特斯拉員工批馬斯克：好高騖遠、太燒錢
10月20日訊息，美國科技媒體CNBC對35名特斯拉現任和前任員工進行訪談，這些人認為其執行長伊隆·馬斯克(Elon Musk)是個兩極分化的人物，他既賦予人靈感讓人感到鼓舞，但又信奉極端微觀管理模式。他不願意採納下屬的建議，且喜歡推出和批准昂貴的高科技專案，進而導致浪費了許多時間和金錢。
▲特斯拉電動汽車公司執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）
2016年末的時候，馬斯克曾自信地告訴投資者，他的公司到2018年將實現年產50萬輛電動汽車的目標。為了兌現承諾，馬斯克要求工程師們研究如何完成Model 3的“自動化”組裝。對特斯拉來說，Model 3攸關其未來。這款基礎車型售價僅3.5萬美元的中檔電動汽車，將使特斯拉從一家面向富人的小眾汽車製造商，一躍而成為一家能為所有人提供服務的公司。
這個工程師團隊將可以由機器組裝的汽車部件分為四個層次，從最剛性和最容易的部件到最難的柔性部件，包括線束、地毯和裝飾等。然而馬斯克要求只通過三個層次自動化所有過程。工程師們警告他，機器人不擅長安裝軟盤部件，比如Model 3車門上的大泡沫箍，而且特斯拉需要更多工程師來管理如此廣泛的自動化。但馬斯克堅持如此。
在弗裡蒙特(Fremont)工廠的Model 3生產線上，特斯拉添加了大型自動化裝置，其中包括價格昂貴的機器人，它們可以在理想情況下，在車門上安裝密封裝置。然而，它們從未正確工作過，“主密封自動化”計劃在2018年第一季度被指定移除。這些裝置存放了好幾個月，機器人也終於在今年夏天被淘汰。馬斯克最後承認，他過於依賴自動化，這是他的錯。
特斯拉內部人士透露，這件軼事是馬斯克微觀管理風格的象徵。許多現任和前任員工表示，這位雄心勃勃的CEO有時會因白手起家的動力而影響自己的決策，導致他批准了許多成本高昂的專案，而這些專案要麼失敗，要麼拖延了生產。他們還稱，馬斯克拒絕考慮其他汽車製造商開創的方法，也不理會特斯拉內部資深業內人士的建議。
特斯拉能否成為一家面向大眾市場的主流汽車公司，取決於Model 3高效、自動化的生產。瑞銀(UBS)分析師科林·蘭根(Colin Langan)表示，特斯拉每賣出一輛3.5萬美元的Model 3，就會虧損6000美元，只有在汽車售價超過41000美元的情況下它才不會崩潰，目前特斯拉還沒有生產售價3.5萬美元的基本款Model 3。
特斯拉的確實現了第三季度周產5000輛Model 3的目標，共生產了80142輛汽車(包括53239輛Model 3)，超過了華爾街分析師的預期。但該公司遠未兌現馬斯克在2016年承諾的50萬輛目標。截至第三季度末，特斯拉今年共生產了167975輛汽車。這大約相當於福特公司10天的產量。
特斯拉向投資者承諾，將在2018年下半年實現現金流轉正和盈利。但有些投資者和分析師對此深表懷疑，特斯拉的債務很快就要到期。據美聯社報道，該公司必須在11月償還約2.3億美元債務，這是2019年3月到期的13億美元債務賬單的一小部分。
對這位特斯拉CEO的信心正受到前所未有的考驗。投資者對涉及他的社交媒體和法律訴訟、對監管機構的態度以及娛樂性毒品使用都持謹慎態度。不過，許多員工認為馬斯克是公司成功的關鍵。他們稱讚他的創造力、幽默感和鼓舞人心的演講。有些人將他事無鉅細的管理風格視為建立偉大公司的必要因素。
曾在特斯拉和SpaceX任職的斯賓塞·戈爾(Spencer Gore)解釋道：“馬斯克所處的位置是大多數人都不會體驗到的，他試圖在有限的預算下推出一款能重新定義整個行業的產品。他做決定時不能猶豫不決，甚至不能總是保持同情心。當他涉及到低層次的細節時，那是為了提高決策執行速度。對有些工程師來說，這可能令人感到沮喪，有時甚至令人心碎，但馬斯克的非傳統管理風格正是我們選擇加入特斯拉的原因。”
