同行紛紛倒閉，他卻能3年做到百億，一個月前成功融資1000000000元
作為新物種欄目的第一期，約訪ofollow,noindex">艾佳生活 安排在26日上午，下午便是B輪融資釋出會。在國貿商業圈的萬達文華酒店咖啡廳，我們點了茶和咖啡，與CEO潘定國整整聊了一上午。
艾佳生活能夠逆勢生存，成為行業獨角獸，島君認為有四點至關重要：
1.找準了家裝行業的痛點。
2. “從房子到家”的過程中，艾佳生活踩準了網際網路商業衍化邏輯，搭建了共好式進化平臺。
3. 艾佳生活能夠精準獲取流量，在獲取流量上，有自己的“真把式”。
4. 艾佳生活的成功，在於其更懂“家”這個概念本身。
商業邏輯篇
1.從家裝行業的痛點切入
潘定國是一個網際網路創業名人，他常說，“新經濟當下最大的風口，是網際網路改造所有行業。”
大學畢業之後，潘定國創辦的第一家公司是明源軟體 公司，做房地產的ERP系統，後來又創辦了一家環保公司，在網際網路平臺上提供解決方案，再後來創辦了五格貨站，以車釐子 為突破口，用網際網路思維打造了一個“以發展粉絲經濟為核心，以社群營銷為導向”的全新電子商務品牌，創下了半小時賣出1000份車釐子的記錄。
但是車釐子的生意，有時候也讓潘定國很沮喪，因為煙臺的車釐子有兩個特點：一是，車釐子是季節性產物，有近半年的時間沒有產品；二是，同一顆樹上的車釐子也不一樣，產品品質無法標準化。這兩個問題一直困擾著潘定國。
直到在一次中歐校友會上，潘定國遇到了現今的艾佳生活董事長陳俊。陳俊對他說：“你做車釐子生鮮這個領域，賽道太小了。你既懂房產、又懂網際網路，我們要不要一起在房地產領域內圍繞家居產業做點大事啊？
此時，大家居行業面臨兩方面的困境：
一是大賽道、小公司。家庭裝修沒有規範標準，存在著裝修流程長、工期拖延、施工方偷工減料、質量參差不齊等痛點。工人中師傅帶徒弟、親戚帶朋友是普遍現象，這導致工人群體整體流動性過強，增加了家裝公司規範管理施工團隊的難度。
二是缺乏可信度高的品牌。市面上的家裝品牌無法很好地滿足使用者需求，大部分人在第一次裝修房子時會有很多不懂的地方，但當用戶向裝修公司、設計公司等機構尋求資訊時，這些服務提供商為了從中牟取高額利潤，往往會隱藏關鍵資訊、抬高自身服務能力甚至欺詐使用者，使得使用者難辨資訊真假，而使用者後期維權成本極高。
正是因為這兩點，中國家居 行業面臨的困境是：4萬億的家裝產業，沒有年收入超過40億的企業。
陳俊的話對潘定國產生了決定性的影響。因為找準了行業痛點，並且希望用網際網路思維去解決上述難題，潘定國對此頗有信心：“網際網路改造所有行業，我們踩中了最後一個未被網際網路擊穿的行業——房地產。”
就這樣，潘定國加入了創辦艾佳生活。
艾佳生活究竟做什麼呢？潘定國用一句話來概括：它是做從房子到家。 房產公司如果提供毛坯房的話，艾佳就提供室內設計和硬裝，房產公司如果提供精裝房，艾佳生活就提供傢俱、窗簾、燈、地毯、鍋碗瓢盆、拖鞋、浴巾等軟裝。
潘定國說，這就是使用者需求，艾佳就是在解決需求。使用者拿到鑰匙開門後，看到的是床上用品、飾品、畫都擺好了，飯也做好了，當天就可以住進來了。使用者只需要在APP裡面打勾確認一下他買的套餐清單，就能夠得到艾佳提供的標配化服務。
2.打破常規的定價邏輯
傳統的裝修一般是這樣的邏輯：使用者選擇裝修公司，裝修公司上門量房，給出價格和工程量清單，然後雙方簽訂合同。
在潘定國看來，這個工程清單，實際上是農耕文明的邏輯。 人類文明進化至今，應該有三種商業邏輯：
