今年降價三輪，失去喬布斯的蘋果如何續寫輝煌？
綜合編輯丨任穎文 頭圖來源丨中企相簿
編者按：
iPhone又降價了。
自今年年初開始，iPhone已經經歷三輪降價。最新一輪從3月5日開始，天貓、蘇寧、京東等各大電商平臺紛紛加入，降價最高超過2000元。
作為蘋果CEO，庫克的成績其實是極好的，這幾年來，蘋果業績大漲、股價大漲，2018年，蘋果甚至成為全球首家市值突破1萬億美元的科技公司。
只不過，作為喬布斯的繼任者，庫克總被拿來與喬布斯作比較。喬布斯不僅是矽谷科技界的領袖，也是產品經理的偶像。庫克的地位則相去甚遠。
喬布斯很早前就說過這樣的話，“什麼會毀了蘋果的增長？那就是變得更加貪婪。”在果粉看來，這句話用來形容蘋果現在的表現再合適不過了。蘋果這幾代的iPhone手機就是這樣了，每次升級都不大，設計上泛善可陳，但是價格越來越貴。
從去年開始，蘋果承認iPhone銷量遇到問題，並開始頻頻降價。
輝煌與危機並存，未來庫克將帶領蘋果走向何方，沒有喬布斯的蘋果還能續寫帝國神話嗎？
早在喬布斯去世前，《華爾街日報》資深記者尤卡瑞·依瓦塔尼·凱恩就開始關注這些問題，她花了五年時間深入蘋果內部，採訪了近200位和蘋果相關的人士，還收集了關於蘋果公司運營的公開記錄，查閱了上千頁的聆訊記錄、內部備忘錄、公司郵件以及其他檔案，試圖在《后帝國時代·喬布斯之後的蘋果》一書中回答這些問題。
為什麼是庫克？
喬布斯和庫克是對比鮮明的兩個人。一個是來自加利福尼亞州的創造天才，以喜怒無常的脾氣出名；另一個則是來自亞拉巴馬州的運營奇才，以超理性著稱。
兩人的差異使庫克成為喬布斯副手的絕佳人選。庫克擅長的領域包括供應鏈管理、客戶服務和庫存控制，這些都是喬布斯討厭的工作。
在僅僅任職蘋果18個月後，庫克就使蘋果的存貨週轉率達到了每天一次。部件和原材料都放在工廠等待裝配，成品則隨時運送給客戶。他們用空運取代海運來縮短運送時間。幾年之後，亞洲團隊甚至實現了無限週轉，成為存貨管理的典範。也就是說，他們沒有存貨。他們完全達到了精益運營的標準，產品剛從生產線下來就會被客戶買走。庫克把自己稱為“存活國度的阿提拉王（編者注：古代歐亞大陸匈人最為人熟知的領袖和皇帝）”。
十幾年來，庫克一直在為老闆喬布斯服務。他一手建立了世界領先的供應鏈系統並將其管理起來，從而能夠快速、完美地生產大批量蘋果的創新型產品，創造鉅額利潤。不論喬布斯想要什麼，他總能使之變成現實。
他們兩人在一起時能夠達到完美的平衡。如果說喬布斯是明星的話，那麼庫克就是舞臺導演；如果說喬布斯奉行理想主義的話，那麼庫克則是現實主義。一位與他們在工作上有密切來往的執行官表示，庫克為了盈利連一分錢都會斤斤計較，而喬布斯為了讓人們開心可以不惜一切花銷。“庫克經常會說，‘喂，我們不能那麼做’；而史蒂夫則會說，‘我們必須那麼做’！”
曾擔任哈佛大學商學院助理教授的高塔姆·穆昆達(Gautam Mukunda)提出過一條理論，即領導不能簡單按照“好”與“壞”來分類，更為重要的是他們是否經過了“過濾”。經過“過濾”的領導是通過層層選拔晉升的，他們已經融入了公司文化，經過了嚴格的內部評選。而未經過濾或者極端的領導突然被提拔為領導的人。由於他們是局外人，他們做事情的方式往往就會有所不同。他們任職領導對公司而言，要麼會獲得巨大的成功，要麼會遭受慘烈的失敗，很少有介於這兩種結果之間的情況。
