赫洛克效應：表揚不到位，員工兩行淚
世界經理人專欄
有位管理學家說，情緒是第一生產力。工作中，好情緒往往讓我們表現更出色。身為老闆（或者管理者），如何通過好情緒，來 提高員工的生產效率 呢？
1. 赫洛克效應 ：讚賞而非批評與忽視
首先，別覺得大家都是成年人，就不需要孩子那套“親親、抱抱、舉高高”了，《世界經理人》網站的一篇文章說，“人們對讚美的需求，要比自己想像中的更大，認可與肯定帶來的積極效果，能幫助員工變得更好。”
我們總覺得大家都是成年人了，彷彿成年人就該像機器人一樣自律嚴謹，但真實的情況往往是，我們被情緒支配、為情緒買單，當然，也被情緒帶動，受情緒激勵。所以，好領導往往是那些能激發正面情緒、又能有效擊退負面情緒的管理者。
為了證明這個觀點，接下來，我們一起看一個實驗。
心理學家赫洛克找來一群志願者，把他們分成4組來完成特定任務。赫洛克對這4組採取不同的態度，結果發現，即便是相同的任務，4組的表現也完全不同。
第1組，我們簡單叫做“受表揚組”，在每次完成任務後，會受到鼓勵和表揚。
第2組，與第1組完全相反，在完成任務之後，無論結果如何，都會受到嚴厲的批評，我們稱之“受訓斥組”。
第3組，和1、2組不同，他們是被忽視的一群人，既沒有表揚、也沒有批評，也就是“受忽視組”。
第4組，在整個過程裡，全程與前3組隔離，而且在事後完全不給予評價，我們稱之“控制組”。
實驗結果是這樣：
1.表現最差的一組是第4組，表現最好的一組是第1組；
2.隨著時間的推移，第1組（受表揚組）的表現越來越好，呈現穩步上升的趨勢；
3.第2組（受批評組）即便沒有第1組表現好，但是和第3組（受忽視組）相比，資料要更好。
這就是著名的“赫洛克效應”，它告訴管理者： “對於工作結果及時給予評價，能夠強化工作動機，對工作起到促進作用。適當表揚的效果顯然比批評要好，而批評的效果要優於不給予評價。”
那麼回到開篇的問題，管理者如何用好情緒幫助員工提升戰鬥力，用赫洛克效應來說，則是：
方法千萬條，認可第一條。表揚不到位，同事兩行淚。
博恩·崔西在《讓問題難道你為止》一書中給出25條管理建議，來幫助員工感到幸福，其中就包括“經常表揚員工”、“慶祝成功”。
比如，“在定期的員工會議開始時，你可以先指出是哪幾個人最近成績斐然，然後再眾人面前，帶領大家為這幾個人熱烈鼓掌慶祝。”
除此之外，博恩·崔西還強調“不要批評員工”。他說“任何一種消極否定的評論，無論是多麼公正，都會打擊員工的積極性，讓員工感覺沒有安全感，心生煩惱。”
這麼做的認知根源是沉沒成本效應，博恩·崔西說，“不要把精力過多地消耗在已經發生的事情上，現在能夠做什麼才是你應該關注的焦點。”
2. 為什麼 讚揚下屬 和團隊，是管理者的責任？
讚揚本身，是比批評更有效的管理途徑和方式。 首先，這樣做的成本低、收益高 。
所有的管理者都是經營者，經營者首先要考慮的是業績和成本，從成本出發，讚揚下屬是成本極低、卻收益極高的管理方式，而從業績出發，好的情緒幫助員工提升的工作效率，本身就是業績的一部分。
所以，精明的管理者應該會算這筆帳。
但為了表揚而表揚，本身就失去了讚美的意義，所以 讚揚的基礎，是存在的一致性。
什麼是一致性呢？上傳下達的有效性屬於一致性，目標清晰的“組團攻堅”屬於一致性，願景明確的共同奮鬥也屬於一致性。
簡單點說，一致性就是知道彼此最重要的一件事是什麼。
團隊指東，下屬做了一堆事就是為了完成“打東”這個目的，而老闆認可下屬的方向、方式和方法，明確知道他要“打東”這個目的，繼而讚揚他的若干行為，這就是存在的一致性。
一致性到底有多重要，不必贅述。如果沒有一致性做基礎，讚揚會失去場景和意義。雖然讚揚是一種管理方式，但太過機械化和功利化，根本起不到真正的激勵作用。所以，讚揚的基礎，是存在的一致性。
一致性有了，但許多管理者未必喜歡或者選擇讚揚這種方式，這說明他們還沒有把這件事作為管理責任，這就牽扯到他們本身的洞察力和管理水準。
第二，喜歡讚揚下屬的老闆，更能發現、擴大下屬的優勢。
