的時代，企業增長的意義，需要被重新定義？
- 為什麼說能持續成功的組織，一定能很好地管理員工的獲得感和慾望？
- 為什麼說使命型組織一旦形成，就具有巨大的能？
- 如何幫助自己的企業員工獲得更持久的幸福感？
- 如何通過自下而上的管理，來釋放每一個人的能力和組織的潛力？
……
這一系列關於問題，都將在本篇，一一揭曉。
本文作者許正，是國內知名的 領導力 發展 專家和總裁教練，他在企業管理和教練領導者的實踐中，總結並提煉出啟用組織，給員工幸福感並讓組織獲得真正意義上增長的三種“能”，相信會對很多讀者的認知都會帶來新視角…
增長的意義，在今天的時代，需要被重新定義。而這個意義，正是幸福感本身。
Part 1：為什麼需要重新定義增長的意義？
我們生存的世界，應該是一個有意義的世界，而這個意義本身不是被物理世界所定義，是被人的感情和感受所定義的。這個感受，就是增長的意義。
增長的意義到底在什麼地方？企業的發展、人類的發展、國家的發展，乃至國與國之間的相處，到底應該遵循什麼樣的原則呢？事實上，人類最終追求的是一種幸福和快樂。
所以，幸福感是每一個個體、組織乃至國家應該追求的終極目標。如果回到這個意義上，我們會看到，幸福感應該遵循兩個基本的經濟學公式：
幸福感的經濟學公式：
H = A(m,s)/D （1）
A = m × s （2）
分子為獲得 A，它是物質獲得 m 和精神獲得 s 的函式，是乘法關係；分母為慾望 D 。
這兩個基本公式闡釋的道理非常簡單，什麼樣的人會感到幸福呢？分子越大分母越小幸福感越強，也就是獲得越多但慾望越小，你的幸福感就越高；反之我們獲得少，但慾望大，就感到非常不幸福。
如果用這個公式，來檢驗我們的個人乃至組織的發展，就會發現：
一個持續成功的組織，它一定能很好地管理大家的獲得感和慾望，而這個獲得又包含了物質和精神獲得。
所以，在這個幸福感公式裡，精神層面有兩個要素——精神獲得和慾望，而物質層面只有一個要素，那就是物質獲得。
如果一個組織一味強調慾望，那它擁有再多也不會感到幸福；如果一個組織主張物質和精神同時獲得，並管理好慾望，甚至降低慾望，那這個幸福感就會很高。
看看當今世界，很多看起來強盛的國家，正是因為沒有管理好自身的慾望，雖然獲得了很多，也會感到不平；而世界上最幸福的那些國家，比如說不丹，因為慾望非常微小，即便物質獲得很少，他們的幸福感也會非常非常大。
今天，物質的獲得和獲取，在中國越來越便捷和豐富，每個企業也在學習如何去迅速創造更多的物質財富。尤其是過去30年，中國創造了全世界都為之驚歎的經濟奇蹟，而且 企業家 和企業群體的學習和成長速度更是超乎常人的快。
在今天，各種管理理念、經濟名詞、新模式、新技術都能被我們迅速掌握和學習，那麼問題來了，擁有了這麼多物質資源而感到更加幸福了嗎？
實際上，很多擁有很大物質資源的企業家群體，並沒有感到真正的幸福。其中一個關鍵原因，可能在於：真正屬於我們的精神資源並不夠多，我們並沒有很好地去支配這些物質資源，讓我們的人生過得更有意義。
所謂精神資源，就是那些讓我們可以有更大的社會價值、精神價值、人生追求的基於意義的內涵。這些東西跟物質財富一部分有關，還有一部分也沒有關係。
如果我們一味只追求物質的豐沛，而忽視了精神資源的擁有，那這種獲得也會是非常稀薄的。
Part 2：如何幫助自己和團隊獲得更高的幸福感呢？
上面，我們提到：持續成功的組織，一定很好地管理了大家的獲得感和慾望。
