美團點評IPO也許是一個薛定諤加速器，下半場該怎麼玩？
溫馨提示：本文約4900字，燒腦時間12分鐘，筷玩思維記者陳敘傑發於北京。
上市是一個企業的必經之路嗎？
雖然答案眾說紛紜，但“上市”這兩個字可以說是近期餐飲行業比較火的一個話題。
比如說，2017年年底九毛九衝刺IPO被指“前景不明”繼而在今年4月底主動終止上市計劃，而在另一邊，早早就可見海底撈在5月17日向港交所提交了上市申請。不過，在上市的曲折道路上，我們還可見俏江南、淨雅、嘉和一品的失敗案例，更有狗不理的艱辛上市路。
在餐企之外，據最新訊息，讓餐企又愛又恨的美團點評已於今日在港交所敲鐘上市，這對美團點評內部來說可能是一個激動人心的好訊息。但是從商業發展的角度去看，美團點評此舉是否為企業當下的迫切所需？
從此前美團點評公開的招股書資料看，其2015年虧損59億元，2016年虧損54億元，2017年虧損28億元，資料的一面是美團離扭虧為盈越來越近，而另一面是美團對自身上市路的自信心態。除此之外，幾十億的資金缺口，也隨著資料被公開出去。
在行業一併認為美團缺錢而主動勾搭資本市場這個加速器面前，筷玩思維（ID:kwthink）認為，只有從企業發展的本源去思考，判斷此舉是否佔據了企業發展的戰略制高點，才能得出上市此舉正確與否或未來將如何的答案。
新美大是一家讓網際網路品牌焦慮的企業，它好像沒有對手，又好像半壁江山都是對手
資本市場瀰漫著灰濛濛的鈔票灰燼，覆巢之下的資本家理智嗜血而又瘋狂，對於資本海面即將掉下來的肉，他們就像鯊魚一樣嗅覺靈敏且殺伐果斷，但一旦肉不好吃，他們就搖搖頭，一蜂窩離去。
實際上，在當下的資本市場，不是沒有好肉，而是“好肉”太多了。比如說，之前小米說好的五年內不上市卻悄悄在今年敲了鍾，在小米之外，拼多多、獵聘也仰頭舉起了錘子，加上滴滴上市的傳聞早就滿天飛，美團、海底撈發起的上市計劃已經成為現實，我們看到，諸多優秀且可能不缺錢的企業都在今年扎堆上市。
此現象網傳認為，近期多數企業密集上市的背後原因，有可能是因為諸多企業家嗅到了當下和未來市場的風險。有人認為，中美這場貿易戰對於世界經濟來說是一個很大的危機，而一旦事情朝著更壞的方向發展，股票市場在當下和未來也可能會持續低迷，而另一方面，網傳大牌密集且持續湧入資本市場也會加大市場的低迷和觀望週期。
不過，一個企業上市路將如何，還得回到企業本身。畢竟，能拿到消費者的錢，企業才有當下和未來，而企業做大後，也都在期待得到資本市場青睞。
對於投資者來說，他們每天都在篩選優秀的上市公司，確切標準化地知道一個企業是做什麼的，它從哪裡來，要到哪裡去，是一個核心問題。
在這方面，美團點評則是一個尷尬的存在，它看上去好像什麼都做、無所不包，從美團的招股書看，王興對美團的使命定位是：“幫大家吃得更好，生活更好”。
換句話說，美團就是一個超級APP，它什麼都有，但如果讓使用者自己來說，它的定位就不清晰了。另外，在資本市場看來，競對的級別和可能發生的圍堵危機，都是投資行為的第一思考。
招股書表明，美團的收入來源梯隊為佣金、線上營銷 （廣告等）、其他服務（餐飲和非餐飲的跑腿代購等）、銷售收入。資料顯示，2017年，餐飲外賣貢獻了美團大概62%的營收、到店（包括酒旅）業務的收入大概佔了15%左右。
這營收的兩條腿，一條是美團外賣，另一條酒旅業務佔了大頭。在實際資料中，2018年上半年美團外賣的市場份額佔了59%，在酒旅這塊，美團的成交金額雖然低於攜程系，但是成交單量早已和攜程系持平。
在超級APP的引流上，使用者從美團外賣到美團酒店的轉化率是74%，換句話說，在當下，使用者量和訂單數是美團表面上最明顯的核心競爭力。
但在資本看來，企業如何證明自己單單靠使用者和成交量這並不夠，缺錢已經是美團的致命危機，虧損接近30億也不是鬧著玩的，剩下來的疑問，自然是競爭對手對美團的圍剿了。
據悉，阿里早早在財報中公佈，餓了麼和口碑兩大業務已整合並獨立運營，新控股公司由張勇兼任CEO，在資金方面，阿里明確表示將追加30億美元甚至更多的投資。此舉也意味著口碑+餓了麼已經成為美團點評的第一競對。
對標美團的其它業務，淘票票VS貓眼電影、飛豬VS美團酒旅、ofo死磕摩拜單車，此外，不是阿里一個梯隊在戰鬥，攜程、途牛、滴滴等主流高頻APP也在直接並間接進入美團的掃射範圍。