農耕文明邏輯：依賴核心崗位和核心人，需要一筆一筆地簽單。比如餐飲行業，需要一個特別會做菜的大廚和配套的服務人員，如果你完全依賴這些崗位，就無法實現指數級增長，所以餐飲行業的頭牌也沒有超過百億級規模。
工業文明邏輯：不依賴核心崗位、核心人，按照專業分工，流程協同。比如房產公司從拿地、開發、銷售、工程、服務之類全部按照專業分工，大家已經形成流程化，這就是為什麼房地產公司頭牌能做到萬億級，因為它已經實現全部標準化了。
網際網路文明邏輯：20年之前大家做生意，一定要靠專業，所以那個時候中國的頭牌企業都是海爾、美的這些公司。20年後的今天，所有的產能都過剩，排行榜上的企業除了央企外，全部都是平臺型公司。BAT、攜程、大眾點評 、滴滴都是為所有專業選手做連結、做賦能的，這就是平臺生態的模式，也是為什麼網際網路公司發展很快的原因。
工程清單模式存在兩個問題：第一，使用者看不懂；第二，埋雷了。
很多裝修公司是用較低價格籤協議，在施工的過程中靠增減專案掙錢，20萬的裝修合同完成後，使用者往往發現還需要增加新的東西；設計師的工資也很低，靠推薦戶主購買特定品牌傢俱，拿回扣賺錢；一般而言，裝修公司每籤一個合同，30%的費用切給公司，相當於品牌費，70%分給包工頭，包工頭費用中50%是材料費，50%是人工費，而裝修材料從裝修公司買，包工頭沒法賺錢，這就導致了包工頭靠“偷工減料”掙錢。
傳統家裝產業就形成了這樣一個層層分包的利益分配機制，裝修公司、包工頭、設計師是這其中的3個利益主體。
在這樣的情況下，誰能打破既有利益分配格局，誰就能成為攪動行業的“鯰魚”。 在定價方面，愛空間 創始人陳煒，給了潘定國很好的思路。愛空間採取的定價模式是：按平米收費。 比如，699元一平米 ，20天裝修完畢，價格是明確的。
艾佳生活也是採用了這樣的方式。按房屋面積設計裝修套餐，為每個使用者提供2-3款價格方案，每種價格背後2-3款風格，即每個使用者可選擇的方案有6-9款。每個價位背後對應著不同的檔次和風格，風格背後代表的是客戶的表面喜好，而表面喜好又可以通過軟飾來解決，比如床上用品、飾品、牆上的畫等等。
在潘定國看來，Iphone之所以能夠顛覆手機行業，正是因為做到了產品標準化。
“我認為所有生產製造型企業都應該學習蘋果的產品思想：硬體標準化，軟體個性化。一億個人買iphone6，就只有16G、32G、64G、128G，4個標準產品，之後還有土豪金、玫瑰金幾種風格，這就是硬體標準化。這滿足企業的需求，一億部蘋果手機的訂單，就只需要交給富士康 一款型號去生產就行了。而一億部諾基亞手機可是有上百款，它的供應鏈、開膜、管理等等，規模太大，而且不經濟。但是蘋果就很有規模、很經濟。”潘定國這樣闡釋產品標準化的邏輯，這也是工業文明的邏輯。
底層架構篇
3.客戶流量從何而來？
無論商業模式多麼清楚，最終的核心是獲取流量。艾佳生活在獲取流量上，有自己獨有的一套邏輯。
在一開始，潘定國拿了萬科金域藍灣的樓盤試驗，從物業、交房兩個階段開始探索艾佳的模式。“當初能夠拿下這些樓盤，你可以把它理解為關係。”潘定國說。
後來，河南建業集團胡葆森很看好艾佳的模式。當時，建業在河南的樓盤95%都是毛坯房，潘定國用了10個樓盤不斷的試錯，從最初樓盤開盤、戶主籤合同、買房子，到物業入駐，再到工程驗收日、再到等房期，一路嘗試過來，最終把現有的邏輯跑通了。
