以客戶為中心，需要構建這5大核心能力
企業發展面臨的挑戰，最後都會聚焦到產品和 ofollow,noindex" target="_blank"> 解決方案 的競爭力， 華為 在這方面分為5大核心能力：
市場分析規劃
客戶化產品與解決方案
品牌營銷與推廣
銷售專案運作
專案盈利
進一步又可以分解出十四個能力要點……
一、構建有競爭力的產品和解決方案是企業會持續面臨的一大挑戰
在和不同企業交流探討他們面對的挑戰時，最後問題都會聚焦到產品和解決方案的競爭力，這個問題包含兩方面的含義：
一是對標客戶需求——產品和解決方案是否同客戶需求有效匹配？
二是對標競爭對手——是否有差異化的競爭力？
對於意識到這種挑戰的企業可以接著思考一個問題：產品和解決方案競爭力的打造，是研發的事情還是營銷的事情？
下面列出三種典型的情況：
1、研發驅動型企業
有些企業研發和營銷不但職責完全分離，目標也沒有交叉，認為產品和解決方案的競爭力就是研發要負責的，營銷只負責把產品賣給客戶。這種企業往往是技術和產品（研發）驅動型的企業，在競爭激烈的領域面對的挑戰非常大。
2、營銷驅動型組織
有些企業會出現另外一個極端，幾乎是營銷團隊告訴研發做什麼研發就做什麼。研發是被動響應，除非技術實現不了，否則研發很少拒絕營銷團隊告知的客戶需求。這種情況除非營銷團隊對產品和技術方向有較好的理解和把握，能避免單純的被動響應客戶需求，否則這條路也會走偏。
3、市場驅動型組織
實際上比較好的情況應該是營銷和研發共同打造產品和解決方案的競爭力，營銷主導產品的價值定位，研發主導產品的技術實現，需求前後拉通，整個過程各關鍵角色共同參與、跨部門協同。
二、華為的解決方案 營銷能力 被分解為五環十四招
如果對企業“以客戶為中心”的能力進行分解，要基於外部視角而不是企業內部視角去看，可以分解為五大核心能力：
① 市場分析和規劃能力
② 客戶化的產品和解決方案能力
③ 品牌營銷和推廣能力
④ 銷售專案運作能力
⑤ 專案盈利能力
這五大能力實際上就是華為基於解決方案營銷能力的分解，每一部分又被進一步分解，最後分解出十四個能力要點：
可以結合自己公司的情況，先思考一下我們目前的能力覆蓋了幾個環，同時又在哪幾個部分能力欠缺。
接下來我們按順序逐一解析各部分關鍵內容。
1、Plan——市場分析規劃
選擇什麼樣的目標市場和機會，基於什麼樣的業務策略來達成業務目標，是在這一環節關注的重點。
這一環節容易出現的問題是，缺少對市場的持續洞察，對市場的分析不足，導致市場規劃的有效性打折扣，營銷團隊也容易關注短期的業績指標。
對於華為來講，如果一個客戶被認定為價值客戶，那華為將基於長期收益牽引資源的投入。英國電信就是華為的一個里程碑式的客戶，不過從得到客戶初步認可到華為正式獲得第一個PO，整個過程經歷了比較漫長的3年時間。
2003年的時候，當時華為還沒有同英國電信合作，但是華為英國代表處關注到，英國電信希望在亞洲找到新供應商，以實現自己的新網路建設規劃，並進行大幅降低網路建設及運營成本的目標。
但是華為同時得到一個壞訊息，被列為英國電信此次參訪名單的公司只有兩家，一家是日本企業，另外一家是中國的中興，沒有華為。
為了爭取合作機會，華為依然調動了大量的資源進行一系列的準備，最後在英國電信眼看要空手而歸時，有人提議還有一家中國企業——華為，可以去看看。後來華為也藉機會正式向他們發出邀請，促成了英國電信參訪團隊對華為總部的參訪，並取得了他們對華為的認可。
但一直到2006年華為才獲得了英國電信的第一個PO， 2007年才成為英國電信的主流供應商。