為什麼這牽扯到管理者的洞察力呢？因為理解是讚賞的前提。
當一個老闆關注、理解下屬的辦事方式和他的工作目標時，就會更明白許多結果是來之不易的，也因為過程的艱難和結果的驚喜，老闆才會發自內心地讚賞下屬。
一方面，老闆發現了下屬的優勢，另一方面，通過發現並讚賞這樣的優勢，下屬得到鼓勵，從而去強化過去的動作和方式，久而久之，優勢一天天擴大，能力一點點增強。
而老闆在這個過程裡，就是洞察並激勵了下屬，而下屬的成長和成績，當然有一部分應該歸於老闆的管理水平。
發現優勢是洞察力的一面，還有一面，是降低溝通的對抗性。
前谷歌日本總裁辻野晃一郎在著作《谷歌的斷舍離》中說，谷歌辦公室的氛圍隨性而平等，大家坦誠相見、透明度高、行動敏捷，彼此公正地聽取各方意見，不用顧忌地位、年齡、經驗的差別，誰都能暢所欲言。在辻野晃一郎看來，谷歌的創新正源於這樣看似隨性、實則平等的交流。
美國加利福尼亞州立大學的重要研究成果“位差效應”表明，“來自領導層的資訊只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的資訊則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。”
也就是說，在上下級的溝通中，位差效應是真實存在的。這就給溝通帶來了阻礙，阻礙很可能讓彼此在不理解、不贊同的基礎上產生對抗，而讚賞則是在降低這些對抗性。
老闆通過讚賞傳達出對下屬理解和認可的同時，表達了渴望“平行交流”的態度，這背後代表著老闆的誠意，很少人會拒絕這樣的真誠，而這樣的誠意當然能在一定程度上降低溝通的對抗性。
尤其是當雙方發生爭執和矛盾時，讚美對方，自然能降低對話的情緒強度。而在這種情況下看到下屬優勢並表達讚賞，也能說明一個老闆就事論事的態度，最終都會大大降低溝通的對抗性。
讚賞下屬並平等交流，提高溝通有效性的同時，彰顯的就是管理水平。
第三，鼓勵型企業文化，源自老闆的領導力。
企業文化，說的簡單點，就是企業共享的價值觀和理念。比如“阿里味兒”，其實就是阿里巴巴的企業價值觀，是阿里人共同創造、共享的精神文化，是凝聚的核心價值。
馬雲在今年的達沃斯論壇上說：“你得用文化和價值觀去管理聰明的人，讓他們相信他們所做的事情。”一句道出了馬雲的管理理念，文化和價值觀的作用不言而喻。
尤其在國內，由於傳統文化和社會氛圍的影響，很多時候，老闆對企業文化的形成具有決定性作用。
清華大學管理學教授寧向東就說，“我自己從來都是覺得在中國企業裡面，由於領導者的獨特地位和強大的影響力，由於上行下效的文化觀念， 企業文化就是老闆文化 ，就是體制文化。”
我本人非常贊同這一句“有什麼樣的老闆，有什麼樣的同事，大家就在什麼環境下，怎樣做事，這些都是一眼就看得清的東西”。
社會性是人的根本屬性，一個貪婪的老闆培養不出一個奉獻的下屬，同樣，一個常常讚賞下屬和團隊的老闆，自然能傳達出鼓勵和支援的理念。
“ 文化不可能是獨立存在的，文化體現在組織成員的行為當中。 ”老闆用讚賞行動表達支援和鼓勵，就是在用自己的行動傳達企業文化。久而久之，核心管理層自上而下就形成了一套鼓勵型、互助型企業文化。
辻野晃一郎說，互助文化是他觀察到的谷歌獨特的企業文化之一。老闆善於讚賞、團隊善於鼓勵，同事善於彼此支援、打氣，這就是非常積極正向的企業文化。
對於老闆來說，最大的領導力，無疑就是提升團隊成員業績的能力，鼓勵型、互助型企業文化對業績的影響更加正向和積極。
結語
心理學家、哲學家威廉詹姆斯說：“人類性情中最強烈的渴望就是受到他人認同。”讚賞激發員工的無限潛力、從而創造更大價值。
嘗試使用讚美的語言，等待隨之而來的奇妙的效果，這是赫洛克效應的要義。
最後，毫不誇張地說，讚揚下屬和團隊，是管理者的責任。
圖 / 圖蟲
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Ps:表達讚賞的方式有很多種，您覺得哪些方法比較有效呢？歡迎留言。（下一篇，我們將著重探討“讚賞員工的正確姿勢”，敬請關注。）