易見|霸氣"興哥"創業如履薄冰，上市遠非勝利之
文|網易科技 章劍鋒
美團上市了，王興以標誌性的光頭、凌厲霸氣的眼神，出現在香港聯交所的敲鑼現場。路還長，這既是他的勝利時刻，恐怕也依然稱得上是他的艱難時刻。
是為記。
一
正是飯點期間，大堂、院外、食堂，到處都能看到美團員工們的身影，送餐車停靠在指揮部過道邊，一鍋一鍋的食物，帶著誘人口水的色澤，在送餐和接餐的人手中交接傳遞。人是鐵飯是鋼，一頓不吃餓得慌，到點了自然就該吃飯，吃飽飯，才能有“戰鬥力”。
這裡是位於望京國際研發園的美團總部，上市倒計時越來越接近最終的時刻，這裡的人，是焦慮？是緊張？是興奮？不，都不是。在這個特別的日子裡，暇想紛紜基本都屬於外部那些不相干的圍觀者和評論人士，在這裡，一切都按部就班地運轉著，人們的神色一如平常。
最高管理層是不容易路遇到的，尤其是最最核心的王興本人。
曾經，他是各類新聞媒體的熟人、朋友和採訪物件，有著較為密切的互動和溝通，接觸往來沒有太大的門檻。在媒體鏡頭前，他也可以應要求擺出各種Pose，時不時成為封面人物。八年前的初春時節，當他一手創辦的飯否網因故被關閉後，有媒體採訪他。拍照期間，在結冰的露天游泳池底，王興腳下打滑，顫顫巍巍，冒著屢次滑倒的風險，硬是配合著拍攝，還不忘嘿然一笑，風趣地用一句“這才是真正的如履薄冰”來自我解嘲。
八年間，當他開啟了新的創業征程，美團的業務盤子越做越大，也越來越成為輿論風口上某種獨特的現象和存在，圍繞美團的各種聲音此起彼伏，媒體朋友們也就越來越難見到他了。僅有的一兩次接受採訪，成了罕見的機會。這愈發引起人們的好奇心，想要知道處在焦點中的王興究竟是怎麼想的，美團究竟要往哪裡走？
八年間，從20多號人的團隊、一個月30單開始做起，一直幹到如今46662名員工，58億交易筆數、近3億月活躍使用者數，要維持和推進這個龐大的商業機器執行下去，還要時刻警惕不被各條業務線上的強大對手超越、截殺，作為締造者的王興，所要應對的負重，所要花費的心力，恐怕不是常人所能想象。
王興在媒體上的疏於露面，恰恰反映出在美團這攤事業上的投注，他的首要任務，是怎麼確保這條船始終能甩開對手，保持領先航速，這不是一件輕鬆的事。
自從上市日程啟動以後，王興和美團又進入一個高光周期，外界的議論聲不斷，人們依舊關心這個即將面世的“小巨頭”何時能夠扭虧盈利，它將要面臨哪些挑戰，當然也不乏肯定和讚許的聲音。
這顯然不是可以放鬆的時候，王興信奉適度焦慮的邏輯，而且他對成功的定義，不像一般人那樣短視和侷限，他曾對資深商業媒體人李志剛說過，創業是沒有終點的，哪怕是上市，也不意味著事情就做成了，“只有死者才能看到戰爭的終結”。
話講得殘酷。
王興喜歡將自己的創業歷程等同於巨集大的歷史性戰事。他說，自己歸國創業十四年多，時間上超過了九一八事變開始後的十四年民族對日抗戰，而他創辦美團網八年，也超過了盧溝橋事變後的八年對日抗戰。
微博和飯否，成為捲入“戰爭”的王興公開展現自我內心的唯一視窗。
半個月前，美團更新赴港上市招股書，正式接受投資者申購。王興在飯否賬號上更新了一條內容：“希望接下來九天不要爆發戰爭或其他大的黑天鵝事件。”
戰事正酣，高光時刻，更是王興小心翼翼、高度謹慎的時刻，他好像也並非無所忌憚。
二
十四年，敗多勝少，美團的事業，也只是棋到中盤，是非成敗，仍屬未知。
這一場耗時費力的拉力賽，一條貫穿其中的主線，不乏幾分意氣激揚的人文情懷。