那不管是個人還是組織，我們究竟如何能超越常規的增長模型，來幫助自己和團隊，獲得更高的幸福感呢？
從組織和企業的實踐層面，我認為有三種“能”，可以讓我們在今天這個新時代，實現有意義的增長，打造有幸福感的組織。
01
“可能”：放下慾望和控制，讓可能性自然生髮
要超越常規的增長模型，獲得更高的幸福感，我們先要學會放下。
這種放下，首先指的是放下我們的慾望，讓我們的慾望真正降低。當然這在心智層面是非常高的要求，如果我們不能放下自己的慾望和貪婪，有再多的物質財富也會感到不滿足。
特別是當慾望無限大時，你的幸福感只能無限小，這正是公式（1）揭示的道理。
除了放下慾望，還應放下對他人的控制、強硬的管理，以及對別人自由與幸福的干涉等一系列基於控制的牛頓物理世界觀念。傳統的控制式管理讓我們感到安心，因為我們認為這個世界是被管理的，可預期的，時間是固定的，空間也是固定的。
但量子物理學已經從微觀層面，向我們揭示了這一切並不真實。我們所認知的這個物理世界，本質上是一個不可控的，無法從根本上進行駕馭的世界，它並不是一個精準的宇宙鬧鐘，可以按我們所設定的管理手段達成預定目標。
量子物理學和心智科學都已經如此發達的今天，如果我們還停留在牛頓時代的傳統戰略觀念，認為世界可控、環境可預期、對手行為可預測、結果可管理。那無疑是自尋煩惱。
放下控制，意味著包容更大的可能性。把我們過去對事物定義的觀念儘量放輕和放淡，從而讓各種可能性生髮，讓真正意義上的創新得以實現。
過去幾年，對於“放下控制”，我在很多企業的戰略工作坊中都得到了應用；運用開放的思維，讓群體力量介入進來，從而真實地反映市場情況，容納各種可能性，制定一種易於決策的視覺化戰略圖示；將創新和組織變革的思維融入到企業戰略當中，從而使得組織成一個敏捷響應的生命體，而非一個僵化的機械鬧鐘。
讓管理者和企業家開啟心扉，拋棄各種成見，挑戰過去的各種假設，從而讓對這個世界整體的理解得以呈現，並且發現各種新的可能性。
這個過程，可以幫助企業從過去的管理控制觀念，變化為包容和開放的觀念；從過去響應形式的糾錯，變成試錯性的創新；通過這一系列方式，將“放下控制”這一觀念在實踐中得以落地。
02
“賦能”：成為使命型組織，喚醒組織的內在能量
要突破增長的臨界點，我們仍需強調改變組織的使命，讓組織從任務型和目標型，變成使命型組織。
所謂使命型組織，就是讓整個團隊對組織存在的意義有更深層的理解，從過去的績效目標式和戰略目標式的管理，變成用更高層面、更深層的意義，來喚醒大家內在能量的方式。
這一過程，不僅僅是一個共識和討論的過程，更是一個賦予能量的過程，因此這一過程的關鍵詞是“賦能”。有時，我們需要通過這個過程，把企業的意義重新加以確信和重塑。
我曾擔任過好幾家企業的戰略管理顧問，並帶領他們去重新思考和明確企業的使命。這一過程通常是對企業過去發展歷程的回顧和總結，從而看到這家企業得以成功的重要精神資源。在這個過程中，過去發展的那些坎坷、挫折、經驗、成功、內在動力，都會深深地撞擊每一個企業參與者的心靈，他們會對這個企業存在的意義有一個深層的理解。
然後，帶領大家去展望未來世界的發展，並將企業的意義和未來銜接，此時我們會看到這個企業存在新的價值和意義。這一過程，正是那些有著 創業精神 的企業家將自身的成功和理念，注入這個組織的過程，也是為這個組織重新賦能的過程。
使命型組織在面臨挫折和困難時，喚醒他們的不是基於目標的差距，或者日復一日的僵化執行，而是通過詢問“完成這個使命到底有什麼意義，我們該如何讓使命達成”，來喚醒組織的內在能量。如果一個組織的領導者想為這個組織賦能，沒有比這個過程更好的時機。
