萬字長文解析｜7-Eleven如何創造價值窪地？
如果把7-Eleven比作一輛汽車的話，研究汽車我們需要研究什麼？
輪胎+油門+方向盤輪胎：
是公司的價值引擎。雜貨店這個小生物，是如何被7-Eleven賦予了新的價值，從而形成了新的業態？這個隨處可見的小生意，到底契合了市場的什麼缺口？為什麼其他人發現不了？油門：是公司的增長引擎。7-Eleven 的商業模式如何？如何做到了行業老大，並且人效比肩阿里巴巴的呢？方向盤：是公司的競爭引擎。7-Eleven的中國本土化順利麼？會遇到哪些競爭對手呢？
本文將從這三個方面，深度解析7-Eleven。
雜貨店不值錢 —— 價值信念的飛躍
7-Eleven 如何破局“雜貨店不值錢”困境？
創新的企業為什麼成功？
一定是經歷過幾次“價值信念”的飛躍。
成熟的市場裡企業拼差異化優勢，拼成本優勢。但是對於一個沒有固定形態的新市場，企業拼的是認知。7-Eleven 是日本消費升級過程中本土化的新物種，我更好奇的是他是怎麼發現了一個新市場？解決了使用者什麼問題？給使用者提供了什麼價值？
在研究 7-Eleven 的價值引擎的時候，我發現 7-Eleven 對“便利性”的認知是遠超過消費者，遠超過市場，遠超過他同時代的所有人的。
我曾經困惑“無人結賬”是增加便利性麼？
但是看完現 7-Eleven對於“便利性”的理解後，我發現這種無人技術對於商家的價值遠高於消費者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認知。
那 7-Eleven 的“價值信念”的飛躍是什麼呢？
“便利的價值”只來自於即時性
我們在五年前研究7-11就做出了定義，從一開始就用研究驅動判斷這是一家日本消費社會的基礎設施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎設施。基礎設施就值錢，雜貨店就不值錢。——盛景嘉成母基金創始合夥人彭志強
為什麼 7-Eleven 不是一個簡單的雜貨店，而是社會的基礎設施呢？
首先，我們看下 7-Eleven 的使用者使用場景。
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57.9%的使用者到店時長平均1-5分鐘，基本上90%的使用者到店時長都控制在10分鐘之內；65.0%的到店情境是工作間歇或者移動途中。
7-Eleven 成立於20世紀60年代後期，那時候，大型超市迎來了繁榮期。經歷了經濟高速增長之後，消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場正式來臨。在這種條件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存”這個看起來不可能的目標，建立了一種全新的業態。
憑什麼呢？
因為他創造了一種具有“即時性”價值的商品，從而創造一種業態。
經濟學中有一條顛撲不破的定理：
一旦某樣事物變得無處不在，那麼它的經濟地位就會突然反轉。在電力照明還是罕見的新事物的時候，只有窮人才會使用蠟燭。此後電力變得唾手可得，而且幾乎免費的時候，人們的喜好快速反轉，燭光晚餐反而成了奢侈的標誌。
KK在《必然》裡面提到，這條真理已經發生在我們的現實生活。在商品大爆炸消費飽和的時代，商品成為了無處不在東西，它的經濟地位突然反轉。
商品變得廉價後，如何獲得利潤呢？
KK在《必然》裡把提供了一種方法——給商品增加原生性價值。
原生價值必須在交易時產生的特性和品質，人們無法複製、克隆、儲存具有原生性的事物，也無法仿製和偽造原生性。原生性因實際進行的特定交易而生，獨一無二
“即時性”是原生性價值的一種。
比如：你會花錢看首映禮，你花錢購買的不是電影，而是即時性的電影。比如：你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時性的熱點。比如：iOS 12系統極度不穩定，但是我還是熬夜下載，雖然一週崩潰8回，即時性的無形價值填補了功能上的缺陷。
7-Eleven 則是給產品增加了“即時性”的原生價值。正因為這種即時性，構成了7-Eleven和大型超市在使用者心中的定位是完全不同的。這種業態，讓那些在大型超市可以買到的商品，因為“即時性”，而成為獨一無二的。
如果建立一種新業態是一種賭博，那麼看到了“即時性”的巨大價值就是7-Eleven測算出的勝率。縱然業態紛紛擾擾看不清，但價值是明明晃晃昭然若揭的規律。