受過過濾的領導更能保證成功，但相對而言，他們都是可以相互替代的，因為他們經歷了同樣的選拔流程；而未受過濾的領導則更具風險性，儘管大多數會失敗，但有時候換回的巨大收益甚至會超乎想象。
庫克是典型的受過蘋果乃至所有美國公司過濾的領導人物。庫克在IBM這家標誌性的美國公司開啟了自己的事業道路，獲得MBA學位後在蘋果工作15年，仔細研究過喬布斯的每一個舉措。蘋果看待世界的方式已經完全為庫克所吸納。而且他還精通物流學。他從不假裝自己是一位革新者或者願景家。他的天賦讓他深入到供應鏈的內部，而不是用來展望未來。
蘋果的兩位CEO就是穆昆達理論的典型代表。穆昆達教授認為，喬布斯選擇庫克作為自己的繼任人而不是拿他人做賭注是正確的做法。選擇未受過濾的領導風險太大了。鑑於未受過濾的領導的失敗率極高，蘋果連續兩任未受過濾的領導都獲得成功的可能性極低。庫克或許不能像他的前任那樣輕而易舉地取得驚人的豐功偉績，但他具備高超的管理能力，可以在喬布斯創造的優勢基礎上繼續進步。更重要的是，庫克可以轉變公司運作機制，讓它圍繞著一個體系運轉，而不是以某個個體為中心。
庫克上任後時常引用喬布斯的話，忠告蘋果員工不要沉迷於過去。同時，庫克又強調說，蘋果的文化永遠都不會改變。“蘋果是一個獨一無二的公司，它獨一無二的文化是無法複製的。我深深地信仰我們的文化，我不會容許任何人以任何形式破壞它。”
繼任者如何管理蘋果？
2012年11月，喬布斯去世一個月後，庫克發給每位資深副總裁一份鉅額股份紅利，以鼓勵他們繼續對蘋果效忠。根據美國證券交易委員會（SEC）的記錄，他們中的大多數每人收到15萬股，相當於6000萬美元。
庫克成功留住了管理團隊的每一個人，這是他作為CEO的一個巨大成功。
另外，“就日常業務而言，他比史蒂夫做得更好。”庫克剛上任不久，蘋果的前任軟體主管阿維·泰瓦尼安評價道，他與這兩位CEO都有合作。“他比史蒂夫更懂得如何去做一位優秀的執行官。”
喬布斯打造了靈活而大膽的公司文化，曾一度造成非常混亂的局面。專案會突然改變方向，對手之間相互競爭，公司員工被迫為了工作放棄生活，一切都是為了製造出世界上最好的產品。工作狂喬布斯曾緊急召回在度假的執行官，解決一個又一個問題。這種領導方式讓他們坐立難安。
而庫克則是一位既有條理又高效的CEO。喬布斯似乎總依靠直覺做出決策，庫克則不同，他要求看到專案成本和利潤的具體數字。他希望團隊能夠嚴格按照預算來執行專案。專案經理擁有比以往更大的權力。
這種具有高度組織性的規劃令那些從未與庫克一起工作過的人感到十分震驚。有一次，一位主管去找庫克，請他過目網上蘋果商店iPad應用的計劃書，然而庫克卻接二連三地提出細節問題，並詢問各個方面的具體支出。這位主管無法給出令人滿意的回答，他的新上司便嚴厲地批評他。
“難道你不覺得你在來找我之前就應該把這種事情弄清楚嗎？”庫克平靜地問道，主管嚇得渾身發抖。
喬布斯喜歡各部門單獨運作，而庫克則重視團隊合作。喬布斯總是一頭扎進他感興趣的事情之中，庫克則不同，他會給予各部門更多自由，讓他們按照自己認為最好的方式運作。
庫克的管理風格愈加清晰了。只要執行官們表現出色，庫克就會下放權力、給予嘉獎。但是一旦他們犯了錯誤，就會受到嚴厲處罰。這種方式會讓人們不願冒險，從而也就遏制了創新。
