看了50+競品分析，我總結出5個常見問題和1套方法論
為什麼你寫的競品分析總是被打回去重做？
毋庸置疑，競品分析，是每個產品人必備的技能。不管處於哪個階段的產品，都時刻需要啟用該技能做一些專題性的研究。筆者最近剛好在做一些新產品規劃，看了很多競品分析的相關文章，有一些小收穫，因此做下整理，如題：看了50+競品分析，我總結出5個常見問題和1套方法論，希望對你有幫助。
01本文目的
1、通過整理競品分析過程中的常見問題，能讓大家有意識地規避一些常見錯誤，否則還是白折騰了；
2、給出一個分析方法，方便每次分析時候，可以拿出來看看，做到有跡可循，少走一些彎路，提升分析效率。
02競品分析常見的5類問題
1、分析目的不明確
1.1 常見特徵
對比分析了50多篇競品報告，發現這個問題最常見,共同的特點是：
① 開篇就寫體驗環境
比如手機型號、app版本，看似很嚴謹，其實作為讀者是完全不知這個分析想要表達什麼？當然，有些分析，作者本人是知道自己分析的目的的。
② 分析內容跳躍，缺乏主線
一會寫了整體的市場行情，一會寫下運營策略，一會再寫下產品核心功能。看似面面俱到，實則失去焦點，失去對分析目前置思考，分析到底是為了解決什麼問題？看不出來
1.2 筆者建議
先想清楚幾個問題再行動
① 現在遇到的問題是什麼？
② 需要通過競品分析解決這個問題嗎？不做行不行，為什麼？
③ 希望通過競品分析，獲得什麼？資訊or知識or行動方案？
2、受眾不明確，無法執行落地
網上的競品分析，有交代清楚寫給誰很少，較多面向的客群是：給自己或者給要了解這個行業的朋友寫的，一般末尾都會有一些對未來的展望。但在實際的工作應用中，接到這個競品分析的任務一般其實都是有場景的。舉例如下：
① 需求靈感類：寫需求沒靈感，向競品學習
“我想了大半天，還是很糾結，這個產品的功能和核心流程到底怎麼設計才更合理、更全面，要不看看競品怎麼做？”
② 日常吐槽類：領導叫去辦公室喝茶，有種好產品叫人家的產品
“小李子，這個頁面為啥沒有分享按鈕，這麼重要的場景居然沒有分享？你看，人家的產品做得多好，要多向競品學習啊”
③ 專案啟動類：從0到1規劃
“我們要向x行業進軍了，在1季度先做出第一個mvp，小李子你回去分析分析整個市場的情況，週五給我份報告”
從上面的三類場景，受眾依次是：自己、上級主管、公司領導。不同的人，對報告輸出的要求就不一樣。好的分析報告，一定是能夠落地的。想到這一層，下面的分析就更加有針對性的，見下圖
3、追求大而全，內容堆砌，缺乏深度分析
我在這裡重演一下，自己寫報告的經歷：
step1：在寫報告前
先從網上扒一扒都有哪些分析框架，市場背景、產品定位、產品目標群體、產品資料，再來一下使用者體驗五要素（戰略、範圍、框架...），看著比較合適，完美就要這個框架了；
step2：開始撰寫
各種收集資料，耗時1周，洋洋灑灑1萬字，有板有眼，搞定收工！感覺特別有成就感，簡直是天才呀！
step3：提交報告
領導叫到辦公室，滿懷期待地等待領導的表揚，然而....重新來過！
問題很明確，缺乏對領導期望值的調研和過度追求精美的模板，這個是造成該問題的根本原因。
4、流程體驗，還原度低
先解釋下，什麼是還原度。筆者的理解是：基於真實使用者場景和需求出發的任務式體驗才叫真正還原。我們在設計自己的產品時候，肯定也是會考慮到使用者使用的場景和使用者分層的。舉個例子：在app上找合適餐廳吃飯。
場景：38女神節，一直在追的女神突然說想在公司附近隨便吃點；（ps：猝不及防啊）
使用者：女神，海南人，忌辛辣、口味淡；
任務：快速找到合適且排隊少的餐館，給女神一個百分晚餐；
流程：選擇地域---篩選餐館型別（是否提供有效決策的資訊：評分、口味、排隊情況）---預訂位置---前往就餐---檢視排隊進展，人多附近再逛逛買杯喜茶。
以上這樣，是否才叫真正地還原真實體驗場景。如果過程中，有一些決策資訊錯誤或者體驗不好的情況，作為使用者的你，會不會罵這個平臺：垃圾，果斷解除安裝？
不過這個點，真的很考驗產品的功底了。就像江湖傳言，喬布斯能夠1秒變小白使用者，馬化騰要5秒，張小龍需要10秒。
5、資料嚴謹性經不起推敲
分析是一個嚴謹的過程，得有理有據讓人信服。分析報告裡面，最後1個常見的問題是：分析的資料沒有標明來源，可信度又不知道可以打多少分。如果是一個企業決策者，拿到一份資料來源不明確的報告，他敢做出行動嗎？我看懸。
在分析報告中，收集的是事實，給出的是觀點。事實一定是：嚴謹可信的，是市場上認可的，不帶有主觀臆測的。
筆者建議
1、標註資料獲取源頭以及要做源頭提供者的公信度做考證
2、有些資料，是競爭者故意迷惑對手而偽造的，要有意識做好甄別。比如說：使用者應用市場評價；電商通過反爬蟲技術偽造商品資料
03怎麼做好競品分析
1、好的競品分析應該具備3個特質
1.1 具有明確的目標
不管是出自什麼目標，自己一定要搞清楚。因為競品分析，不是一個簡單的過程，沒想清楚就行動，那就太可惜了。
1.2 清楚地知道閱讀物件
寫競品分析和寫彙報也是一樣的，物件不一樣，分析的側重點也會有所不同。
領導者：
計劃要做什麼，分析前，可能有兩種心境：① 做這個事情，心裡沒有底，需要一些支撐；② 決定要做，但下面的人不服，找個分析報告支撐（腦洞）
管理者：
已知要做什麼，但為了更好地完成指標，做A方案好，還是B方案好？他需要一個比較過程
執行者：
為了把事情做成、做好，他需要一些解決辦法。
上面只講了一個企業裡的角色層級，在同一個層級中，也有不同的角色分工，如下圖：
1.3 清楚自家產品所處的階段
筆者將之分為3個階段：開拓階段、競爭階段以及防守階段。每個階段，所需要關注的點是有所不同的。
① 開拓階段
階段描述：進入新市場、新行業
關注側重點：行業情況（行業發展史、經營環境、市場規模及增長趨勢）；行業代表（產品發展史、目標客戶、業務流程、盈利模式）
② 競爭階段
階段描述：搶奪市場份額、使用者數
關注側重點：關注核心競爭對手，經營資料和經營策略
③ 防守階段
階段描述：建立競爭優勢，產品壁壘
關注側重點：監控追趕競品的各項指標及行動舉措
2、系統思考框架
以下是完整的思考框架，基本是圍繞著5W2H進行展開的，篇幅很長，如果覺得有用，可以收藏起來，歡迎來找我探討