熟悉行業的人都知道，美團在新業務上也是佈局很多。2017年美團推出掌魚生鮮，發力線下，再到如今升級為小象生鮮，業內也有意無意將之和阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種等對比。今年，美團更是切入了跑腿閃購，加上針對餐企供應鏈的快驢，半壁江山，何處不是敵人。
對此，資本還要考慮的是：一家超級APP對上諸多All in的企業，誰才是資本未來的買單物件？誰才是B端和C端需求的高頻入口？只要有使用者，企業能活下來，錢不是問題，但是資本市場本就是一個玩手段的行當，諾大新美大帝國，假設外賣和酒旅的護城河淪陷，其將何去何從？
由此看，問題還是得回到根源，美團到底是一個什麼品牌？它在解決什麼問題？
迴歸品牌：美團以使用者為中心，其使用者以價格為中心，美團和使用者的關聯除了價格還有什麼？
美團是一家B2B+B2C的企業，通常此類企業都會思考：商家和使用者，誰才最重要？
2011年之前，美團內部曾經就因為媳婦和媽掉水裡先救誰而吵起來，比如說使用者A買了商家C的優惠券，但是A過了試用期依然沒去消費，此時，A發起退款，他認為，我沒消費，錢必須退我。商家的邏輯是給出的優惠卻不使用，不是應該作廢嗎？就像你去超市買食品不吃過期了哪裡還能退款退貨？
但吵到最後，美團的決策是：必須以使用者為中心，使用者才是品牌的根本。也就是說，誰是媳婦誰是媽不重要，誰給我們錢，誰就可以是品牌的爸爸。
翻閱美團的招股書，我們可以發現，正是美團業務邊界的持續擴充套件，增加了使用者的消費粘性，也讓使用者的交易頻次水漲船高。
不過，假設以使用者為出發點，那麼最關鍵的問題只有一個：美團是一個什麼品牌？
陳春花教授在《洞悉品牌背後的祕密》一文中指出，研究品牌的人認為，品牌有七個核心要素，分別是簡潔、耐心、關聯性、可接觸性、人性化、無處不在、創新。
以此為基本點，我們隨意摘取幾個，從簡潔上看，一旦有團購和優惠，使用者自然會第一個想起美團，這一點，可能口碑還尚且在努力，從另一方面看，這也是關聯性的體現；可接觸、無處不在，從商家和使用者端上看，美團的確做到了。
但如果從耐心上看，美團在使用者端則稍顯不足，由於多數活動是從打折低價出發，商家端經常會在使用者的驗證和使用上設計了諸多隱性門檻，使用者為了避免到店出現問題，通常得在下單前後向商家打電話諮詢。
但是經過多年的運營，假設說美團沒有品牌效應是說不過去的，究其根本，從品牌到使用者，其特點如果只保留一個，那麼唯低價莫屬了。也就是說，可能使用者和美團的最大關聯就是更低的價格了。
從使用者屬性上講，無論是以優惠券為入口的到店業務還是外賣，甚至酒旅、代購、打車等業務，如果以價格作為護城河，以價格來連線使用者，那麼其最終的可能就是：一旦有更低的APP出現，此類使用者便會迅速逃離美團。從拼多多的崛起，就可見這一點。畢竟在當下2C的網際網路消費渠道，他們的逃離成本幾近為零。
在美團看來，為海量使用者提供一站式消費入口，並且為這個入口持續開發無限可能，這是美團的商業邏輯。
目前，我們從大眾點評、美團APP就可見其聚合了生活服務的所有入口，在大聚合APP之外，美團也是唯一一個在微信錢包中擁有三個入口的企業（點評、外賣、摩拜單車），在另一邊，美團還擁有獨立的旗下APP，如美團外賣、快驢進貨、榛果民宿、小象生鮮等。
由此可見，在商業模式上，我們還能在美團身上看到阿里的影子。
不過，唯一區別的是，美團的核心是使用者，它與使用者的關聯是低價，而阿里的核心既不是價格也不是使用者，而是阿里雲，兩相對比，不說高下立判，只是各自的差異化罷了。
美團無限遊戲下的無限商業可能，是否已經構築了護城河？
王興是美團的靈魂人物，如同阿里的馬雲和馬雲的十八羅漢，也如同騰訊的小馬哥等，一般情況下，企業成長到這個級別，要講的不是產品也不是服務，而是企業的願景、價值觀，甚至還有第一概念等等。
以近些年為例，提起阿里，人們除了想起馬雲說的讓天下沒有難做的生意，還有新零售等等，順著這個邏輯，京東講了無界零售。而提起王興，則是（無限）無邊界和好奇心，據悉，數年前，王興到極客公園演講，就提到了《有限與無限的遊戲》一書，這讓我們在美團身上，也能聯想起無限遊戲的影子。