1997年，王興從福建龍巖一中被保送到清華大學電子工程系，在清華的迎新活動上，新生們被允許每人向學長提一個問題，許多人問的都是日常的生活，王興提問：你們認為人生的意義是什麼？
當時比他早兩年進清華的王興姐姐負責回答弟弟的問題。姐姐說，這個問題你得邊走邊想。
王興出生在一個環境優裕的富有之家，衣食飽暖的物慾追求一般被解讀成不在他的人生求索範疇之內，他的創業，在他自己的解釋是一種生活方式。
在校期間，清華的創業風氣很盛行，學校創業協會定期會舉辦創業計劃大賽之類的活動，企業家如雷軍、張朝陽、陳天橋當時都上臺演講過，和學生們交流，當時王興是舉手提問最積極的一個，也對貼海報抱有極大熱情。
那時候，創業的種子就在他的心裡埋下，他說，當時他有一個抱負心：我是學技術的，想用自己的技術創業，做對社會有益的事。
到了2011年，多番失敗後創辦美團的王興去美國探親，在矽谷拜訪一圈，觀念上受到震撼，他發現在美國商業公司可以實現發射和回收太空艙，還能得到政府部門的協助，而不是由國家和政府主導，很酷又很成功，那時候他開始思考一個問題：以科技改變世界。
在美團總部一層大堂裡，設了一面榮譽牆，牆上展示的是美團內部員工的專利成果，和創客之星們的照片。專利都是取得國家智慧財產權局專利證書的，從門鎖到飛行器，種類不一，看起來，這家公司並不是一家普通的商業公司，至少從這面牆來看，它另有偏好和趣味。
與別的企業有所不同的另一個地方，是王興個人身上的那種愛學習的特點也擴散到美團的文化中，它有自己的圖書館系統，分線上、線下兩部分，線下部分有專門的閱覽、借閱區，架上以技術類的書籍為主，也有人文社科類讀物，其中不少書據說是王興本人親自推薦和分享給員工們的。
理工科背景的人，相信技術可以改變世界這一信條的大有人在。王興原來的好朋友、後來的競爭對手程維，也是這個論調。去年冬天，他應邀去王興的母校清華大學分享創業經歷，鼓勵學子們要做不負青春、推動世界發展的有志青年。
有信息顯示，在滴滴的第二個五年發展計劃中，他們的目標是要成為引領交通和汽車產業變革的世界級科技公司。不過由於幾起事故的發生，引領變革的這條路今後要怎麼走，不知會不會有變數。
而美團的事業，一條鮮明的行動導向，拉近了空泛的理念與現實民生的距離，美團在招股書的起首處明確寫著，他們是要“幫大家吃得更好，生活更好”。
用科技改變世界，從民生剛需切入，然後構建起一個巨型的商業帝國，各自為陣。為著一個共同而高尚的情懷和趣味，王興和他的敵人們卻不得不拔刀相見、血肉搏殺，這又有幾分戲劇。
既然大家都是“同志”，為的是改變世界的高尚使命和願景，而且當今也不是哪個人就能抱打天下的時代，又何必鬥得你死我活，而不能在一口鍋裡吃飯呢？
王興接受《財經》雜誌的專訪時釋出了他的不低的姿態。他說：我們並不指望完全消滅敵人，所有人在下半場都要接受競合才是新常態。
三
十四年的創業“抗戰”中，王興至少哭過兩次。
兩次都是眼看著好不容易養起來的“孩子”（公司）不能繼續發展下去：一個是校內網，賣身給人；一個是飯否網，半死不活。
他的那種無助、屈辱和辛酸，很多經歷過失敗的人，想必不難懂得。
王興的柔韌度很強，黯然神傷過，脆弱過，但沒有離場放棄。
從那以後，王興有沒有再哭過，還沒有見到這方面的披露。
人的成長，是需要經歷的。做事業，同樣是這個道理。每一隻老鳥，都有它苦澀灰暗的菜鳥時期。
大浪淘沙的市場，淘盡了多少創業者的雄心壯志和意氣風發，挺過百團大戰、千團大戰這樣的階段，從競爭對手的屍骸上跨過，王興暫時成為最大的剩者。
中國企業界歷來有一種所謂狼性基因或狼性文化的說法，在一個嚴酷的生存環境下，要想繼續存活下去，就必須用智慧和毅力來自我武裝，不斷強大自己。美團的存在和擴張，也能找到這個基因。
