基於神經網路的組織架構設計
人腦中有幾千億個神經元，他們彼此之間形成的網路路徑比宇宙還要複雜，我相信裡面既有廣義相對論又有量子力學，也許大腦本身就是一個宇宙，這個宇宙的整體便形成了人的意識。
大腦本質上來說就是神經元組成的網路，跟計算機的電路結構不同的是，神經元之間的連線是可變的，如果突觸之間放電次數少了，兩個神經元之間的連線就會斷開，然後各自跟其他神經元再連線。這就導致了大腦的可塑性，這點是馮諾依曼機無法實現的。嬰兒時候人腦的功能並不是固化的，隨著經歷的增加，以及教育，認知(看，寶貝，這是紅色)的訓練，每個部分的神經元功能被固化了，形成一種固定結構，於是我們看到不同的腦區負責不同的功能，有的負責形成影象，有的負責形成聲音。但跟骨細胞和血紅細胞比起來，神經元幾乎都是一模一樣的，完全看不出差別。所以你很難說這塊神經元只起到視覺作用而無法幹別的。最明顯的例子就是世界上很多“無腦人”可以正常的說話，生活。他們很多人從一生下來腦內有很多積液，導致神經元很少，比正常人少的多，相當於無腦。但是他們僅有的這些神經元卻也起到了視覺，聽覺等等功能。這就證明大腦本質上是分散式的存在，也就是並不存在一箇中心腦區，然後周圍是不同功能的腦區。每個神經元都是一臺小型計算機，可以做最簡單的計算。谷歌每天數以億計的搜尋不是靠著一臺無敵超級計算機，而是千千萬萬臺普通的電腦。這樣的好處是萬一哪天其中幾百臺計算機炸了，也不會影響你的搜尋(即使你炸了一半的電腦，但這樣也只是搜尋速度比以前慢了一半，但你幾乎不會有什麼感覺)。這其實是最強健和安全的系統設計。大腦也是這樣的。
現在神經網路越來越證明比傳統的軟體和演算法更加聰明，只要你給他們一個目標，他們自己就會尋找最好的方法，幾乎不用人干預。這跟當年傻乎乎的深藍，暴力算出每個可能性再選擇一步不同，機器學習使得機器有了記憶，會學習，每次學習都會讓他更聰明，而不是算了這一次後就忘記了，下一次又要從頭來算。在經過了數萬次學習後，阿法狗擊敗了人類最好的棋手。
然而我關注的並不是這些，我關注的是組織，公司，團隊，如何獲得智力，如何記憶，學習，變得更聰明，更能應對未來的挑戰。
現在的公司架構跟現在的教育制度一樣過時和不合理。就像當年的地心說一樣因為過去是這樣，所以就應該這樣。
大多陣列織都是結構固化的，在《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中，作者講述了面對分散式的阿富汗恐怖分子，世界上執行效率最高的美國軍隊是如何敗下陣來的。層層彙報，結構森嚴的美軍，面對九頭蛇一樣的恐怖分子，往往是按下葫蘆起了瓢，顧頭不顧腚的疲於奔命。
大多數公司也是一樣，層層彙報，結構森嚴。但不幸的是，市場的變化往往比恐怖分子還難預測，基本上跟準確預報天氣一個難度。所以我們看到很多公司只活了不到三年就掛了。
很多公司很焦慮，然後做了很多預測，結果還是失敗了，尤其是一些“恐龍”級的大公司，甚至成立了專門的智庫或者戰略部門來進行市場預測。然而像諾基亞一樣轟然倒塌的不只一個。大多數都以失敗告終。為什麼?難道這些人不夠聰明嗎？並不是，這些人都絕頂聰明。是他們的方向搞錯了。
適者生存，僵化的組織架構不能適應市場，被淘汰出去很正常。聰明的公司已經意識到這點了，比如騰訊，騰訊每隔幾年就會做一次組織架構調整，如果沒有這些調整，騰訊帝國也許早就被不知道哪裡冒出來的野小子幹翻在地了。
然而這也只是延後了大型組織必然衰亡的時間，並不能解決根本問題。
因為這些架構調整隻是改變了彙報關係和所屬關係，原來幹嘛的團隊還是幹嘛，皇帝輪流坐，百姓還種地。
最徹底的方式是徹底打破架構的概念，組建像神經網路一樣工作的組織。然而這樣對團隊成員要求很高，他們必須是“全息員工”，也就是什麼都懂點，什麼都能幹，就像一個完整的神經元，而不是隻能幹自己擅長領域的事情。這其實是很矛盾的，因為我們的教育體系非常的變態。一開始要求學生是全息的，德智體美勞全面發展，等到了大學又要分專業，把每個人都變成一個專才。這就導致他們一畢業就只會幹他們的專業，這就讓尋找“全息員工”難上加難。