姜太公公小結：7-Eleven 完成即時性的策略首先是密集選址策略，在一定區域內，提高消費者的認知度，和購買便利性。其次是時間的便利性，首創便利店24H營業，在初期消費者心中建立“還在營業太好了”的認知~等等等
“便利的場景”具有穿透力
如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置的優勢，也稱不上一個便利的店 。—— 鈴木敏文
不只是賣商品，7-Eleven 是一家生活服務的店。7-Eleven 提供鮮食、ATM機、列印、票務、費用代繳等服務。
這種“零售+X”的模式，也成為了我國各種新零售的模板。
為什麼便利店要+X？
這裡說下 7-Eleven 在店內增加了ATM機後發生了兩個有趣的現象。
首先，使用者在便利店對於ATM的寬容程度高於銀行，滿意度也遠高於銀行。雖然很多店內排隊取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內，使用者對於排隊就會很煩躁。
原理：
滿意度= 感知價值 – 使用者期望
顧客是否滿意，取決於這個產品可以感知的產品績效與顧客的期望之間的差值。以ATM機來說，感知到的產品績效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動，得到了200元錢。
而使用者的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自於顧客過去的購買經驗，朋友，夥伴等等的資訊和許諾。使用者對於銀行可以取錢的期望是100分，對於便利店可以取錢的期望是30分。
所以，可以算出，便利店的滿意度遠高於其他。如果產品感知的績效無法達到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。比如：名創優品，我因為價格低買一個靠枕，降低了期望。回家一用，感覺沒有很劣質啊。在這個case中，因為價格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價值，導致我的整體滿意度提高。
7-Eleven 另一個有趣的現象，大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便再店內消費。
原理：交叉銷售。
比如說：某客戶在你這兒購買一款遊戲機，你可以銷售充電器或者電池給他。
什麼樣的產品可以交叉銷售呢？
互補性產品：兩種產品沒有競爭性，具有補充性質。可以是使用場景互補，性質互補等等等。比如：我購買了一袋薯片，我會順便購買一個可口可樂，防止噎到。比如：超市的熟食區會擺放啤酒，因為看球的時候，爺們兒要有吃有喝。同品牌產品：同一品牌的不同種類產品，比如：我想吃夏威夷果，去了三隻松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然後我發現了開心果，買兩個可以讓我更不寂寞。配件產品：即這個產品的關聯的配件，比如：使用者買剃鬚刀時，推薦購買刀片（剃鬚刀這個例子我已經舉了800遍了，請剃鬚刀同學忍一下噴嚏。價格相似的產品：有些顧客買東西預算控制得比較嚴格，但是對品牌要求並不苛刻，比如：京東的200元減100元的促銷，會將各種價格相似的產品進行組合。
便利店的餐飲品類一定程度上帶動了其他品類的銷售增長，顧客的目標商品的 Top 3是店內料理、牛奶、飲料，這些商品是使用者進入便利店的驅動力。但是，沒有完，使用者還買了很多他們進店前沒有想買的商品，比如：零食。
小結：所以一個便利店的商品其實也包含目標商品 + 交叉銷售商品，來保證使用者進入店內，並且客單價最大化。
綜上， 7-Eleven 的“價值信念”的飛躍是什麼呢？“便利的價值”來自即時性：增加商品的即時性價值，從而構建了一種新的商品，從而形成了一種業態。因此，7-Eleven成為了社會基礎設施，而不是雜貨店“便利的場景”具有穿透力：僅僅賣商品，不會讓使用者感覺到便利，要成為一家生活服務的店。使用者更便利，7-Eleven更掙錢。
“去中間商”到“中心化”—— 創造價值窪地
