競爭對手對利潤率的熱愛，是我們的機會！
高維君說：
創立18年， 亞馬遜 的淨利潤都是維持在0左右，但它的現金流一直非常健康。亞馬遜創始人貝佐斯認為，競爭對手對利潤率的熱愛，就是亞馬遜的機會。
亞馬遜有一個著名的“ 飛輪理論 ”，這套理論是它整個經營的邏輯。那麼號稱“全球最以客戶為中心的”亞馬遜在這個飛輪當中，是怎麼把使用者放進去的？怎麼樣通過使用者讓 企業經營 的輪子轉起來的呢？
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）說過，衡量一個企業最終能不能成功，主要看它的品牌、形象、價值、產品能不能真正吸引使用者，他覺得所謂的使用者最核心的訴求就這三條：“更低的價格、更多的選品、更好的便利性”。
· 一定要有更優惠的價格，花更少的錢，買到超值的產品；
· 一定要有更好的、更多的商品、更多的資訊提供給使用者；
· 一定要在做決定和選擇的時候，給到使用者無比多的便利性。
那麼，怎樣把這三條融入到整個企業經營的飛輪裡去？
答案是：以使用者體驗為中心，以增長為目的，反向驅動整個企業做變革。
飛輪理論中間是最核心的，一個企業要想發展，最終能不能長久經營下去，“增長”是最重要的。一個企業一旦停滯，沒有現金流的話，你的利潤再高都是沒意義，你的企業的輪子是轉不起來的。
貝佐斯認為，競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受制於此，和這些公司競爭“如同用熱刀切黃油”。
雖然在2014年之前的18年裡，亞馬遜的淨利潤一直維持在0左右，但是亞馬遜的現金流一直都非常健康。
那麼，怎麼樣能夠讓輪子轉起來，怎麼樣能夠讓企業不斷增長，同時有現金流？貝佐斯的思維邏輯是這樣：首先要有很好的客戶體驗，然後才可以帶來流量，有流量就可以降低進貨成本，從而為使用者提供更低價格以及更多的選品。
亞馬遜內部有大量這樣實現飛輪的小例子，首先我們講“一鍵下單”。
1. "一鍵下單”怎麼讓輪子轉起來？
一鍵下單是大概十幾年前由亞馬遜首創。而且當初他們在美國申請了專利，一開始不給其他競爭對手用。“一鍵下單”就是一個很好的小工具去實現飛輪增長，讓它轉起來。
他們為什麼會發明這個東西？
一鍵下單解決的最核心的問題是便利性。相信大家都有這種體驗，在網路上購物，你已經把所有的地址、銀行資訊輸了N遍了，新訂單還要讓你再輸一遍。這種費力的事，每個人都不願意去做。
所以那個時候亞馬遜就開發了一個小工具，叫做“一鍵下單”。只要你以前輸入過資訊，系統可自動管理。這樣你下次再下單購買的時候，如果你什麼資訊都不改，就能一鍵完成全部購買流程。
這個邏輯非常簡單。首先使用者能體驗到好的便利性，因為一鍵就可以買東西，同時還會刺激使用者衝動消費。買東西很方便、不用花更多的時間，平臺體驗感不錯，如果選品是一致的話，就會自動放棄再去其他平臺，直接在亞馬遜上挑選心儀的產品。
當客戶的體驗感不斷提升，就會有更多消費者選擇亞馬遜平臺，平臺流量增加的時候，供貨商數量就會增加。
有了更多的賣家和供貨商，選品就會變得更多。這個時候平臺的選擇權會增強，最關鍵的是平臺的低成本架構被建立起來。平臺的話語權變強，成為供應商的首選，就能拿到更低的價格。從供貨商拿貨的成本低，平臺就能讓利給消費者。
所以消費者能在亞馬遜的平臺享受到更低價，這個時候“更低的價格，更多的選品和更好的便利”就會帶動使用者體驗上升，整個經營的輪子就轉起來了，從而帶動企業實現增長。
亞馬遜的飛輪理論是它整個經營的邏輯，通過關注使用者的三個基本的商業訴求和價值訴求，把它帶到系統當中實現企業的增長。
2. 使用者反向驅動是一個系統工程
使用者反向驅動就是這個含義：首先關注使用者的價值訴求，把這種價值訴求嵌入到我的企業戰略中，用它來推動整個企業做變革。
那麼，怎麼推動變革呢？
首先，變革你的人和你的組織。
什麼樣的人關注使用者體驗？怎麼招到這些人？這些人招來以後怎麼管理？什麼樣的組織形態、組織架構會更關注使用者？這些其實從企業的組織架構設計就能體現出來。
第二，圍繞使用者體驗觸動到市場和營銷。
比如你要設計什麼樣的產品，要設計什麼樣的促銷活動，又怎麼去衡量這個促銷活動是好的使用者體驗，還是不好的使用者體驗？然後還要反向驅動市場和營銷。
第三，建立使用者思維的企業文化非常關鍵和重要。
一個企業要想良性健康、長久穩固的發展，企業文化非常重要。企業文化的建立最核心要靠誰？就是靠創始人和核心團隊。在企業從1到100的規模化發展中，首先要做的一件事就是定義企業文化，而且建立好之後要把它貫徹到所有的企業的經營環節當中。
舉個例子，早兩年有一本很火的書《三雙鞋》。講得是在美國前兩年很火的一家網際網路公司“美捷步”（Zappos）。Zappos是現在全球最大的鞋類品牌的網際網路公司，只專注賣鞋，為了提供極致的使用者體驗，它怎麼玩？