即使如此，還是有成功案例的，比如推出了《反恐精英》遊戲和steam線上銷售平臺的valve公司。他們的員工就是完全的自由組合，並沒有固化的部門，職能，專業。想做什麼就推著帶軲轆的桌子到別人旁邊倆人開始幹。有什麼想法就開始內部招聘，想加入的人就一起幹。這樣的好處是能百分之百調動員工積極性，因為你做的都是你想做的事啊。內部的流動性很大，形成一股活水，每個人和其他人幾乎都有過合作。但缺點也很明顯，執行力較差，比如半條命2就讓大家等了十年，還有很多爛尾專案。但作為一家不上市的私有企業，valve公司的薪資比谷歌還高，老闆也賺的盆滿缽滿。valve可以說是一個神經元組織的標杆，這裡面的員工可以自由組合，老闆只負責管錢和當吉祥物。
有人說這太烏托邦了，國內肯定不行。但你知道有什麼比這還糟嗎，那就是又要自由又要層級機構的四不像，這也是現在很多創業中期的公司形態(比如某美語線上教育)，民主集中制，最後的結果就是社會達爾文。
為什麼會產生這種四不像，其實很簡單，因為管理層很多事情也不懂，自己也搞不定，但是又不敢徹底自由化，不想失去手中的權力，就搞了看似民主的頭腦風暴，集思廣益。但這種不倫不類的存在，既不能保證執行力最大化，也不能保證決策最優解，最後還落得“每天已經很多事情了，還要幫管理層的人想辦法”這種來自底層的埋怨。
這種民主集中制甚至不如徹底的集權。
如何能讓組織也有可塑性呢，就要徹底打破層級和和架構的概念，讓每個人都自由發揮，忘記KPI和OKR吧，那是工業時代的後遺症，也是懶政的體現。
有些人認為蘋果的成功依靠的是喬布斯的天才，但其實喬布斯說過那是團隊協作的結果，他說他小時候一個鄰居讓他去沙灘撿石頭，然後鄰居把這些石頭放在罐子裡不斷用機器晃動，石頭之間彼此碰撞磨合，最後開啟罐子，看到的是一個個漂亮的石頭。他用這個比喻來說明團隊的形成。
一隻優秀的團隊是這樣打磨出來的，一個優秀的組織也應該是加強彼此之間的交流，交流的越頻繁，連線度就越高，組織的整體智力就越高，在記憶，計算，學習上更強大，足以應對外界不斷變化的市場需求。
但打磨的過程需要時間，很多公司沒有這個耐心，剛剛組建的團隊，彼此還不知道名字，就因為一個專案的失敗而迅速解散團隊，流水的專案流水的兵，最後就成了酒肉穿腸過佛祖也沒留心中。真正成功的產品往往是流水的專案鐵打的團隊。
芬蘭的supercell公司，在成功之前做了13款遊戲，團隊還是那幫人，最後終於憑藉部落衝突一發沖天，被騰訊86億美元收購，那時候他們有300人左右。平均下來每人獲得2400萬美元。。。。
我們說回公司，如果公司是一個生命體，那麼他應該具備哪些特徵呢？一個生命體最大的目標是什麼呢？
我認為首先是存活，活下來是第一位的，如果死掉了對員工和股東來說都是輸。
而第二位卻陷入了一個怪區，我們總認為要做大做強。這樣是對的嗎？我們先來說做大，你見過一個人長到10米高，2噸重嗎？然而現實裡我們見到很多這樣大象一般的企業。還有很多公司在接到投資後瘋狂擴張，成了一個氣球，最後在表面張力達到極限的時候轟然倒塌。蘇聯曾經是世界上最大的國家，但最後在沒有外部壓力的情況下，像燒盡燃料的太陽一樣，無法支撐自己的重力向內坍縮了。
我們看到很多公司大量裁員，試圖通過給自己“減肥”來維持健康。但如果“做大”的陰影還徘徊在管理層和投資人的心間，再次過胖，形成三高還是不可避免的宿命。
那該怎麼辦？有些公司試圖通過組織架構調整來延長自己的壽命。這就像做手術，吃藥，打針，確實能延長一定壽命，但很多時候你什麼都沒錯，只是老了。跟隨創始人老了的，還有組織的基因。一家企業的基因隨著企業的成型而定型，就像一個人到死也無法改變自己的基因一樣，很多企業轉型失敗也是因為無法改變根本的基因。