美團的銷售團隊，歷史上曾有過一個相當快的淘汰速度，業績不行，一定被刷下來，十個人的小組，有時候會被淘汰到只剩一個人在單兵作戰。
在這個事業上，王興表露出的性格，不光只有耐熬，也有著鮮明的強悍。
他一直試圖更有效地掌控這艘船。
李志剛說，在校內網創業時期，王興對公司是沒有什麼掌控力的，做美團後，王興就很關心這個問題，而且王興當時很佩服的一個人就是劉強東，他認為劉很強悍，對公司的控制力特別強。
為了提高領導力，王興開足馬力學習，BAT的前營運長他都接觸交流過，慢慢地，在臺上講話，他給同事的感覺，也是越來越有企業家的那種氣勢。
中國儒家至高的價值標尺中，有一條叫“修身、齊家、治國、平天下”，在理工科出身的王興那裡，他可以作出另一番為我所用的解讀。他說，“齊”字，對應的英文詞彙，就是治理、監管的意思，“我的理解是先管好自己，再管好身邊的直接下屬，然後把公司管好，最後才能服務好所有客戶。”
少數幾次公開的講話中，王興的口吻也不無硬氣和稜角。
2014年的年會上，他不光感謝了在職的員工，同時還提到了已經離開的員工，“我認為他們很多人可能做了錯誤的選擇”、“我們這些人在一起，會打敗所有競爭對手，包括我們的前同事。”
而在美團內部，員工不管他叫什麼王總、老闆，他們流行叫他“興哥”。這個稱謂，既親切沒有距離感，又有一股帶頭大哥的地道風味，也許這是美團的向心力文化的某種細微表徵。
在新一輪八年抗戰中，王興迅猛地將他的地推軍團擴散到各個城市，幫助美團不斷鯨吞蠶食、攻城掠地。在美團總部，他們別出心裁地以業務覆蓋到的中國各城市來命名會議室。這種紀念和激勵意義不同尋常，它所傳遞出來的氣息，既有坐擁天下的成就感，也未嘗不有“革命尚未成功”的不滿足。
這一次，王興是把企業做出了創業生涯以來的高度，他打造了一個並不是所有人都能夠看懂、也是世人前所未見的生活服務商業平臺。
而在這個過程中，“王興成功學”也開始出現，介紹他為什麼能夠取得成功的文章，有很多。
有一種說法很有趣，說他是清華出來的，所以他能把事情做成，因為清華人幹事情比較踏實、務實，能夠堅持，而且會抱團。而北大人則不一樣，北大人的特點是天馬行空，各有個性，容易相互拆臺。
有一個細節讓人印象深刻，在美團，王興的工位就在普通員工中間，顯得很特別。
王興自己做事的風格究竟怎麼樣，已有的傳說是這樣的：一個是動作慢，要想很久，深思熟慮才會做，一個是想好了就撲上去，集中火力開幹，沒有二話。
再一個，他應該是很認同埋頭苦幹精神的，因為他幾次提到他的高中老師當年對他說過的話：敬業是最好的老師。
四
在王興傳記作者的筆下，以及他的幾次內部講話中，王興是一個理性、冷靜、頭腦清醒、富有思想的人，方向明確，意志堅決，視野縱深，是一個有著完美內涵的創業者。
2012年，美團年會在北京大學百週年講堂舉行，王興用很長篇幅給員工們講了一個南極探險的故事，兩支探險隊比賽誰能成功到達南極，人數少的一支最後成功了，而且順利返回，另一支人數多的團隊，則全軍覆沒，都凍死在了南極。
是什麼原因導致了兩種截然不同的結局？
王興條分縷析——計劃、目標、資源準備、工具選擇、好的習慣、策略、紀律以及意志力，在一個嚴酷的環境中，這些指標只要有一項出了問題，都將帶來慘痛的後果。
王興說，美團在推進的事業，與這個南極探險的故事，如出一轍，同樣是在一個未知的領域朝著一個目標前進，最怕的就是對自己估計不足，對情況估計不足。
