臺灣火爆的生鮮超市全聯，如何顛覆家樂福
企業概況
1998年全聯董事長林敏雄承接"軍公教福利中心"共68家，以乾貨為主，同年成立全聯實業。彼時"軍公教福利中心"受到量販店、超級市場擠壓，銷售額持續下降；然而，在2001年林敏雄扭轉局勢，擴店到100家。截止至今，全聯在全臺共計975家。經歷20年時間， 全聯從草根本土超市，一躍超越香港品牌頂好（即Wellcome惠康）、法國品牌家樂福（Carrefour），成為臺灣最大的生鮮連鎖超市。
在營收方面，全聯2018年營收267億人民幣，年增長10+%，平均單店年營收為2733萬人民幣。在盈利方面，為了追求低價但品質好，控制毛利率在10+%，淨利率2%。在員工方面，門市和管理人員約1.2萬人。在會員方面， 持有"全聯卡"的會員人數已達近900萬人，換句話說，44%的15歲以上臺灣人口都是全聯的會員，滲透率極高。
零售觀察
1）渠道
區別於超市/量販店連鎖龍頭家樂福、頂好大店模式，全聯採取的是【社群小店】模式，其渠道特點如下：
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“迷你”的單店面積：一個典型超級市場售貨面積在400-2000平方米，臺灣家樂福售貨面積約3500平方米；然而，全聯的售貨面積僅200-260方平方米
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“不完備”的設施：不同於量販店標準配備免費停車場，全聯不提供停車場，省去設定停車場的龐大地租成本
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“精選”的SKU數量：區別於量販店以品項豐富為優勢，提供2萬+SKU。全聯精選商品，只賣消費頻次高的快消品、生鮮、食品，SKU控制在5000-8000之間
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“省錢”的場：1）其他連鎖超市進駐百貨公司地下層，整體裝修費用將近400萬人民幣。而全聯平均裝潢一家店只需要100萬人民幣。2）一般超市/量販店賣場走道寬度超過2.5公尺，全聯走道則僅有1.2公尺，在小面積中陳列更多商品
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選址：區別於家樂福、頂好等超市/量販店選在租金較高的主要道路旁，全聯則是選擇看似人流較低的馬路、巷弄街道上，店鋪開在社群周圍，貼近顧客住家的區域
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展店：全聯以店數規模迎戰超市/量販店連鎖龍頭，在各商圈以團隊戰方式包圍。比如，家樂福在商圈開一家店，全聯就開三家店，以密度覆蓋商圈。此外，如同寶雅“以鄉圍鎮”的策略，全聯也是選擇中南部鄉村地區作為切入點。
eg全聯和家樂福走道對比：家樂福走道是全聯走道的2+倍寬度。臺灣當地法規規定走道必須容納兩臺購物車，因此，為了配合消防法規，全聯定製縮小版購物車。
2）定價
全聯堅持售價比其他渠道便宜20%，保持淨利2%，以規模經濟來回饋消費者。即便是供應鏈成本較高、一般毛利空間較大的有機蔬菜，全聯也堅持售價是其他渠道的八折。
除了在原則上"價格是不容挑戰的天條"，全聯商品部有查價部隊，專門查訪各市、各鄉的超市渠道文宣品和促銷活動；負責門市的營業部，也會派團隊去各地大店、小店家進行查價。全聯除了動員各部門重視價格外，也鼓勵消費者反饋低價資訊，只要有別的渠道更低價，全聯馬上跟進。
因此，查價、調價的流程搭建，是全聯保證低價策略完善落實的方法。
3）商品
採取社群小店模式的全聯，在商品結構上匯聚了便利商店、量販店、生鮮超市的高頻品項，其特點如下：