而這套基因可能已經過時了，無法再適應現在的時代和市場了。有一家很古老的晶片公司叫做“快捷半導體”公司。仙童死了，但是卻孕育出了今天的Intel和AMD兩家CPU巨頭。
很多人迷戀基業長青。這就像追求長生不老一樣不現實。一家企業一個組織，有他天然的使命，一旦使命(將經濟活動中的熵增最大化)完成了，也就該是解體的時候了，就像生老病死一樣自然。全球貿易活動，最終會隨著經濟的繁榮走向經濟熵增最大化，留下一個經濟“死寂”的世界。
那麼我們再來看做強，恐龍比人強大的多，但最後還是滅絕了，反倒能適應環境的小型哺乳動物的後代——智人，統治了世界。現實中強大如諾基亞，摩托羅拉，依然沒能逃脫滅亡的厄運。所以追求至強也並不是最好的生存策略。
所以我認為第二位重要的不是變大變強，而是遺傳複製。當一家企業行將就木的時候，就關閉他吧，讓帶有這個組織基因的成員可以和其他組織的成員結合，形成新的組織，這一過程中發生變異，來更好的適應新的時代，新的市場。雖然父輩的軀體已經變回原子，但他們的基因卻遺留了下來。現實中的例子我們可以看到很多遊戲公司都有網易遊戲人的影子，他們或多或少的遺傳了網易的基因。就算網易遊戲明天倒閉，其實他的精神也在這些後代中傳承。
作為投資人來說，就像是動物園的保育員，照顧年老的動物，在他們離去的時候陪著他們，然後再繼續照顧他們的下一代，必將獲得更好的回報。這一切也需要時間和耐心，如果等不及，還是去投資股票和房地產最高效。
那麼假設如果有這樣一家完全由“全息員工”組成的公司，該怎麼運作呢？沒有人再發號施令，我該幹嘛呢？這就引出了我們下面的話題:生存驅動
假設有一個原始人，他肚子餓了，想吃飯，怎麼辦呢，他想打獵，但是連一頭小野牛他也打不過，蹄子一抬他就去見他爺爺了。這時候他就要觀察，看野牛每天活動的路線，然後在必經之路上挖個坑，裡面插上削尖了的竹子，表面上再覆蓋一層草，然後就等著野牛經過。很自然他就能吃到美味的小牛排。
但我們現在很多公司，尤其是一些拿了投資的公司，卻反其道而行之，這就好像一個人給了這個原始人很多糧食，但是他也知道不可能一直吃下去，於是也去打獵，他怎麼打獵呢？ 在山頂上挖個坑，插上竹子，然後對著野牛說，嘿，你們這些蠢牛，還不乖乖跑到山頂上跳坑裡讓大爺來吃。最後他肯定餓死了。
同樣的兩個原始人，為什麼會有這麼大的差距呢？這就是資本的詛咒。有些人覺得拿了投資就像上了保險，一定就能成功，結果我們看到很多財大氣粗含著金鑰匙出生的專案都死了。
這就是因為資本遮蔽了他們的雙眼，讓他們在錯誤的路上越走越遠，不能面對現實。
相反，那個沒有儲糧的原始人，不得不面對現實，接受真實的市場情況，因為不這樣他第二天就餓死了。所以他不會把自己的意志強加到客觀市場上，試圖去改變自然法則。
那個相信人定勝天的原始人，到死還在想著，這些牛怎麼這麼蠢，就不聽老子的話呢？
當我們不知道該幹些什麼的時候，或者在下決策時猶豫不覺的時候，首先要想的是，這個事情對我們的短期生存有幫助嗎？長期生存有幫助嗎？不要只看對短期生存有幫助的，因為短期生存屬於動物本能級別的決策。我們人跟動物不一樣就是我們可以看到長期利益。打造一個石斧對一個原始人來說不是一時半會的事情，甚至要耗費一天，動物絕不會幹這種事，他們頂多利用現有的東西當做工具，而不會主動創造工具。但是石斧一旦打造完成，就會有各種各樣的收益，對於一個原始人的長期生存來說至關重要，有了石斧，就能抵禦肉食動物的襲擊，用來打獵，切肉。
