華為人才管理啟示：原來做大了的企業都是這樣給員工加薪

► 導語

優秀的公司絕對不能等著員工來主動要求加薪，這嚴重影響了公司的價值導向。在ofollow,noindex" target="_blank"> 華為 ，公司要求管理者主動去給員工漲工資。你的公司呢？

來源| 高維學堂《華為 人才管理 體系》 

主講| 吳建國

編輯| 高維君

德魯克說，學會提問，問題就解決了一半。以下是《華為人才管理體系》課堂上老師和學員們的思想碰撞，希望對你所有啟發。

問：老師，我們公司現在遇到一個很棘手的問題。我們公司沒有一套很完整的薪酬的體系。幾天前，幾位員工一起聯名跟部門主管提加薪，說不加工資的話就不幹活了。由於部門領導管理經驗不太高，自己就直接同意了。

其實，在這之前老闆已經計劃在年底時完善公司的薪酬制度，把薪酬調整成為固定工資再加變動工資的模式。員工集體要求加薪這個事情老闆是後面才知道的，但是也沒有辦法了。不過，我覺得這對其他員工來講，肯定是不太公平的。

因為公司現在正在忙一個比較大的活動，公司打算活動結束後要跟這幾個提加薪的員工進行一個面談。我想請教一下這個怎麼解決？

答：公司出現員工主動要求加薪，不漲工資就不幹活的事情，我覺得老闆有很大問題，因為老闆太不重視人才管理了。我覺得這樣的公司離死掉不遠了，或者說公司也做不大。

這種事情本來就不應該發生。這個事情，我認為關鍵在老闆，你們老闆太不重視人才管理了。一旦發生主動要求加薪，公司文化已經被巨大地破壞，這在華為是不允許的。

優秀的公司絕對不能等著員工來主動要求加薪，這一定是不合理的。它已經嚴重影響了公司的價值導向。

華為要求管理者要主動給員工漲工資，他們要動態地評估員工的工資是否匹配，評估過後該加就加。

這個事情跟薪酬體系也沒有關係，我覺得是老闆出了很大問題。薪酬體系不需要特別清晰，但是他要知道每個人的薪酬大概多少，哪些人應該加工資，哪些人不該加工資，這個事情應該是老闆最重要的事情，比什麼活動都重要。

任正非在我剛剛進公司沒多久就關注我的工資是不是合理，然後還給我漲了工資。老闆是要以員工為中心的，員工幹活你不關心他們的薪酬，我覺得這老闆太不合格了，公司也做不大。

我出來創業做諮詢，公司只有不到40人。我以前每個月都會動態監控員工的工資水平，不斷評估，不斷地跟外界做對比，看看員工的工資是不是低了，應該如何保證公司的薪酬競爭力。我現在不負責具體的管理了，也讓總經理每月去做這樣的評估。

我們公司也沒有什麼薪酬體系，這麼小的公司也不需要多麼科學合理的薪酬體系，但是如果一個人活兒乾得很好，卻長期不加薪，我就覺這個事情就是錯了。等一個人提出辭職的時候你再給他加工資，這個時候已經沒有任何意義了。

我見過很多中國企業都是等員工申請加薪了才給加的，這是不對的。最惡劣就是，因為員工申請加薪所以加薪，然後下次他繼續申請加薪，並以辭職來要脅。我們服務的一家上海公司就是這樣，三個人通過反覆辭職來要求漲工資，結果一年加了4次，工資水平都比華為員工還高。

這種情形在華為是不可能的。在華為，首先要做到絕對不要讓這這種事情出現。但是一旦出現員工以離職為由要加薪，這樣的員工一個都不留。

華為不光要動態監控員工的薪酬，離職傾向也必須監控。要離職的人有3個關鍵特徵：第一個特徵是他原來很積極參與公司事務，現在參與不下去了；第二個特徵是原來工作投入非常強，現在投入開始明顯下降，開始想別的事兒；第三個特徵就是開始發牢騷，說一些不該說的話，做一些該做的事情。這個時候公司需要去關注，去介入了。其實，國際上對人才的離職傾向是有專門的評估體系的，我打算將來要把這個評估體系做出來。

華為要求，不光要動態監控每個人的薪酬，以及離職傾向。現在還加了一項，就是所有的管理者要動態監控員工的心理亞健康。

華為的管理者都做過心理醫生的相關培訓，下屬可能出現什麼樣的心理問題，是不是有抑鬱症傾向，每個部門都有心理健康醫生。雖然這個心理醫生不是專職，但是完全可以隨叫隨到的。所以，華為沒有出現跳樓事件，因為華為一直動態監控員工的心理亞健康，做好預防。

所以，對於這個問題，其實我沒答案，我也沒法回答。我覺得這是老闆的問題，是公司層面出了重大問題。

問：關於獎金池，你前面提到公司盈餘的10%到40%要放到公共獎金池裡面去，但是怎麼用呢？公司是按年度來發還是按月，然後有沒有一些基本的原則呢？

答：關於獎金髮放的原則，國際標準方法是兩種模式：一種是季度獎金；一種是年度獎。這兩個各有利弊。

如果你們公司員工是白領，我建議月計劃、季考核。這是國際標準。為什麼不是月考核？因為月考核的成本太高，精確度太低了。所以，一般都是月計劃、月總結，然後按季度考核。獎金的話，可以是季度發放，也可以是年度發放。

如果季度發放獎金的話，我建議前三個季度發放獎金的總和，不要超過年度總額的50%。

對於白領員工，不是越急功近利越好，因為我們還是要看他們一年的整體表現。因為連一年都不看，我認為太短期了。但是對於工人就不一樣了，工人每個月都要發，而且發得越快越好。如果你們公司工人的工資發的比別的公司都快，那麼你們公司的流失率就會大大下降。

問：我有一個困惑，我發現有些客戶把小專案給我們，然後大專案給別人做，並且持續一兩年都是這樣。因為客戶專案的數量跟我們的人員數量不匹配，然後員工在做專案時也不是很有積極性，因為小專案對於他們來說投入產出也不划算。在這種情況下，對於這一類客戶，我們應該怎麼處理？是應該以客戶為中心嗎？還是應該放棄呢？

答：我不能給你直接的答案，但是我可以給你一些思考的方向。我覺得，所有公司都應該追求高價值的客戶或者是更有發展潛力的客戶，但前提是你有能力做價值高的客戶。

高價值的客戶有三種：第一類是高收益、高淨利潤值的客戶；第二類是高潛質客戶，就是即使現在對我們貢獻不大，但將來能帶來很大收益的客戶。我們在它不那麼強的時候建立好客戶關係，那麼將來它的替代成本會相對較高。第三類是高影響力客戶。就是這個客戶可能不賺錢，但是隻要把它拿下了，就能源源不斷地帶來很多客戶。比如，現在很多公司即使接了華為的一個很小的單，可能還不賺錢，但是隻要接了，它就可以對外宣稱是華為的供應商，這對其他客戶來說，就是一個信任背書。

只有你的高價值客戶越來越多，你的公司才會成長。因為資源是有限的，我們必須聚焦。