結合這個案例我們可以思考一個問題：
如果需要我們企業的銷售團隊花2年甚至更長時間去攻下一個高價值客戶，同時這期間我們總部也需要花很多精力配合，並且銷售團隊的收益可能會降低，你覺得我們的團隊願意堅持這麼久嗎？能夠達成目標嗎？
你可能會問，為何團隊收益可能會降低呢？
這是因為不少中小企業對銷售人員的激勵方式仍然停留在基本工資+銷售提成的方式，戰略大客戶往往需要長期和大量的投入，而且現有競爭對手也會設定壁壘，這個拓展週期往往要2-3年才見到收益。如果一名銷售持續針對這一個客戶投入兩三年，他在這期間的收入可能就會非常少，因為如果沒有在這個客戶上產生銷售額，就沒有提成。而且他自己也不確定能在你這家公司堅持多久，所以就會導致需要長期拓展的客戶很少有人願意堅持投入。
這是有些企業激勵設計的問題。當然很多企業之所以採用銷售提成這種簡單粗暴的方式也是有原因的，如果真的採用華為的激勵方式，很多企業的管理能力是跟不上的，這需要一個過程。
有些企業可能會覺得華為早期選擇的通訊行業好，所以發展快。但是我想說的是，行業只是一方面，如何選擇機會也很重要。
2016 年，我在廣交會遇到了一家做出差旅行箱包的企業，他們和我講，之前有一家知名的企業想找他們合作，這家企業不但對產品品質要求高，而且希望給產品定的價格很低，核算完基本不賺錢。應不應該接受這個合作伙伴呢？不賺錢的生意誰會去做，他們就果斷拒絕了合作。
他們說的客戶是小米。
小米就和另外一個企業合作了（開潤股份），推出了“90分”這個箱包品牌，最近幾年發展非常快（2017年的銷售額達到11億，基本連續2年實現了50%以上的業務增長率）。
為何開潤股份這家企業接受了合作的邀請，而前一家企業拒絕了呢？主要是企業的經營理念及業務策略方面的差別。這家企業在同小米談合作時關注的是小米對他們的賦能和帶來的相關資源，而不僅僅是幾單生意的利潤情況。由此可見機會選擇對一個企業的重要性。
市場分析是機會選擇的基礎。市場分析的基礎可以概括為三個看清：看清市場、看清客戶、看清競爭。比如要看清客戶，我們就需要看清客戶的價值（這是進行客戶主動選擇的基礎）、痛點與需求、購買行為及戰略動態等。
市場規劃的重點則是，要在資源有限的條件下，思考從行業、客戶、產品維度定什麼樣的目標、應該採取什麼樣的市場策略等等。
最近幾年，有不少大陸的服裝加工企業倒閉或者外遷，其中一個普遍的共同點是，這些企業的客戶大多是價格敏感型的——也就是他們往往通過低價競爭獲得了客戶。
你可能會講人工成本上漲，環保的壓力等等也是這些企業面臨的問題。沒錯，我也認同，但是這些對所有的同行也是一樣的。那為何行業內還是有不少企業做很好呢？
我們發現有些服裝加工企業把目標客戶瞄準了高階市場，然後會匹配對應的資源及策略。比如一家寧波的服裝加工企業，他們的產品出廠單價是業內同行的2～3倍。在他們瞄準高附加值的國外輕奢品牌商後，開始在客戶本地建立業務團隊，同時為了匹配產品定位購買更先進的生產裝置、引進高階人才，並進一步提升管理能力，從而形成了正向的迴圈。
這就是你制定了什麼目標就要有對應的執行策略及資源與之匹配。
2、Product——客戶化產品與解決方案
由於華為業務範圍的變化，華為去年底對願景和使命進行了更新。更新之前的使命是：
聚焦客戶關注的挑戰和壓力
提供有競爭力的通訊解決方案和服務
持續為客戶創造最大價值
我還是比較喜歡這個使命，因為它實際上是對企業如何踐行以“客戶為中心”進行了高度概括，給出了非常簡潔明確的行動指南。
現在我們來理解一下這個“行動指南”和“客戶化的產品及解決方案”兩者的關係。