儘管庫克帶來的許多改變都讓蘋果變得更加秩序井然，但是這些變化也被視為墨守成規的標誌。福雷斯特研究（Forrester Research）公司的CEO喬治·克魯尼是影響力最大的評論家之一，他發表部落格赤裸裸地指出蘋果帝國將會倒塌。
“如果沒有一位魅力非凡的新領導，它就會從一家偉大的公司蛻化為一家還不錯的公司，收入增長率和產品創新率都會同步降低。”
蘋果神話應如何續寫？
哈佛大學商學院的克萊頓·克里斯坦森教授曾致力於研發一種理論，以解釋為什麼那麼多強大的公司，特別是那些曾經主導技術創新的公司，最終被製造低端產品的對手打敗。
他從一些案例中得出結論，那些最終失敗的公司並不是由於管理不善，而恰恰是因為他們嚴格按照傳統方式做事。他們聽取客戶意見，研究市場趨勢，還依據客戶需求投入大量資金開發新技術，改善既有技術。他們無視新產品，因為這些產品一般價格低廉、質量低劣，無法滿足客戶需求。
但正是這種做法把它們一步步引向墳墓，因為他們完善自身產品的能力是有限的，而客戶終將認為這些提升不夠徹底並失去興趣。也就是說，到那時，大多數客戶會對已經購買的產品非常滿意，不願再多花錢去購買升級版的同款產品了。一般而言，當這些公司開始注意到它們起初忽視的革新性廉價產品時，都為時已晚。那時，那些捕獲新型顧客群體併成功提升產品價值的新公司便會逐步侵吞主流公司的市場。
就像此前，關於蘋果智慧手機市場份額縮減一事，庫克指出這是大量廉價手機不斷出現所致。“這個市場上總是有一些垃圾產品。”他說道，“我們從不做垃圾業務。”
而當年喬布斯迴歸蘋果後，讓蘋果不再依賴市場調研。“如果我去問客戶想要什麼，”喬布斯引用亨利·福特的話說，“他們會告訴我，‘一匹快馬’。”相反，蘋果通過仔細觀察使用者的行為反饋作出決策。當他們推出一款全新產品時，他們會用之後幾年的時間發展出一個系列，而不指望這款產品從一開始就是重磅炸彈。
這些變化使蘋果顛覆一個又一個行業。
克里斯坦森又換了一種方式解釋相同的理念。在凱撒大帝時代，傳遞資訊需要一輛馬車和一位騎師（騎士）；在林肯時代，這個任務由鐵路完成；而到了羅斯福任職總統期間，傳遞工具變成了飛機；現在，則由網路來實現傳遞功能。
“所以，過去的兩個世紀或者說2000年中，任務其實並沒有改變，而你為了完成任務所使用的技術卻發生了翻天覆地的變化。因此，如果你能始終以所要完成的任務為中心來定位你的市場，那麼之後的幾千年你都會不停地尋找並得到新的收穫。還有沒有更好的方式來做這項工作呢？”
在克里斯坦森看來，有兩位CEO天生就只知道這種理念：一位是索尼的創始人之一盛田昭夫，另一位是史蒂夫·喬布斯。
像庫克這樣的經理人往往極度關注利潤，而喬布斯則漠然視之。在克里斯坦森看來，正是由於喬布斯輕視利潤才使蘋果成為例外。“蘋果並未把利潤作為主要動機，而是具有全然不同的目的。”克里斯坦森在喬布斯辭職期間說道，“很多大公司都擺出一副‘我們把顧客放在第一位’的架勢，但實際上很少有公司能夠真正做到這一點。在面臨壓力之際，如果大型上市公司的CEO要在最大限度地為客戶謀利和最大限度地增加銷售業績之間做選擇的話，大多數CEO會選擇業績。”
如果蘋果想要繼續前行，其領導團隊就必須用一個令人震驚的創新型產品或者另外一種創造性力量來打破那種崇拜。就目前的情況來看，庫克要麼是不願執行，要麼是無力執行。
本文內容摘自《后帝國時代·喬布斯之後的蘋果》
著者：[美] 尤卡瑞·依瓦塔尼·凱恩
譯者：錢峰
出版發行：中信出版集團股份有限公司