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調整品類結構，只做高頻商品
全聯門店陳列的SKU數量是一般量販店/超市的四分之一，是便利商店的兩倍。在商品結構上，只做顧客消費頻次高的商品。具體品類如下：
生鮮：蔬菜、水果、海鮮、肉、雞蛋
食品：冷凍食品、冷藏食品
乾貨：調味品、米油鹽、零食、飲品、酒、養生補品
日用品：洗滌用品、清潔用品、紙品、個人衛生用品
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主力生鮮，增加消費頻次
2006年全聯300家門店時，在商品結構上做了重大轉型。在2006年以前，全聯只銷售乾貨（如食品、調味品、糧食、日用品等）。乾貨的商品差異小，每一個品類都有拳頭品牌，渠道能打的僅是價格戰。此外，顧客不可能為了買衛生紙、洗衣粉、調味品天天進全聯。2006年林敏雄看見了乾貨商品的天然限制，毅然決然重注發展生鮮。美國的Costco事實上也經歷過類似的轉型。過去Costco商品以乾貨為主，後續拓展乳製品、烘焙、生鮮。儘可能增加顧客到店頻次，之後順便買一件新衣服、買一部新電視機等等。全聯的生鮮價格策略和乾貨有所不同。乾貨由於是標品，追求的是最低價，而生鮮追求的是品質至上，再來才是價格，達到”品質好，最便宜“的理念。
全聯all in生鮮不僅是簡單販售蔬菜、水果而已，而是在生鮮處理體系、物流體系等做了許多基本功。因為相較乾貨，生鮮的損耗很高，如果訂貨不精準、鮮度不夠，就會增加各店的虧損。2006年全聯併購日系善美超市，補充生鮮管理人才，在肉品處理、蔬果處理上學習日本技術。發展至今，全聯生鮮商品已經可以做到“今日生產、今日到貨”。
eg：全聯生鮮販售區域，提供各式蔬果、魚肉，其中肉品都經過去筋膜處理。
線上線下，商品結構不同
全聯過去一直沒有發展電子商務，就連信用卡刷卡體系由於需負擔交易手續費，也一直沒有上。而近些年，全聯開始發展電商，學習盒馬生鮮的模式，讓顧客可在線上下單；然而，區別於盒馬送貨到府模式，全聯則以店為核心，讓消費者到店取貨。
同時，由於全聯採取社群小店模式，門店陳列SKU僅6000種，只做迴轉率高的商品，消費者選擇有限；而全聯電商販售的主力商品則選擇長尾、高客單型別，供消費者更多選擇。
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差異化商品，破除自有品牌迷思
全聯發力的差異化商品，集中於生鮮品類。全聯採取”契作農業模式“（contracting farming），與農民協議農產品生產模式，包括農作物生產管理、包裝、運輸等細節。透過契作模式，全聯可以提供平價的有機蔬菜和特殊品種的水果。此外，全聯有“田間管理師”從源頭控制產量、品質、價格，實現標準化流程，而不僅是粗放地進行“產地直供”而已。
除了生鮮的差異化品種外，全聯身為渠道更懂得顧客偏好，從需求端倒推供給端。全聯沒有采取零售業通用的“自有品牌策略”（private brand），增加品質合理、價格優惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供應商一起聯手開發獨家商品。
全聯商品部是供應商的外腦，運用渠道積累的消費資料，以及市場調研，挖掘熱賣商品的組成因素，之後再找供應商開發新品，將全聯作為獨家渠道。舉例來說，商品團隊發現Costco有一款三層式衛生紙經常銷售一空，因為其厚度夠、不像一般兩層式容易破，於是和供應商合作開發少量包裝的三層式衛生紙，並增添香味，提高性價比。後來該款改良後的獨家商品，果真受消費者喜愛。因此，全聯雖然擁有近千家渠道優勢，但堅持不做自有品牌，不和合作的供應商競爭，方能帶來兩者雙贏的局面。
eg：全聯獨家販售老鷹紅豆：老鷹紅豆採取契作模式，以銷量控制產量。同時，全聯並非單純地販售紅豆，而是把紅豆開發成消費者喜愛、熱賣的甜點