不能不承認，王興是一個具備了前瞻性的人，今天美團所面臨的爭議，基本不出他原有的視線和思維範疇。
今天人們對美團戰線越拉越大、業務邊界不斷擴充套件感到不解，實際上多年前王興就已經得出結論，網際網路時代，企業間進行的就是一場無邊界競爭，尤其當各個領域都通過網際網路接觸市場的時候，邊界會打破。
美團的無邊界擴充套件，在這種必然的大趨勢之外，也是企業做到一定高度後的需要，這裡面有幾點。
其一，不管是收購摩拜單車，還是讓對手猝不及防地上線打車業務，這些領域在美團眼裡，都是巨大的流量入口。美團平臺本來就是在做流量，靠流量制勝，這些舉動，並不是太違反邏輯。用比較業內的話來講，它需要考慮不同業務之間的戰略協同，使用者還是同一批使用者，現在不過就是將不同的業務版塊通過平臺進行重新的連線。
其二，以攻為守的危機意識使然。在生活服務這門生意上，美團的對手都很有量級，都在睜大眼睛尋找突破口，稍有疏忽，就可能會被反超。這時候，防禦與進攻相結合，試圖用打車、新零售一類新業務來加深護城河，加強自身生態鏈的牢固性，哪怕不能將對手甩得太遠，至少也可以確保不會喪失機會，留下什麼漏洞和隱患。
其三，當企業在某一長項領域做到相當的高度之後，它就要考慮去拓寬邊界，延續原來的創業精神和幹勁，這是一種保持鬥志的辦法。團隊一旦產生天下無敵手的自滿和驕傲情緒，很容易廢掉，能量無處釋放，心力不能往一處使，會出問題。而相反，不斷開闢戰場，創造機會，既能讓大家都有事可幹，有所專注，也留得住人才。
目前來看，多元化並不是一個不被大家接受的問題，網際網路巨頭如BAT，甚至全球聞名的亞馬遜，所涉足的領域也很寬泛，但美團的無邊界有一點不同，它的商業兼有重資產模式，而且還是長期虧損，這個時候無邊界地走下去，到什麼時候才會是個頭？
這個問題，也許王興和美團高層已經琢磨過多次，但無論是招股書上，還是王興本人的回答，只有簡短得不帶感情色彩的寥寥數言，意思還是那個意思，虧損可能會持續。
這個問題，當前看來還是屬於無解的。
五
9月20日，香港交易所，音樂激揚、眾聲喧譁，美團迎來正式的上市掛牌儀式。
王興西裝革覆地出現在現場，氣色很好。在場下等待的時刻，偶爾與身邊的人交頭接耳說上幾句話，然後背轉過身，掏出手機來默默刷著。
這一次，他和他的媒體朋友們又見面了。美團組織了五十多家媒體，從首都機場搭機，前往香港見證上市敲鑼的那一刻。
倒計時到最後一秒，王興奮力揮起錘子，重重地敲了下去。
關於上市這件事，王興幾年前曾經在內部提到過。
他說，這是美團在到達一個更長遠的目標的過程中，在合適的情況下發生的事情，但不能把上市作為目標，而以前的同行之所以沒能順利地走下來，就是因為他們搞錯了目標，將上市放在了搞好企業、放在服務好消費者的商戶的前面。
由一級市場進入二級市場，美團正式成了一間公眾公司，而商業環境的遊戲本質沒有變，它反而要經受得起更多的碰撞、檢驗和挑剔。
今天，在認識王興這個人和他的事業的時候，有件事一定要重溫一下。王興原來是喜歡打遊戲的人，後來就不再玩了，這個改變，用他自己的話是這樣說的，“你可以把生活看做終極的遊戲，生活是更大的賭場，這樣你就不需要玩這些了”。
對於投身到這場終極遊戲中的人來講，那種戲劇性、刺激性，那種瞬息之間就是生死存亡的巨大張力，不是虛擬遊戲所能比擬的。
部分資料來源：
李志剛：《九敗一勝，美團創始人王興創業十年》、商業價值雜誌、中國企業家、經濟觀察報、極客公園、創業最前線、創業訪談、清華大學相關網路、華商韜略等。
本文來源：網易科技報道 責任編輯：王鳳枝_NT2541