2016年財年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（沒有找到2017年全年的資料）。營業額：2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍。收入：利率超過 90% ；淨利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右）。人效：7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤116萬人民幣，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司人均創造利潤117萬人民幣。
7-Eleven 為何可以做到如此高的人效率？
源自於獨特的商業模式——產業路由器。
產業路由器
7-11沒有一家自己的實體店、沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產業路由器，實現了多方的連線。它既不賺中間的進銷差價，不賺通道費和廣告費，唯有免費的連線。但是，通過這個產業路由器，與眾多產業鏈上夥伴合作，創造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值窪地，這個價值窪地幫助它完成了一次偉大的飛躍，——顏豔春
電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務模式，這種模式強調的是如何服務C端使用者。
那B端使用者，也就是商家有人服務麼？
電子商務還有另外一種服務分支，叫B2B。比如：一個外賣的商家，他的進貨，他的資訊系統都是通過B2B公司完成的。
傳統模式下，一部分公司服務B端商家，另一部分公司服務C端消費者，也就是說服務B和C的鏈路是斷開的。網際網路通過連線，提高連線效率，產生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產業路由器可以很好的解決這種鏈路斷掉的情況。
為什麼產業路由器可以做到這樣？產業路由器如何創造價值窪地？
這裡我總結了 7-Eleven 的三個關鍵的用法：
產業路由器的關鍵用法 1：“中心化”
產業路由器的利潤來自哪裡？
我們都知道商品是有利潤的，商品生產的每一個環節都會有利潤的分成。產業路由器的第一個關鍵用法，就是關注商品生產的每一個環節，將“利潤”較低的環節外包，專注於“利潤”較高的環節。
放到 7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生產環節，你看到的每個便利店，需要哪些服務幫助呢？首先，需要確定要賣給誰，賣什麼，什麼營業模式，這是“消費者洞察”環節；其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認知，在競爭中脫穎而出，這是“品牌建立”環節；再次，如何定價，如何營銷，如果進行店內管理，這是“商業企劃”環節。
除去上面三個環節之外，“資訊系統”，“供配體系”等也是便利店需要的服務支撐。
在所有的環節中，哪一項利潤最高呢？
“消費者觀察”、“品牌的建立”、“商業企劃”是利潤較高的環節，所以這部分 7-Eleven 進行把控，而把其他部分眾包出去。
假如一個便利店的利潤是一池水，那麼中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環節，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環節產生利潤，優化空間大。7-Eleven通過對於這部分環節的優化，極大了擴充套件了這一池子水的容量。
7-Eleven的利潤來自兩部分——加盟費、商品利潤。首先加盟費來說，2016財年，加盟店實現銷售額370億美元，佔總銷售額的97 %；貢獻分成收入60億美元，佔 7-Eleven 總營業收入的86%。這歸功於 7-Eleven 強大的“價值信念飛躍”，建立的獨有 7-Eleven 獨有的業態。其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而 7-Eleven 的綜合毛利率達到32%。生鮮品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的兩個環節，這歸功於 7-Eleven 集中精力建設自有品牌，投入大量人力在鮮食產品開發能力。
而“配送”，“產品供應”為利潤較低的環節，7-Eleven 則交給更加擅長的企業來做。