放在商業裡，和美團關係尚可的新經濟100人的創始人李志剛認為，中國未來肯定不止兩三家千億美元以上的公司，它們的典型特徵是“無邊界”，而不僅僅是某個垂直領域的領先者。
另一方面，無邊界的屬性是一家公司能夠極大降低壁壘，從一個領域進入到另一陌生領域的核心原因。但與此同時，對此類公司來說，前瞻性的戰略部署和對新趨勢的持續精準把握是基本，同時它還考驗企業的執行力、是否能在沒有先發優勢的情況下後來者居上。
美團就是基於前端使用者、資料和支付的統一，以此為無邊界的商業行為去演變無限的商業遊戲（商業可能）。我們看到，當美團剛成立時，它聚集了餐飲商家所需的使用者、資料的支付等埠，所以它就可以基於使用者本身去開發出同頻需求的酒旅、健身等消費入口。
美團的核心競爭力是基於前端基建，它可以線上下快速開發一個城市的新業務或者直接、迅速開發一個新城市。筷玩思維認為，使用者是企業發展中最基本的連線，而使用者需求是更深層的連線，在連線之外，還要考慮的是企業對使用者需求的滿足程度和滿足的速度。顯而易見，在這方面，美團是一個合格的高手。
不過，如果以使用者為中心，如何解析使用者的需求影響了企業的生命力，但使用者本身就是多變的，使用者會隨著自身需求被滿足而被動升級出另一個新需求，也就是說，企業對現階段使用者需求的滿足程度，還會引發使用者自動進入下一階段的新且未知的需求狀態。
比如說，早期時，A餐廳人均客單100元，接入團購後，線上消費人均可降低到50到70元，在同等使用者消費中，100元和70元本身就不對等，為了照顧付出100元的顧客，餐廳就會對團購使用者下黑手，設定各種不愉快的消費條款。
但實際的演變之下，人均100元的老顧客逐漸轉為人均70元的團購拔草使用者，此時即使餐廳恨得牙癢癢停止團購也無濟於事。
再裂變之下，團購的忠誠使用者，每到一個餐廳消費都必開啟團購APP查詢，即使只打98折，他們也願意不辭辛苦過來消費。
時至今日，使用者早已知曉團購不過是一張提前預付費的消費券而已，低價可能不再是使用者的第一吸引力，而低價且便利才是，比如說涉及到退款問題。如果只是打個95折，使用者寧願直接去門店付原價消費，而對於超低折扣，除非事出有因，使用者更是不願去做小白鼠。
有部分使用者表示，在線上入口如口碑、小程式、公眾號諸多選擇之下，價格敏感的使用者會將這些APP當成一個消費入口，查明最後誰最便利，折扣最合適，使用者則直接選擇誰，在這個環節的思考上，美團千辛萬苦建立的忠誠度和使用者粘性，抱歉，使用者根本並不會被這層阻礙限制。
商家端則更現實，如果企業和商家談，我們有使用者，只要你低價，我們就合作，當下的商家可能避之不及。而如果企業說，我們能幫你帶使用者還能幫你降本提效，商家一拍大腿說，這才是合適的合作方式。從美團今年切入餐飲食材供應鏈看，或許也有這層原因存在。
無邊界也好，無限遊戲也好，使用者、使用者需求、支付埠、資料都不是企業最深層的護城河。對於新美大的定位和真實護城河，或許值得去思考和考量，也或許上市了的美團，會更加堅定自己。至於未來將如何，美團點評IPO也許是一個薛定諤（奧地利著名物理學家薛定諤提出的一個思想實驗）加速器，這點各位讀者可以自行思考下。
結語
一個企業行不行，還得回到它自身的盈利造血能力上去，缺錢、燒錢，始終是網際網路企業的痛處。有人說王興從校內網到飯否已經經歷過缺錢的苦痛，所以，他對如何花錢必定有一套成熟的理論。
從美團的巨量應用看，外賣、打車、單車是它的三大出血口，實際上，近幾年美團拿了數百億美金的融資但依然無法堵住出血口實現盈利，從財報虧損數十億到今年重金收購摩拜單車，再到招標書明確指出未來無法保證摩拜專案的盈利。再加上網際網路企業的未來前途未卜，使用者的拋棄成本為零等各種因素。
凡此種種，如何短時間內實現快速盈利是美團的第一要點。畢竟當企業體量大到數百億美金這個規模，越往後發展可能將越難拿到融資。
不過，資本市場，難道就沒有虧損幾十年而長成真正巨無霸的企業嗎？
如果說有，那麼非亞馬遜不可了，它是一個虧損20年，挺到如今實際市值接近破萬億美元的超級公司。
美團會是另一個阿里亦或者是另一個亞馬遜嗎？這是一個只有時間才能回答的問題。
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