華為以前的這三句使命，分別對應圖中的三部分。
第一部分：“聚焦客戶關注的挑戰與壓力”——戰略與痛點分析
注意這裡是客戶關注的，而不是我們認為的。
我們要在客戶的戰略與痛點中識別出客戶關注的挑戰與壓力。很多人會說客戶關注價格，其實即使客戶告訴我們他關注價格，他仍然有很多關注的要素被有意無意的隱藏了，甚至客戶表達出來的關注點都可能偏了。這時就需要我們把客戶這些隱藏的需求挖掘出來，理解客戶的真正需求，牽引公司去開發有競爭力的產品和解決方案，並在銷售階段結合客戶需求及我們產品和解決方案的賣點進行引導。
第二部分：“提供有競爭力的通訊解決方案和服務”——產品和解決方案的要求
在華為為運營商客戶提供網路裝置解決方案的過程中，基於客戶視角提煉了5大要素：業務、效能、架構、成本、演進。
不同型別客戶關注的側重點是有較大差別的。結合這五大維度的整體框架，再結合具體客戶的典型應用場景需求及競爭分析，基本上就能夠理解清楚什麼樣的解決方案可以滿足客戶需求並有競爭力。
比如發達國家運營商客戶的人力成本比較高，在成本維度他們比較關注整個網路部署後的維護成本是否高，而發展中國家的運營商客戶人力成本低，但是普遍沒錢，所以會關注整個網路的建設成本是否高。所以同樣是對成本的關注，一類客戶是關注後期的維護成本，另外一類客戶是關注網路的建設成本。
第三部分：“持續為客戶創造最大價值”——商業價值呈現
大家要思考兩種場景：
一種是客戶買了我們的產品或解決方案後，可以形成持續購買；
另外一種情況是客戶和我們的生意都是一錘子買賣。
當然上面的是兩種極端的情況，但是如果我們不能讓大部分客戶產生持續購買的行為，一定是哪個環節出了問題。我們要基於客戶視角關注我們是否可以為客戶創造比競爭對手更大的價值。
3、Promotion——品牌營銷與推廣
簡單一點來講，就是基於我們價值定位，通過特定的傳播方式影響目標客戶進行購買決策的過程。這裡涉及到營銷策略、關鍵營銷活動策劃、執行三個方面。
在華為正式成立消費者BG開始做自己的手機之前，消費者很難感知到華為的品牌宣傳，甚至國內很多人也不知道華為。實際上對於華為的運營商客戶來講，華為的宣傳並不低調，因為是定向宣傳，所以消費者是感知不到的。
比如華為早期營銷團隊拓展海外運營商客戶靠的是營銷三板斧（包括“客戶高層拜訪、邀請客戶到公司參觀、對公司的樣板點考察”），通過這三板斧改變了客戶對華為的態度，實現對客戶的精準宣傳與突破，到現在仍然是非常重要的營銷手段。
比如邀請海外客戶回公司總部的參觀我們會給客戶介紹華為員工的生活區——百草園，還有參觀培訓中心、物流中心、資料中心、展廳、研發中心、實驗室，並根據需要安排專家或高層交流等等。這樣的安排一方面會讓客戶感受到華為實力強大，同時也會針對客戶來訪目的進行個性化的安排。
華為關鍵的營銷活動都已經被固化到對應的流程中了，並持續優化，確保客戶的最佳體驗和營銷效果。
我們也可以思考一下，對我們的目標客戶來說，哪些營銷方式是比較有效的？
同樣是面向B2B業務形態的Intel，他們在賣CPU時除了面向潛在的企業客戶進行營銷推廣外，他們還把營銷推廣的目標瞄準了客戶的客戶，即消費者。所以面向終端消費者直接宣傳就是Intel針對CPU品牌營銷推廣的一個策略。對應的營銷活動，包括我們原來看電視時經常會聽到Intel CPU的“Intel inside”廣告，同時我們購買的很多品牌電腦上會有“Intel inside”的標籤。這樣的品牌營銷結果是消費者在買電腦時會重點關注帶有Intel CPU的電腦，因為消費者往往會認同帶有Intel CPU的電腦執行速度更快一些。