大多數老闆總是心太軟，總不捨得把自己揹負的巨大生存壓力講給員工，其實員工也不傻，沒有必要人為的製造你們和我們，把企業面臨的困境，壓力，開誠佈公的告訴底層員工，反而能激發整體的凝聚力，動員每個人。這裡還要舉《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中的例子。一開始組建團隊的時候，作為總司令的作者還是按照過去的那一套，層層設定許可權，部門之間就像密不透風的牆，當你需要了解其他部門的資訊時，回答往往是超出了你的許可權。這種擔憂不是沒道理的，萬一他們的下一步行動被某個部門沒把門的朋友無意間透露給了恐怖分子，那可是生死攸關的事情，不是兒戲。但結果還是有不少祕密被洩露了出去。因為人都有好奇心，你越是藏著掖著，越有人想打聽。後來他乾脆宣佈所有信息對所有人開放，大家對每個部門的情況都清楚(他甚至學NASA的阿波羅登月計劃，給每個部門都配備了無線電，隨時開著，隨時能知道別的部門在說什麼)，反倒沒有人打聽了，而且每個人都覺得自己是組織的主人翁，自然嘴上多了個把門的，反倒是沒有了一起洩密。
在這本書中他還提到了“賦能執行層”的概念，或者叫“反轉公司架構”，以前都是從下到上底層服務上層的，但他們卻反了過來，以前的上層成了服務方，為真正執行任務的特種小隊24小時不間斷的提供情報，資料，資料，完全靠特種小隊根據當時的情況做判斷和執行，賦予了整個組織極大的靈活性，才終於在和分散式的恐怖分子的鬥爭中取得優勢。
其實我們的的感覺，喜好，性格，都是在長期的生存選擇中固化到基因裡的。為什麼我們討厭臭味，因為臭味多半伴隨細菌，腐敗，會威脅我們的生存。我們為什麼喜歡聽故事，尤其是危險可怕的故事最能吸引我們的注意力，這是因為我們可以通過故事來事先了解，避免這些可怕的事情發生在自己身上，從而提高我們的生存機率。我們為什麼喜歡帥哥美女，因為他們代表健康，這樣和他們一起生下的孩子存活機率也更高。
只要給組織一個明確的目標:“生存”，便是最好的組織基因。就像生存的本能也固化到了我們的基因裡一樣，它使我們成為了今天的自己。當年三萬多人的阿波羅計劃是人類史上最大的協作工程，肯尼迪總統只說了一句就把所有人團結一起:“10年內把一個人送上月球並讓他安全返回” 工程中的每個人，無論是承包商還是工程師，在做一件事的時候，都會想，這件事是否對把人送上月球有幫助?如果有那就這麼幹。
好，我們下面說說，如果我們生存的很好了，要做什麼。最不要的就是變成大象，而是孕育子女，建立家庭。最可怕也是經常失敗的情況是孕育了子女，但是一切還要聽父母的，最後會發現子女根本長不大，沒法適應外部的市場環境，最後就成了寵物。不要太溺愛子女，還是要讓子女自己成長，至於子女長成什麼樣，那是他們自己的人生。最忌諱的是我覺得應該做個什麼專案，然後就獨立出一個團隊，最後發現是個偽需求，這樣就很尷尬了，還會因為被寄予厚望，團隊執行走樣，最後就是為了好看各種湊數字，各種刷KPI。正確的方式是先獨立出來團隊，尤其是那些想嘗試創新的人，組合到一起。然後給他們資本，自己折騰吧，有困難的時候照顧你一下，但是也有時限，比如三年，就像養孩子養到18歲，你也要放手。讓他們自己去探索，自己去面對外部環境。當然，失敗死亡的將是大多數。但是人並沒有死，流水的專案，鐵打的團隊。作為母體公司來說，只佔股份，分享收益，但不參與經營與決策。雖然我們有血緣關係，但還是獨立的個體，如果孩子獲得了收益，那母公司共享成果，就像孩子孝敬老人那樣。這樣就會組建一個越來越多人的家庭。
還有的公司喜歡領養孤兒，尤其是那些比較成功的孤兒。這根本就是整反了。首先很多野生小公司能生存下來，本身的個性就必須很強，也已經野慣了，你把他弄進來當寵物養，是根本無法馴服的，而且你追求的還是變成大象。
不要妄圖在大象身上長出野鴨子毛，那不現實。
人終究會變老，企業也是一樣。不要恐懼，根本就沒有什麼基業長青的神話，沒有一家公司能活1000年。公司的存在只不過是剛好滿足了這個時代的需求，歷史長河中泛起的一朵小浪花。時代過了就過去了。
有些人批評騰訊的架構是各個部門各自造輪子，缺乏統一的技術架構，會比較臃腫。那請問人體是不是一個巨大的肌肉細胞＋一個巨大的骨細胞＋一個巨大的神經細胞?肌肉細胞的硬度需要比骨細胞更硬嗎？滿足器官功能就是最好的不是嗎？從生命的角度來說，騰訊現在不是因為一個個細胞的形式導致問題，而是歲數到了。