4）營銷
會員制：全聯福利卡
全聯顛覆家樂福，除了商品結構、渠道調整外，其會員制度也佔重要一環。目前全聯有近900萬會員，有70%以上的來客是會員、85%的業績來自於會員。
2008年全聯首度發行“福利卡”，加強與會員互動並記錄消費行為。對顧客來說，福利卡不僅可以充值並回饋紅利點數，紅利點數每10點可以折抵1元，且永久有效。此外，在福利卡的基礎上，全聯針對會員推出集點送贈品的活動，和國際品牌合作，如WMF廚具等，藉此可提高客單價、來客數、復購率。
eg：全聯福利卡合作聯盟：除了運用自身門店流量外，也和信用卡、地鐵卡（悠遊卡、一卡通）合作，互相導流。
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生鮮非標品，強化文宣和服務
生鮮不同於乾貨，消費者缺乏品牌認知，許多特殊的品種也不清楚其口感、做法等。因此，全聯在宣傳材料、人員服務環節上，強化生鮮知識，提升購買轉化率。
宣傳材料：和寶雅一樣，全聯善用賣場文宣，運用視覺方式介紹商品特點。同時，全聯擔任消費者的”二廚“，詳細介紹食材的搭配和烹飪方式
人員服務：在過去，全聯的乾貨、生鮮由不同人員管理，各自守著自己的商品知識。一旦負責生鮮的人休假或忙碌，門店人員便無從應對顧客問題，更別說主動介紹生鮮商品。因此，全聯從根本提高門店人員的生鮮專業知識，舉辦生鮮認證考試。目前全聯有三級，每一級學習不同的知識，之後以筆試來檢核，再頒發證書。獲得生鮮認證的員工可獲得加薪，而如果想晉升門店管理職，則一定要獲得生鮮認證。
eg：全聯生鮮宣傳材料：除了宣傳材料外，親測門店人員也能詳細介紹小番茄的食用特點
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從商品促銷，改成賣場策展
全聯以低價定位起家，經常進行商品促銷，但只能吸引一批固定的顧客群體，久而久之單店銷售額便會遇到天花板。因此，全聯將原本擅長的商品促銷活動，轉變為主題營銷，以購物主題方式打包推廣商品，而不僅是銷售單一商品。除了吸引不同顧客群體外，全聯採用賣場策展形式，也能使顧客更樂意經常步入門店，因為一年四季都有新鮮事，每一次逛全聯都有不一樣的精細。
目前全聯的商品策展主題，有以下三大類：
節令主題：農曆新年、中元節、中秋節
素材主題：泡麵博覽會、啤酒節、咖啡大賞
生活形態主題：在家吃早餐、週三家庭日、銀髮樂齡周
eg全聯“火鍋季”商品策展：將火鍋的食材、料理包等匯聚在一起，並介紹不同湯底搭配的涮料
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自曝其短的差異化廣告
不同於其他超市/量販店渠道品牌，喜歡找形象優質的明星藝人做廣告。全聯則是在“省錢”的道路上，各環節都不放過。全聯在2006年推出一系列企業形象廣告，選擇了一名素人作為全聯的代言人- 全聯先生，長相老實不俊俏、氣質接地氣，符合全聯“貨真價實不虛華”的品牌調性。廣告內容方面，一般渠道品牌重視畫面、美感，要足夠高大上。然而，全聯則是簡單直接，把自己的缺點變成優點，以簡單的對白和平實的商場拍攝來做為廣告，如下：
全聯先生【便宜有道理】文案：
“沒有明顯招牌。沒有拋光石英磚。沒有附設停車場。沒有寬敞走道。沒有宅配服務。沒有漂亮制服。沒有刷卡服務。我們省下錢，給你更便宜的價格。"
5）基本功
為了保持低毛利但又保持淨利潤的財務目標，全聯的採購體系、物流體系成為保持低價、控制生鮮損耗、運營效率的關鍵：
採購
全聯為什麼能一直堅持“低價策略”，是因為其採取“寄銷+取消上架費“模式，把上架費讓利給顧客。一般量販店/超市採取”進貨結賬“模式，進貨數量月結付款，不管實際銷售量多寡，同時和供應商收取上架費，保證自身現金流充盈。一般量販店/超市的付款賬期長達3-6個月。而全聯採取”銷貨結賬“模式，進貨時不付款，待商品出售後，依銷售量月結付款。在商品出售前，商品所有權屬於供應商，列為其存貨。供應商心甘情願給最低價，是因為全聯保證每月付現金，從不延時，減輕供應商的現金壓力。