即使有時實際情況未必如此，但是消費者的認知才是重要的。
策略之後便是我們的營銷活動計劃及開展。
但是我們是否思考過，針對我們所在行業的各類目標市場，營銷活動的全景圖應該是什麼樣子？哪些營銷活動相對有效？哪些營銷活動是可選的？哪些營銷活動需要重點優化？
4、Project——銷售專案運作
關注三方面：
1）我們在哪個階段介入銷售專案的運作？
就拿我原來所在的海外市場來講，開始企業網的營銷團隊組建不久，客戶關係基礎也相對薄弱，不少政府類專案還是靠看網上的招標資訊來獲取參與專案的機會。
這時候實際上就是在客戶“發出RFP後”參與專案，但是我們發現這階段參與這類專案中標概率是非常低的，即使中標也代價慘重（如超低價格中標）。而且中標後，競爭對手還會聯手客戶找理由把你廢掉（就是把我們再次排除在專案之外），所以這時候做專案做的很辛苦。
後來市場逐步接納了我們，我們的客戶關係支撐也變好了一些，我們可以在客戶發出RFP前就能夠獲取專案機會，並進行標前引導，專案運作成功率明顯提升。
但是這些方法仍然是對標客戶的採購流程，就是看準客戶的採購行為，我們的營銷活動就圍繞著客戶的採購行為開展的。但是華為現在專案的運作已經又提升了一個層次，即從對標客戶的採購流程到對標客戶戰略的轉變。
2）華為面向客戶的鐵三角作戰單元引發了很多企業的興趣與思考：面向客戶的作戰單元，其核心團隊應該有哪些關鍵角色構成？
從核心團隊所要承擔的職責來看，其核心目的之一就是獲得更多優質訂單。
而在通訊領域，華為把銷售專案能否成功運作歸結為四大要素：
客戶關係
解決方案
交付
融資與回款
這四大要素主要由三大角色進行承擔，分別是客戶經理、解決方案經理和交付經理。
對於不同的行業，首先可以分析銷售專案的關鍵成功要素有哪些。
如果產品很簡單，總結出專案的成功要素是客戶關係、產品質量、交付、回款，那可能客戶經理一個角色就把面向客戶所有方面都兼顧到了，然後通過總部職能部門支撐就夠了。
剛好最近在和一個做原材料的企業討論角色設定的問題，他們覺得面向客戶的介面主要由一個客戶經理角色承擔就夠了，在技術方面遇到的少量疑難問題再由總部的產品經理協助解決，必要時到客戶現場支援。
總部的產品經理主要負責兩方面的事情：
一是把產品的賣點和營銷策略傳遞給一線的客戶經理；
二是進行客戶需求的深度挖掘，主導公司產品競爭力的提升。
這種面向客戶的核心團隊設定是不是最佳方案，初步看看不出什麼問題，需要在業務運作中持續檢驗。
講到這裡有些人可能已經意識到了，面向客戶的作戰單元不僅僅要考慮今天的銷售與市場目標的達成，還要考慮能否有效洞察市場挖掘客戶需求，這便是面向客戶的作戰單元要考慮的第二點。
如果面向客戶的作戰單元只想著怎麼拿下當前的專案，而沒有思考如何配合公司總部構建我們產品和解決方案的長期競爭力的話，那這個組織也很難取得持續的勝利。
3）流程都會被分為不同的階段，我們要關注不同階段的輸入輸出及關鍵活動
關注兩大目標的實現：
一是能夠持續產糧食（完成團隊的營銷目標）；
二是有利於管控和能力複製。
5、Profit——專案盈利
盈利是任何企業都要關注的重要部分，一般價格會受到哪些關鍵因素影響呢？
主要有成本、競爭、自身策略及客戶感知共4個方面：
a）成本
很多加工製造業都是基於生產的產品成本再加一個可以接受的利潤進行定價的，這叫做基於成本定價。包括現在的小米銷售手機等智慧硬體的定價策略也是貼近成本定價的-硬體利潤率不能超過5%。其實不少中國企業都喜歡用這種基於成本定價的方式，我們也經常會聽到新聞講中國某公司突破了某國際大公司的壟斷，推出了新產品價格不到國際同行的一半。聽到這句話時我就會想，新產品定價真的需要定這麼低嗎？再調高一些可能更好一些，因為可以有更多的費用支撐企業的運營投入。