小結：去除中間商差價，並不是利潤的來源。中間商掙的都是小錢。7-Eleven 不是去中間商化，而是中心化。
產業路由器的關鍵用法 2： 如何玩兒存量流量？
首先，產業路由器成立的模型有一個前提——小B。
小B的粘性決定了模型是否可持續發展，如果沒有粘性，就是傳統的撮合模式。由於產業路由器是直接服務於小B，很多人會覺得這和傳統的撮合模式很相像，但是有很多不同。
撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤。商家的粘性很低，比如58同城資訊黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。產業路由器：通過成為經濟共同體，將小B成為一條線上的螞蚱。別想跑。
如何獲得粘性？
一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為產業共同體，這個模型才是成立的。
其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和使用者。
對於雙邊市場的擴充套件，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。
滴滴：滴滴的B端司機，通過得到流量得到賦能，有了流量，才有錢賺。美團：美團的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導流到線下，得到流量得到賦能。
7-Eleven 服務的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。
如果無法像滴滴和美團一樣進行流量賦能該怎麼辦呢？
進行技術賦能，通過提供商品，中後臺等的能力支撐，幫助小B具有競爭優勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會來的人買的更多，更經常買。
小結：711率先引入單品管理，通過POS 掌握每種產品的銷售動向，建立假設並用真實的資料驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營銷活動的策劃等，都由總部統一進行。
據此，改變便利店經營模式 ，給小B提供了很多支撐。
產業路由器的關鍵用法 3：解決行業分散降低成本
產業路由器的改變了行業結構，它把小B結合形成了一個大B。
一個小B採購10箱的可口可口的價格，和一個大B採購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？通過增加買的數量和規模，提高了對於供應側和配送側的議價能力。
這麼大的單量，大家都不想失去這門生意。
需求側：連結1.9萬家夫妻老婆店；供應側：連結180家美食工廠，生產廠商，供應商等；配送側：連結160多個配送中心。
小結：規模經濟，在於規模擴大對於成本的分攤。通過把小B結合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規模經濟。極大的降低了成本。
綜上， 7-Eleven 如何創造價值窪地？
關注商品生產的每一個環節，將“利潤”較低的環節外包，專注於“利潤”較高的環節。把小B結合形成了一個大B，通過解決行業分散降低成本。如何玩兒存量流量？對小B進行賦能。
是否能順利本土化？
7-Eleven 中國本土化一切順利麼？
中國便利店市場的一片藍海，中國的便利店發展已經進入快速發展期。根據日本等國家的經驗，人均GDP、人口密度、人口消費習慣是決定便利店需求量的3個重要的指標。
人口密度：人口密度更高的地區，對於便利店的發展更加有利。 2016年日本人口密度 348人/平方公里，英國 255.6人/平方公里 ，臺灣的人口密度 650人/平方公里。中國人口密度前50的人城市均大於640人/平方公里，而中國的便利店數量遠小於其他國家，有大量的地方，需要便利店的進駐。
人均GDP：人均GDP達到3000美元，市場進入匯入期，人均GDP達到1萬美元，便利店步入成熟期。2008年，中國的人均GDP首次超過3000美元，而截止到2017年，人均GDP達到8826美元，中國的便利店市場正在走入成熟期。
人口消費習慣：伴隨著新中產階級的崛起的消費升級，消費者得需求從家庭式購買轉為了更加碎片化、個人化。
