華為輪值CEO,富士康卻堅持獨裁，二者究竟有什麼不一樣？

談到深圳龍華的大企業，人們會很自然地想到華為和富士康，兩家公司毗鄰，有兩個門僅僅隔著一條馬路，都是世界500強，對國家，對社群的經濟發展有著重要貢獻，員工壓力最大的時候，也都出現過自殺的情況，一個講究狼性，一個強調執行力，掌門人都是鐵骨錚錚的漢子，但他們的聲譽卻判若雲泥，華為經過數十年的發展，從通訊技術到智慧終端，再到自主設計研發的麒麟晶片等等，收穫的大都是讚頌，連國家管理者在嗆聲美國時，都會強調：iPhone不好不安全，那就用華為吧！這些讚譽就好像一層層的絢爛塗料，把華為刷地金身修為、熠熠生輝，任正非腦袋上就好像掛著一條彩虹。

相比之下，富士康自墜樓事件之後，就承擔著數不清的貶義詞，大量記者臥底富士康，本著眼見為實的職業操守，卻送上一篇篇“盲人摸象”式的報道，或許他們的報道是事實，但遠不夠全面。好在，隨著中國製造2025計劃的提出，社會對製造企業的理解日益加深，言論過激的評價漸漸消失，前兩年，工會某領導沒頭沒腦地抱怨富士康過度加班，最終也只能以“灰頭土臉”的搪塞告終，加之，李總理親自參觀iPhone組裝生產線，郭臺銘走出自己的城堡，社會正對這家企業有了更深刻的認識，相關報道也日益理性和公正。

顯然，兩家企業有著不同的business model,不同的產品，僱傭著不同型別的人才，也構建起不同的管理模式。任正非招聘的員工，大都來自985或者211院校，HR部門經常能非常精準地從一大堆的簡歷和層層的面試中，挑選出班級裡的第一名和第二名，華為員工自主性較高，無需紀律來特別約束，而郭臺銘一向討厭天才，他說：天才就讓他留在天上，於是，富士康變成了普通院校的福音，100%包就業的底氣有70%來自富士康。在這種背景下，企業就很難再講民主，而這也符合郭臺銘的一貫作風，事實上，在他看來，民主是最沒有效率的工作方式，最起碼，在富士康乃至整個製造業都是這樣的！

華為輪值CEO, 優點和缺點並存？

華為講究狼性，員工對目標有著強烈的企圖心，善於團隊合作，鍥而不捨，而且單兵作戰能力很強，公司牆上都貼著光榮榜和臭蟲榜，侵入骨髓的壓力，讓員工絲毫不敢放鬆，加之，通訊領域的技術更新換代非常快，員工想要接專案、拿績效，必須先要弄懂一本500頁以上的專業書籍，所以，華為的管理者更側重於戰略規劃，至於團隊建設、紀律什麼的，不用太操心，正因如此，他們才有機會嘗試不同的管理模型，任正非隨便總結一點經驗就能出書，如《管理的真相》，而輪值CEO的制度也是華為“敢為天下先”的表現。

輪值CEO制度起源於2004年，彼時的華為組織架構中，竟然沒有中樞團隊來做決策，使美國來的顧問非常驚訝，於是，建議華為組建中樞組織，而任正非又不願意做首腦，最終提議由八位主管擔任輪值CEO，任期半年，期間要對企業決策和績效負責任。

顯然，輪值CEO對中國企業是一種創新的管理模式，有很多的優點。眾所周知，中國有濃厚的官場文化，如此文化不可避免地流到中國企業組織內，很多“一把手”都誤認為自己是皇上或者黑社會大哥。輪值CEO輪流坐莊，就會形成相互制衡的局面，誰也沒辦法隻手遮天，腐敗的機會就變得非常小。日前，有傳言京東也要採用CEO輪值制度，主要目的就是遏制腐敗滋生。此外，CEO一定是非常全面的綜合性人才，不僅需要過硬的天賦，更需要經歷大量的事件，具備充足的經驗和麵對危機的勇氣，顯然，單一的企業功能無法鍛鍊真正的CEO,而等到任正非不得已選接班人時，只能硬著頭皮交給一個“不健全”的嫩傢伙，而且，通過輪值CEO制度，接班候選人中的佼佼者，也會逐步浮出水面，況且，新官上任總要燒上三把火，輪值CEO制度也有助於保護接班人的工作熱情。

但同時，華為也不能迴避輪值CEO的缺點，事實上，如此制度只能短期存在，旨在解決接班人問題，如今任正非操盤，算是華為的絕對主心骨，輪值CEO制度也運轉良好，可一旦任老退休，輪值CEO們曾經相互領導、相互制約，也都取得過不錯的成績，大概率事件是彼此不服，所以，華為是時候認真考慮接班人問題了，儘快確認“天選之子”。

霸道總裁，郭臺銘為什麼不崇尚民主

相比於華為輪流坐莊，大講民主，郭臺銘就顯得更加獨裁和霸道，他需要大量的總經理幫助其做生意，使自己免於瑣事纏身，但又把自己的權力滲透在富士康園區的各個基本角落，再通過錯綜複雜的系統架構，來監控不同地區的運營，更準確地說，把屬下的權力關到制度的籠子裡，而自己的權力卻不太受限制，事實上，這也無可厚非，畢竟，富士康是郭臺銘的家產，接班人基本上是自己的兒子，或者其他什麼親戚之類的。

郭臺銘自詡有一流的客戶、二流的系統、三流的裝置、四流的人才，既然富士康招聘的都是四流人才，也就不適合搞民主，畢竟，四流的人才在大局觀、技能、意志品質方面都要弱於華為的精英們，說話雖然刺耳，但基本屬實。

況且，富士康一直不做品牌，他們的品牌是效率、品質和彈性之類的，這就需要龐大的製造團隊修煉地如同軍隊一般，遇到艱苦的訂單要整齊劃一，保質保量地完成。筆者在很多文章中都提到過，郭臺銘構建了一套足夠完善的系統，每位員工都僅僅是複雜系統中的一個零件，就好像龐大機器上的螺絲釘，這就意味著，系統中的員工更加註重表現“執行力”，而非靈活多樣的想法。此外，郭臺銘是一個非常有想法的企業家，他能夠做到高瞻遠矚，做到提前規劃，且能看透問題的本質，但手下的員工卻未必有同樣的能力，有的過於保守，有的則被成績衝昏頭腦，有的乾脆腐敗不堪。相關媒體報道，富士康一位副總裁早在十年前就提出要打造自己的品牌，但卻被郭臺銘一口否決，致使其辭職，事後郭臺銘解釋道：我做的是代工生意，智慧手機時代即將來臨，暫且不要同自己的客戶直接競爭，也正因堅守代工業，郭臺銘才得以拿到蘋果iPhone最大宗的訂單，創造了富士康新的黃金十年，同樣地，收購夏普、涉入電商、工業互聯，也都曾遭到內部人士反對，但只要郭臺銘想做，他就一定能做出獨裁式的決定，至於說，決策正確與否，只能交由後人來評說了！（科技新發現 康斯坦丁/文）