b）競爭對手
比如我們之前在海外賣路由器交換機裝置時，我們就要考慮同Cisco的價格對比情況。
c）自身策略
比如華為在2000左右錯失了小靈通這個市場機會，但2003年末正式推出了小靈通。為了打擊競爭對手，定價的主導思想是整個小靈通業務自負贏虧就可以，而不是為了盈利。這種定價的策略自然會有價格優勢，可以儘快實現既定目標。
d）客戶價值感知
不管我們如何制定價值，最終還是要客戶認可，他們買單才行，所以這就涉及到客戶對我們產品和服務的價值感知影響。如果我們出了一款哪怕和行業領先者同樣品質的產品，如果定價和對方相同我相信對於我們銷售的壓力都會非常大，因為客戶不認同我們產品價值和行業領導者可以畫等號。
在銷售專案中，我們有什麼可以利用的方法來提升利潤呢？
a）基於競爭對比分析，通過引導專案標書是我們能夠獲得更好利潤的首要方法，也是最常用的方法。
比如我們會發現，對手成功在標書中增加一項特性，就需要我們用更高階的產品來投標，導致的結果可能就是讓我們即使中標往往也是無利潤可言，甚至不得不放棄。
b）如果銷售專案價格已經固定，那我們可以通過調整不同產品或軟硬體之間的價格分配來獲取更好的長期利益。
類似於剃鬚刀的刀架+刀片的模式，同樣總價的情況下刀架價格可以適當降價，因為這非易耗品，而刀片要維持一個相對好的利潤，因為客戶後續會持續購買。
c）除了上面的兩種方法外，還有一種就是盈利模式的再設計。
小結
中小企業直接對標華為的流程是一件比較有挑戰的事情，我們也可以先從對標核心能力和方法開始。
本文講的五大核心能力，實際上是企業面向客戶所呈現出來的組織整體能力。
如果沒有研發給我們營銷團隊輸出有競爭力、滿足客戶需求的產品，營銷團隊能力再強也很難把很低水平的產品組合包裝成非常有競爭力的解決方案。
對於每天面對客戶的營銷團隊，如果不能有效洞察市場，不能把客戶需求帶給研發團隊，也是一種資源的巨大浪費。
明白了這些，大家就會很容易理解：
一個企業的解決方案營銷能力的提升，需要跨體系的組織協同；
一個企業的解決方案營銷能力，實際上是企業呈現出來的“以客戶為中心”的整體實力。
互動問答
問：我們的產品競爭力一般，但是客戶採用招標的方式採購，如何進行標前引導？
答：
對於標前引導，重點關注客戶需求、競爭對手、我司產品三個方面去設計標前引導策略。
然而一切的基礎是客戶關係，一般來說沒有客戶關係進行標前引導是相當困難的。
比如華為本身無論是方法論還是人員素質，甚至包括華為的產品都是相當不錯的。但是我們在拓展企業市場初期時，也能是很難引導客戶的，最主要是初期沒有客戶關係支撐，對方還不瞭解你，也不想深入瞭解你。
另外一個突破點是產品層面。
首先基於現有產品匹配客戶的應用場景，我們能提煉出來哪些賣點，或者把現有產品的潛力進一步挖掘出來。比如產品質量一般，但是價格低是不是一種優勢？或者服務好是不是優勢？
如果既沒有客戶關係，又挖掘不出來自己的競爭優勢，那就說明這個專案不適合我們，或者我們組織的能力還不到位。
其次，我們產品的提升也需要一個過程，但這也要求我們能夠持續洞察客戶需求。基於客戶的需求看，哪些客戶的需求是我們能夠快速實現的，哪些需求是我們未來可以滿足的。構建產品的差異化競爭力是根本。
當然，專案引導時也要考慮競爭對手的情況進行策略的制定，包括為對方設定障礙、如何避開對方設定的障礙等。