當使命型組織形成後，他們的基本特徵就是具有巨大的能。
綜觀全球和中國，那些曾經成功過或持續成功的企業，無一不是具有使命感的企業。企業要想跳出僵化的機械式管理，重塑增長和發展，要想在量子時代乃至新心智時代有所作為，就應該學習在使命構建上非常成功的IBM、GE、阿里巴巴，把自己的企業真正塑造成一傢俱有使命感的企業，為組織賦予巨大的持續能量。
03
“釋能”：通過自下而上的管理，釋放每一個人的潛能
既然今天的世界已經動態多元，企業的意義由員工和全體管理層加以重新思考和確認，那麼如何將這份意義實現，成為前兩步“可能”、“賦能”的繼續，我們稱之為“釋能”。
所謂“釋能”，就是將前面創造的可能性，以及所凝聚的巨大能量得以釋放，而這個釋放的過程也應該遠離僵化的管理和控制，讓組織的能量得以釋放。
在這方面，自組織理論為我們提供了非常強有力的支援。在暢銷書《重塑組織》中，作者拉盧描述了在荷蘭最大的護工組織博組客，如何運用自組織的方式獲得極大成功的事例。
博組客在7年中，將10名護士發展到7000名，並達到了傑出的護理水平，佔據了全荷蘭三分之二的社群護士規模。他們之所以能取得這樣的成就，源於公司創始人發現：
傳統僵化的基於自上而下的所謂科學管理方式，使每一個護士在照料病人時，按照計時和績效評價指標，疲於應對，無法真正與病患之間建立起密切的溝通，也無法將自身的專業技能很好地注入到服務客戶的實踐中，從而使得運營效率非常低下。
當他們改變這種方式，運用12個人一組的護士小組進行自我管理時，這一缺陷被徹底打破，員工們反倒變得積極向上。沒有時間管理和任務管理的組織，反倒獲得了更加卓越的績效。
這本《重塑組織》中所列舉的博組客及其他案例，很好地詮釋了自組織的觀念。它的核心觀點就是在今天基於量子管理及解放員工心智的時代，組織如何通過自下而上的管理，來釋放每一個人的能力和組織的潛能。
Part 3：給員工這三種“能”，實現企業真正的價值增長
“可能、賦能、釋能”，讓我們從放下控制開始，建立使命性組織，並形成自下而上的自組織方式，來達成在今天這個新時代有意義的增長，塑造快樂的組織。
放眼今天的全球領導者，不管是國家還是企業，如果能遵循這樣的理念，放下、放鬆對自己組織的控制，在更大層面上凝聚組織群體乃至國家的使命感，讓組織成員的能力和潛力得以積極釋放，幫助大家放下那些不切實際的慾望，就能讓組織在一個新的精神層面上得以發展。
這樣的組織才能得以健康成熟、穩健提升，這個組織的事業才能變得和平、安定和幸福。
反之，如果我們不能放下這些控制和慾望，放棄組織的使命，只用僵化的教條、目標和數字進行管理，並通過自上而下的嚴格控制管理組織的話，只會違背這個時代的潮流。
在今天，我們要塑造新的增長理念，這一增長要突破的臨界點不在物質層面，而在於我們對世界的認識，在於我們如何擁有更大的內心資源，在於我們如何重新看待這個世界，在於我們是否調低和放下自我慾望。
只有這樣，我們才有可能獲得真正的增長，那就是幸福感的增長。
許正
泰普洛中國高階業務合夥人
許正先生是國內創新、轉型和變革領域的資深實戰派專家。現任直方大創新中心創始人，曾任GE中國區副總裁/GE中國創新中心(西安)總經理/陝鼓集團副總經理，曾在IBM任高管近十年，擁有豐富的國內外大型企業管理經驗。著有《企業轉型六項修煉》、《輕戰略：新時代的戰略方法論》、《與大象共舞：向IBM學轉型》、《工業網際網路》等暢銷書。