“我們總結下來，客戶轉化比率最高的是在開盤階段。 業主跟開發商簽完合同之後，一堆的裝修公司會給客戶打電話。物業階段實際上是最後的階段，如果你從物業階段開始搶市場，那個時候就已經白熱化了。”
艾佳生活幾乎沒有廣告，艾佳與開發商的合作協議中，在開盤階段能夠入駐樓盤宣傳的，只有艾佳一家。這是艾佳的一個核心能力，在買房、交易環節直接獲得獲得家裝的客戶，這個是最精準的。
寫到這裡，讀者會問：難道房產公司就不能自己做開發嗎？為什麼要跟艾佳生活合作？
“因為他們幹不好這些事兒。”潘定國放下手裡的茶杯，斬釘截鐵的說。這裡面有兩個問題：一個是房地產市場受政策影響較大，另一個是房產公司很難滿足C端客戶個性化需求。 現在國家鼓勵消費升級，房地產公司開發一個1000套房子的精品小區，基本上就一套精裝方案。有的戶主說，我要出租房子，1000元的裝修標準就能滿足需求，還有的戶主說，我有錢，我想裝4000元的裝修標準。可是，房產公司不提供啊，他們只有一種標準，做不到豐儉由人。
前段時間有新聞說，成都市在國內第一個提成品房概念，但是成品房政策之後缺少相關細則，購房者就去拉橫幅，說政府包庇開放商，賺房子的錢。政府說，我初心是好的；開放商說我也很努力，做出來的就是成品房；消費者說，這房子裝修不行，我要扒掉重新裝……結果弄得很尷尬。
很多地方政府對房地產限價、調控，往往一刀切的模式，比如毛坯房價格8000，精裝房限2000，但這2000限價中，開放商很可能只做500塊錢的標準，限價3000，開放商可能只做800的標準，政府也不可能一戶一戶的去核實，房地產公司就是通過這個賺取差價。
潘定國希望政府能夠從兩個層面改變既有的邏輯。第一個是兩次報建， 清水房時候就報建一次，房子蓋好了，政府去檢驗質量，承擔質監站的職責。第二是把成品房市場化 ，讓使用者在樓盤裡自由選擇裝修方案，做到豐儉由人。
4.共好式的衍生邏輯
說到這裡，艾佳的底層邏輯就很清楚了。沒有滴滴之前，政府想管黑車，怎麼都管不好。有了滴滴之後，黑車全部“轉正”了，滴滴把黑車市場給滅掉了。培養消費習慣，搭建一個共好式的平臺，才是關鍵。
艾佳生活現在做的是用共享經濟打造家的生態圈。潘定國把艾佳的衍化邏輯分成三個階段：
第一個階段，艾佳生活聚焦新建的樓盤給使用者提供服務，相當於藉助房地產的場景，精準獲客。
第二個階段就是B2C，個人二手房的裝修也可以找艾佳。
第三個階段就是C2C，就像計程車司機和個人在滴滴平臺上直接交易的邏輯一樣，在艾佳的平臺上完成裝修。
在潘定國和艾佳生活的創始團隊看來，現在的最好的組織架構的模式是“平臺+個人老闆”。 工業文明強調金字塔的組織架構，而網際網路文明強調的是“平臺+個人老闆”，就像滴滴培養這麼多私家車，專車一樣。
基於這個邏輯，艾佳生活把設計師、專案經理、置業顧問都變成了個人老闆，聚攏在一個平臺上。 使用者可以在平臺上自由選擇裝修公司，購買設計師的設計風格，個性化定義軟裝。
潘定國認為，艾佳平臺運營的核心邏輯是資料運營 。精簡的產品組合以及廣泛的產品重複利用，需要強勁的平臺來支撐。傳統家裝模式中，因為鏈條長、過程不透明，硬裝的品質很難管理。艾佳通過網際網路和資料驅動來解決這些痛點。
“誰出錢，誰決策”是鏈條最短、效率最高的路徑。比如說，艾佳在施工過程中給每個使用者的客廳都裝了一個360度旋轉的攝像頭，能24小時看到裝修進展，水電怎麼樣了，關鍵環節什麼狀態，一清二楚。每項工作完成後，艾佳都會給使用者提供完工的照片，讓使用者實時跟蹤進展。終端使用者稽核，並在APP確認，系統會在24小時內自動把錢款交付施工單位。