物流
過去，全聯一直採取“代送商模式”，其源於外資品牌方不直接面對銷售渠道，而是品牌方出貨給代送商，由代送商進貨、配送。然而，每家代送商實力不同，大型代送商配送量大，可以保證每天出好幾次貨；小型代送商考量出車效益，得2-3天才出一次貨。再加上，門店銷售額有高有低，訂貨量不一致，這些變數影響物流效率，使得全聯門店經常出現缺貨情況，或是一天內10+次進貨的情況，大幅影響門店上架效率和顧客到店體驗。
然而，不同於其他量販店/連鎖超市，一開始就建置物流中心，全聯則是等到不能再拖了才建置。2012年全聯達到600家門店規模時，第一個物流中心構建完成。目前全臺全聯在北中南各有一個物流中心，每天出車兩班次，24小時內到貨。
58產業基金觀點
在臺灣激烈的線下零售業，全聯身為草根本土企業，逆襲家樂福、頂好成為第一連鎖生鮮超市，有以下5點值得借鑑：
eg全聯大有店：選址在小區非主要道路上，周圍連著是7-11便利商店、藥妝渠道康是美、頂好超市。親測離峰時間全聯的顧客是最多的
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值得信任的便宜：一般量販店/超市也以低價、商品促銷來刺激銷售，但是經常出現促銷商品售罄的情況。而全聯則是一以貫之堅持低價，在特殊情況更重視落實低價策略，來獲得顧客的信任。比如：一、臺灣台風天超市/量販店蔬菜經常一掃而空，由於供給數量減少，後續的蔬菜價格水漲船高；而全聯則是採取分批上架，讓消費者不同時間階段來，都可以買到價格尚未漲價的蔬菜。二、一般超市/量販店在促銷季都會控制促銷商品的庫存，賣完即止；而全聯則是在售罄時以提貨券形式販賣給顧客，保證在促銷季顧客都能買到折扣商品。三、臺灣離島由於物流成本高，一般超市/量販店/便利商店都會將價格加5元；而全聯則是實施離島、本島統一售價
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以鄉圍鎮的擴張策略：在城市選擇方面，全聯以中南部鄉村地區為切入，以一鄉鎮一據點的方式，避開外資超市/量販店不願意涉足的城鎮。除了競爭較弱外，鄉鎮店面好找、租金便宜、商品種類&價格都有優勢，當地小型超市無法匹敵。因此，選址策略的差異化使得全聯開店投資報酬率高，利於後續展店。在店數規模方面，全聯選擇以包圍策略對抗超市/量販店的衝擊。別人一商圈開一個大店，全聯則是開三家小店來包圍。同時，全聯的績效評估不以單店業績走，而是以商圈業績來衡量
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社群小店模式：全聯減少了一般超市/量販店的SKU數量，僅囊括消費頻次高的商品，以社群小店模式運營。全聯200平方米的標準店型是家樂福的18分之一，硬是比別人擠出更高坪效，單店營業費用也比同業便宜至少三分之一
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寄銷模式+上架費取消：一方面，上架費取消轉化成商品的折扣，讓利給顧客。另一方面，寄銷模式減輕全聯的資金壓力。兩者相結合，使得全聯有本事給顧客長期提供最低價的商品
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不盲目追求自有品牌：全聯若要保證長期低價，則必須有供應商大力支援。因此，在差異化商品上，全聯不盲目追求開發自有品牌，減少供應商的銷售，而是和供應商合作開發獨家商品。
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