消費者買鞋、買服飾，通常會擔心尺碼合適不合適？穿上舒服嗎？這時候，使用者體驗好一點的公司一般會做些什麼？給你免費退換貨或者更快速的退換貨，或者無限期的退換，能想到的就是這些。
Zappos怎麼玩呢？當你選擇了一個鞋子之後，一次性給你送三雙鞋，不同尺寸、不同顏色送給你，而你只要付一雙鞋就可以了。你拿去試完之後，三雙鞋都留也行、都退也行，免費退換貨還不用承擔運費。
所以當時它在美國推出時，把使用者體驗玩得非常極致。在短期內就迅速地佔領鞋子這個市場。當然它經營成本很高，它的退換貨率曾經高到40—60%，但是它專注做奢侈品牌，那些人是對價值敏感度不太高。所以它靠這個很快崛起了。
《三雙鞋》其中談到企業成功最核心的三個要素是什麼？是三個祕密：企業文化、客戶服務、員工培訓。面向客戶。這也是創始人覺得Zappos能夠成功的重要原因，它最後以12億被亞馬遜收購。
所以說文化在這種使用者體驗當中，價值和意義是非常重要。但問題就是文化這個東西見效很慢，所以很多的人不太願意關注它，或者是流於形式和表面的關注，又或者是即使建立起了一些工具和方法，但不能持續，這些都不行。要想真正地建立偉大的使用者體驗的文化，尤其是能夠讓一線的員工毫無條件的去踐行，一定要靠機制。
第四計劃和運營這個也很重要。
如果你真的關注使用者，你在財務預算、財務計劃中怎麼體現這一點？否則就是天天講使用者體驗，但在使用者體驗專案上的花費又不夠，請問你怎麼實現？怎麼做運營？
比如說服務行業，從客戶進店開始，要怎麼設計所有員工的SOP標準操作程式，怎麼去合理分配他的時間？要怎麼通過運營的角度，讓店長關注的核心並不完全是商業回報，而是尋找每一個可以給使用者提供好的體驗的機會？你的KPI要怎麼設計？你怎麼樣能夠讓他做，做了以後得到好處，這樣員工就會去關注跟使用者體驗相關的東西。
員工都會關注KPI，那麼怎麼樣讓使用者去反向驅動KPI設計，讓你的基層員工，尤其是中層管理人員，把注意力關注在使用者上？
以上是“使用者反向驅動”變革中四個緯度，我們不僅要明白使用者體驗、使用者反向驅動力是一個系統工程，同時還應該清楚和掌握它的價值核心和它的基本邏輯：
第一、就是你要永遠把使用者放在價值鏈的中心和出發點；
第二、永遠關注投入INPUT，不要去關注產出OUTPUT；
第三、依賴於機制MECHANISM，就是一定要有一些切實可行的東西，不能靠喊口號。
3. 關注投入，而不是產出
第一點和第三點，通過前面的案例我們不難理解，但是第二點為什麼是“關注投入，而不是關注產出”呢？這裡企業現金流不在範圍內，更多的是講企業內部運營的。
大部分企業在使用者滿意度上有沒有衡量指標？最主要的KPI是什麼？又是怎麼去追溯結果的？進亞馬遜之前，我一直都是在跨國企業工作，所以對財務和數字管理運營有很深的理解。那個時候我覺得執行力是讓一個企業生存和發展的重要因素，尤其是在運營管理上最高效。
那個時候，如果發現我的下屬在某一個KPI上沒有達標或產出沒有達到的話，最喜歡問的一個問題就是：你什麼時候能夠做到？什麼時候能夠完成這些？你什麼時候能夠扭轉局面？大家都明白，企業花錢請員工就是需要為企業解決問題。
但是去了亞馬遜之後，改變了我原來的固有看法。當時作為運營部的負責人，我們有很多的KPI，包括使用者滿意度、出貨率、週轉率、破損率等等這些。我以為肯定會像之前一樣被問到：Peter為什麼沒達標？什麼時候能達標？什麼時候能夠扭轉局面？
但是到亞馬遜之後開了幾次會，沒有一個人這樣問我，沒有人問我什麼時候可以達標，沒有人問我最後的產出是什麼？他們問的最多的是什麼？——你要做什麼。他們所有討論的焦點都花在你能做什麼事上。
他們會花很多的時間，一層一層地追問“WHY”，一定要讓你深挖到最終的那一層。客單率高，為什麼高？客單率低，為什麼低？什麼原因導致了這種變化。
如果你說是為了節省成本，讓產品的設計或促銷活動力度不夠，又會追問，你覺得這樣節省成本的行為對使用者是真的好嗎？換一種思維可能是什麼？要達到目標你要做什麼？產品設計要怎麼改？你怎樣把它流程化下來？真正上線工具需要多久？大概多長時間可以見效，衡量的標準是什麼？所有關注的焦點都是在談投入，他們不太關心產出。
這樣做的一個最大的好處：開始就談產出勢必會陷入一種為了執行而去執行的簡單操作。員工一定想的都是短期行為、短期的解決方法，不願意花時間去思考、去改變真正企業流程方面的事情，因為太費勁、見效奇慢，他更願意做一些簡單的可以帶來即時利益的事情。
所以真正要想把這套使用者反向驅動力建立起來，一定要挖在根上，就是你要關注你的投入，不要太關注你的產出。
使用者反向驅動要在企業真正落地發揮價值要靠各個維度的改變，從人到組織，從市場營銷到企業文化、運營計劃，要系統地做出調整，才有可能讓使用者反向驅動力真正落地。
使用者體驗、使用者反向驅動力是一個系統工程，我們要明白它的價值核心和它的基本邏輯，作出對應變革和措施。