這個方法是根據滴滴“乘客稽核，而非人工稽核”進化而來，衍化成了艾佳的“誰付錢，誰稽核”原則。但為了對節點和材料進行管控，艾佳平臺上還還擁有專案經理，專案經理只負責稽核質量，不稽核款項。款項和質量兩個權力分開，施工單位就不用請專案經理吃飯送禮，施工單位對接的就是使用者，服務好使用者，就可以拿到款項。
類似於所有的網際網路產品迭代創新模式——先小批量測試，然後微創新改進，然後標準化批量複製，在大的基礎框架下，艾佳也做了很多微創新：像 支付寶 一樣，使用者還對施工單位進行評價，五星級評價，艾佳留施工單位1%的保修款，一星級評價，艾佳留10%的保修款，拿保修款來制約施工方 。 艾佳將使用者評價與訂單管理進行自動匹配，員工不需做資料分析，將使用者評價和施工質量相關聯，還可以解決招投標問題。當有新訂單形成時，艾佳會把訂單扔到系統里根據使用者評價積分自動匹配，即滴滴搶單原理。此外，艾佳還給每個工人配備一個編碼，衣服上的小硬體可以監測他每天的軌跡，通過技術來管理工人。“技術系統能解決的事，絕不讓人幹”。潘定國說。
“市場上缺的就是我們這種‘路由器型企業’，上游對接房產開發商，下游對接使用者，中間還能照顧施工單位和設計師。原來房產公司總是壓施工單位的款，到後來施工單位就不付款給農民工，農民工就鬧事。在我這裡，我不拖欠施工單位一分錢，只要使用者在手機裡面確認評價，說驗收沒問題，系統自動付錢給裝修公司，裝修公司就應該付錢給工人，不存在鬧事的邏輯。”
“我把複雜的房產市場給透明、規範了，既解決了裝修市場的問題、又解決農民工問題，還解決使用者投訴的問題，這事兒不是挺有價值的嘛。”潘定國憨笑著，調侃著說。
5.艾佳的網際網路模式為什麼能夠跑的起來？
a 顛覆式創新
哈佛大學商學院商業管理教授克里斯坦森《顛覆性創新》一書，是潘定國最為推崇的，書中提出三個論點：
第一，創造性破壞的實質是解構，解構老的市場，建立一個新的市場、一個新的結構，通過創造性在增量中尋求新的價值；
第二，顛覆式創新不是企業之間的競爭，是它周邊的價值網之間的競爭。
第三，顛覆式創新能做成的只有平臺型企業，單打獨鬥是沒有可能性的。
實際上，艾佳這三年就是在解構“劣幣驅逐良幣”這一規律，在新的價值中尋求平衡。
b 對傳統模式降維打擊
20年前的商業模式比拼的是專業程度，是飛機對飛機、導彈對導彈，現在的戰爭是航空母艦戰鬥群。在時間戰場，網際網路公司的商業模式和傳統公司的商業模式是多維PK單維。 艾佳是硬裝不掙差價，軟裝掙差價，現金流能掙錢。這是多維的盈利模式，就像360防毒軟體不要錢，但360公司卻價值幾百億。
網際網路模式一個叫高頻PK低頻 。滴滴上線代駕之後，易代駕的業務迅速下降；美團做代駕可以PK滴滴。為什麼？最核心的解釋是叫高頻PK低頻。因為代駕的業務不如專車的業務高頻，而專車的業務又不如外賣和團購高頻。
再看騰訊、阿里，如果從專業角度看，是看不懂的，只能用生態去解釋，這就是生態PK專業。 在移動網際網路時代，各個產業一定有特別多的網際網路平臺公司產生，或者叫生態型公司。而各個行業中，缺產能嗎？根本不缺。缺專業嗎？也不缺。為什麼很多企業做不大？就是因為你還在跟別人PK專業，如果你換成是給專業選手賦能，那你就能夠變成更大的公司。
艾佳生活的平臺，就是給專業選手賦能的平臺。可以創造“三個價值”：顧客價值，創造供需共好；行業價值，創造協作共好；社會價值，創造發展共好。