如此藍海的中國市場，作為日本便利店的龍頭老大，7-Eleven 可否在中國再續輝煌？7-Eleven的中國化程序一切順利麼？
並不順利，總體來說，7-Eleven 晚了一步，市場上替代品企業，先發企業，網際網路企業等競爭力量十分強勁，而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。
經濟的數字化帶來的“替代品”
替代商品：兩種商品因為功能相似，而可以互相代替滿足消費者的同一種慾望或需求。
對於一個食肉動物來說，牛肉和羊肉是一組替代品；對於一個吃火鍋的人來說海底撈和小龍坎是一組替代品。
來自替代品的競爭，將原本獨屬於便利店的蛋糕，搶先先切下了一塊兒。
便利店的替代商品是什麼？
第一個是即時性商品的替代品——外賣，消費者懶得等，也懶得走。
便利店同樣是崛起於消費升級的個人群體經濟，但是人是同樣的人，需求是同樣的需求，但是中國的替代品更快的出現了一步。外賣配送具有anywhere 和anytime的特性，對應著 7-Eleven 的24小時營業和物理的即時性。外賣和7-Eleven有很強的替代關係。
第二個就是即時性服務的替代品——各種生活服務軟體。電費水費，可以直接到支付寶上繳納；收快遞有蜂巢，寄快遞有順豐一鍵上面；取錢？中國的第三方支付太快了，已經很少見到人民幣了。
小結：7-Eleven 關注的是5分鐘行動圈裡的社群便利。而中國網際網路的發展已經聚焦到掌上的個人便利。
傳統的地頭蛇玩家擁有“先發優勢”
上文說了2003年，中國便利店進入了市場匯入期。這中間的10年，中國在本土培育了很多具有“先發優勢”的地頭蛇玩家。
先發優勢包含什麼？先行者有機會探索網路效應和正反饋迴路，封殺競爭對手的技術。先行者可以建立重要的品牌忠誠度，後來者很難打破。先行者可能有機會限於競爭對手實現銷售，通過規模經濟和學習效應實現成本優勢。先行者為使用它的顧客創造了轉換成本，後來者很難從先行者手中奪取。先行者可能積累起關於顧客需求、分銷渠道、產品技術、工藝技術等等的有價值的知識。
從2017年的中國便利店營業額佔比，可以看到，排名靠前的均來自於區域型便利店企業。首先，這些企業通過在區域快速密集開店，降低區域內物流和供應鏈壓力，降低區域內成本。對於一個已經密集布點的區域，進入吸引力極低。因為一個新同學處於先天的成本劣勢。其次，先發企業積累了對於中國本土的分銷渠道的理解等有價值的知識。便利店是一個先做點，然後再全國鋪開的生意，7-Eleven 在日本的成長路徑就是這樣。每一個區域是一個最小的組成單元，在區域內的會設立多個便利店，從選址到佈局都是成體系的。便利店具有區域性，在不同區域的便利店佈局和打法會有區別。中國的先發企業有眾多最小的組成單元的經驗，對於拼好整個版圖來說，更加具有優勢。最後，通過先發優勢，可以在消費者心中率先搶佔有利的位置。
小結：區域型生意，如何打敗區域型企業？
“網際網路+”來勢洶洶的降維打擊
便利店的攪局者中有很多新興的企業，比如：無人便利店、便利蜂等。除此之外，還有一些“網際網路+”的攪局者，比如：阿里的零售通。這種企業含著金湯匙出生，天生具有主角光環。
主角光環一：阿里的業務單元之間具有協同性。
線上零售有天貓&淘寶，即時外賣有餓了麼，生活服務有口碑，這些業務之間的壁壘不高，存在很強的協同性。比如：口碑服務於本地生活服務商家，擴充套件商家依賴的什麼？成熟的地推戰略。經過了一輪輪跑馬圈地演練的阿里，和謹小慎微穩紮穩打的 7-Eleven，誰更快？比如：貨源上，阿里積累了純線上品牌，天貓品牌還有農產品供應商（村淘）等。這些貨源的積累，不但保證了產品的豐富度，同時業務系統也能保證具有競爭力的價格，共同助力零售通小店。
阿里巴巴本來就要做本地生活服務的入口，盒馬新零售形態、餓了麼外賣、口碑到店消費、社群小店改造，這幾個業務之間天然地具有極強的協同性。—— 阿里戰投總監謝鷹
主角光環二：阿里生態系統提供中後臺支援。
阿里菜鳥（物流、倉庫）、釘釘（城市拍檔），支付等基礎設施，保證了零售通天然的競爭優勢（惹不起惹不起）。
綜上，中國的市場競爭對於 7-Eleven來說更加激烈，市場上替代品企業，先發企業，網際網路企業等競爭力量十分強勁。而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。
總結
本文介紹了 7-Eleven 的兩大“價值信念”飛躍，和如何創造價值窪地，並且探討了 7-Eleven 中國化的三大難題。
文|姜太公公