C 為什麼能夠拿下天圖10億？
正是這個賦能型的平臺模式，吸引了天圖資本 。天圖資本首席投資官馮衛東把原來的家居行業痛點概括為三點：第一，專業化程度低；第二，顧客的復購率低；第三，獲客成本高。這樣就形成了這一個惡性迴圈。“但是今天我們從艾佳身上看到了改變。艾佳成立三年，訂單突破一百億。”
其實家裝這個行業，痛點困擾了使用者幾十年了，哪個公司都難以做到讓所有客戶百分百滿意。早在艾佳做這些事情之前，市場上早就有類似的公司了，艾佳並不是最早吃螃蟹的那個。
天圖資本在拿出這10億元錢之前，對艾佳生活成立三年來近三分之一的客戶做了單獨調研，進行了電話回訪。調研時，也有使用者反映不好，但是反映好的比例遠超出天圖資本官們的想象。他們認為，用平臺、用這個機制，要比原來的家裝模式品質高出不少層級。
這其實並不難理解，艾佳生活的平臺上集合愛空間、金螳螂 、尚品宅配、東易日盛 這些知名的家裝品牌，整合成為一個聯盟，在平臺上競爭接單，線下又有管家幫忙管控質量，自然要比小包工頭籤客戶這樣的模式靠譜的多。如果愛空間的裝修服務能打80分，那麼艾佳生活必然要高於這個分數。天圖調研結束後，對艾佳的高管說：“我們發現使用者滿意度挺高，你們是天圖調研過的問題最少的家裝公司。”
使用者、品牌和未來規劃篇
6.艾佳生活憑什麼能夠吸引使用者選擇？
既然市場公平競爭，使用者憑什麼選擇艾佳生活？潘定國說，這其中也有三個邏輯：省心、省錢和審美。
原因1：省心邏輯。360度實時監控，整個裝修流程在手機裡全透明、全規範化，使用者在關鍵環節參與，還有線下監理管家進行把關，讓使用者放心。
原因2：省錢邏輯。艾佳生活把硬裝分包給金螳螂、愛空間這些有品譽的施工單位，保證質量。而軟裝部分則採用F2C模式（工廠到客戶），是自己從廠家集中採購，然後運到使用者家裡面。這個模式成本必然低，因為省去了傢俱店的房租、銷售成本費，門店根本沒法跟艾佳比。
原因3：審美邏輯。在艾佳的App平臺上，有上千個合作設計師，使用者能用很低的價格享受大咖方案。這得益於艾佳與設計師建立的“一次交易、多次收益”的版權運營合作：原本一套100平米的方案可能收費20萬，現在使用者幾乎可用1%的成本得到，而設計師能夠從中獲得一定收益。這種持續性增高的收益模式保護了設計師的創作權，更刺激設計師作品質量提升，對使用者和設計師來說是雙贏選擇。
“既省心、又省錢，還兼具審美，所以你看，使用者為什麼不選擇我們？”潘定國把這個問題反問著拋過來。
7.艾佳的DNA在於更懂“家”
80後、90後這代人性格普遍追求個性化，當他們掌握經濟權力，成為買房的主力時，不希望一成不變的設計，更不希望自己的屋子與別人雷同。個性化需求與工業流程的批量化模式相悖。怎麼辦呢？
在產品思維上，潘定國是個不折不扣的果粉。“這點喬布斯就做的特別牛，手機外觀一致，個性化的東西全部用App來解決。人們每天離不開手機，並不是離不開這個硬殼，而是離不開裡面的App，這已經成為生活方式的一部分。”
在艾佳生活App上，使用者可以選擇軟裝，這就相當於蘋果的軟體市場。軟裝有床上用品、飾品、美術畫，系統還會告訴你家裡的風格選什麼畫比較好，幫你搭配。“App上的軟裝我們直接找廠家訂做，把蘋果的思想嫁接到了這個行業。”
為了能夠讓風格更加個性化，艾佳生活還孵化了一個叫新星星藝術品的公司，把全國21個藝術院校學生的作品進行評選，評選出來的作品就可以直接植入到千家萬戶。艾佳會和前10名的藝術家簽約三年，三年內他們的所有作品都由艾佳包銷。“這就成了一個藝術品電商交易平臺，去年已經有3000萬的銷售額，也是中國最大的藝術品電商平臺之一。”潘定國說，這些都是我們孵化出來的，可以叫新物種。
雖然潘定國已經不是80後，但他很能理解80、90後的想法。“家”在這代人心中，究竟是一個怎樣的概念？
“是一個人願意花時間 最多的地方。”
“家裝能給‘家’這個概念帶來什麼呢？”
“艾佳未來的思路有點兩點，第一點，怎麼幫他節省時間，第二點，怎麼幫他消耗時間。”潘定國把時間邏輯融入到“賦能家庭”這個概念中，節省時間，就是幫助戶主提高效率，從複雜的勞動、不必要的工作中解放出來，浪費時間，就是要把“家庭級”的娛樂加入其中，比如，老婆今天陪兒子玩兩個小時，這兩個小時怎麼玩，做什麼？這些都是痛點，都是艾佳生活未來解決的方向。
8. B輪融資的10億就是要“廣積糧”，準備打硬仗
其實，潘定國把“家”的需求，看的還要更深層次一些，對未來規劃也更長遠一些。在潘定國看來， 未來自己的競爭對手不是土巴兔、齊家網 ，而是阿里、騰訊這樣的生態型企業。
“你這樣想是不是誇大自己啊？”
“往往顛覆一個行業的都是外行。”潘定國說，一開始有個朋友看了我們的樣板房跟我們說，別說顛覆整個行業，給你們10年時間，能把專業補起來就不錯了。當時我就跟他說，你能理解當時諾基亞總裁看到蘋果手機，拿起在地下摔一下就碎了的時候說，“這個手機能顛覆我們？”那時的心理想法嗎？
潘定國直言不諱，“業內的人都說我，老潘，你就是愛吹牛。”對潘定國來說，下面的就不是吹牛了，艾佳拿了10億，就是要“廣積糧”，準備打一場硬仗。 2015、2016年期間，大約有二三百家裝修公司獲得資本投資，能活下來的不到一百家，隨著網際網路公司流量越來越少，以後的打拼，就是看誰的子彈多，看誰的糧草多。“未來，將會有兩種公司存在，一種是平臺型的，另一種就是依附於平臺的專業型公司，大家居領域不存在第三種獨善其身的公司，最終都會被席捲的。”
艾佳生活想好了怎麼打嗎？潘定國的思路是先構建核心能力：
第一，物色優秀的人，挖掘行業內頂尖的CFO、CMO、CAO，給艾佳撐出更高臺階；
第二，建構更完善的DR系統，做到更自動化 、更系統化，讓使用者整個體驗能更好。AI—DR是艾佳開發的一個“核武器”，把戶型放進去，能夠通過演算法自動設計出方案，80%是已經成型的，剩下的10%—20%進行支援自定義個性化調整，未來艾佳的系統要開放給整個行業的人來用；
第三，建立多個研發團隊，構建BIM、後臺施工作業系統，完善供應鏈、倉儲、安裝服務等。“10億元主要是用來加強核心競爭力，而不是隨意補貼燒掉。”
“我們希望每兩年的9月26日，都成為艾佳生活的重大日子。2016年9月26日，艾佳拿到了A輪融資，2018年9月26日是我們B輪融資，2020年9月26日，有可能是我們的C輪，或者更大膽一步，使我們的IPO……”潘定國這樣憧憬著艾佳的未來。
當我們倒上最後一杯茶 ，已經到中午時間了。潘定國拿起手中的小米手機，給我們分享為什麼那麼多人愛小米，同時也有很多人不喜歡小米。“希望一提到家（裝），人們就能夠想起艾佳，就像手機界有蘋果、三星，汽車界有賓士、寶馬，這樣的自然。”
每一個品牌都有自己的色彩和故事，有人愛，就會有人恨。
“你希望未來的艾佳，在我們心目中是一種怎樣的角色？”
“做你身邊安心靠譜的小管家。”