青睞大型昂貴專案
但其他員工描述了馬斯克的管理風格如何增加了工廠的成本和複雜性。馬斯克的雄心是讓特斯拉工廠成為高科技企業，有別於其他所有的汽車製造商，這促使他批准了對特斯拉系統的投資。儘管有些下屬曾警告他說，這些系統是不必要的，至少未經過驗證。
一個例子是被稱為“視覺系統”的專案。該視覺系統被認為可以加快對裝配完整Model 3的最終質量檢測速度。製造工程師安裝了高解析度的攝像頭，對準經過的汽車拍照，並將照片傳送給工廠其他地方的檢查員。檢查人員應該能夠在電腦上對圖片進行評估，然後點通過，或者標記汽車，以便進行進一步的檢查或返工。他們將受益於特斯拉為這項計劃購買的視覺控制軟體。
特斯拉的前員工說，這些攝像頭無法清楚地拍攝到質檢人員在每輛車中需要評估的許多關鍵部件和連線，比如安全氣囊的螺栓，或者包裹托盤下面的電線。有些攝像頭被重新定位，並增加了新的攝像頭，但工人們的頭經常會撞到它們。2018年上半年，部分攝像頭被移除。然而，計算機視覺系統在工廠的其他地方被用於更簡單的任務，包括身體檢查。
另一個例子可以追溯到2016年，當時特斯拉開始設計一種“魔毯”，可以為Model 3生產線上的工人提供零部件，實際上它們就是軟體控制的輸送機和雪橇。據熟悉特斯拉計劃的工程師說，特斯拉將整個Model 3生產線都升級了，以便為這個系統騰出空間，預計僅在裝置、許可和安裝方面就將花費約4000萬美元。員工們說，特斯拉為這項計劃投入了20名全職工程師，並耗費了超過3個月的時間。
然而，這套系統從來沒用過。如今，工廠的員工用卡車、拖輪和托盤起重機將零件運至Model 3生產線。“魔毯”的部分已被重新利用，並用於Model 3裝配線。特斯拉表示，該專案最終不會花費4000萬美元。馬斯克在公司第二季度財報電話會議上承認，最初的計劃沒有奏效，並表示輸送系統的部分部件已被改造用於工廠的其他地方。
只相信個人方式
特斯拉現任和前任員工表示，馬斯克拒絕大型汽車製造商採取的措施，尤其是豐田、通用或大眾的方法。這甚至延伸到行業標準的縮略語，這在特斯拉造成很多不便。與供應商或其他外部人員合作的員工，必須將特斯拉特有的術語翻譯成行業標準術語。例如，自動儲存和檢索系統ASRS在特斯拉被稱為“垂直儲存”系統。
拒絕外部專業知識已經擴充套件到其他地方。例如，據加州弗裡蒙特工廠的工人說，在2016年初，零件被毫無順序地堆放在Model X生產線旁的盒子裡，工人們會爭先恐後地去尋找合適的零件，有時會把不正確或丟失的零件送到生產線上，希望在最後的檢查中被發現。馬斯克聽說Model X的生產受到了拖累，非常憤怒。他大步走到生產線前，要求團隊解決零件短缺的問題，辦法是將一個托盤倉庫移到離生產線更近的地方，並將多餘的零件運過來。修復只會造成更多的混亂，生產率也沒有提高。
但在背後，員工們轉而使用豐田首創的“看板”方法來解決他們的問題。最簡單的形式是，工人們使用“看板”在生產線周圍張貼工作流程圖、時間表和卡片，以幫助跟蹤他們擁有的和需要的部件。在這種情況下，工人們從Model X周圍的盒子裡取出所有的零件，並把這些零件按照清晰的順序和標籤排列好，然後再把零件放回盒子裡。如果有一個零件出了問題或損壞了，他們會取出一張卡片，放在盒子或袋子裡，讓供應人員知道需要補充哪些部件。這些卡片幫助團隊減少了混亂，只在附近保留了少量的備件，並能迅速找到合適部件。
但是，由於“看板”是由豐田公司首創的，在馬斯克參觀工廠時，工人們必須把它們藏起來。六名特斯拉現任和前任員工表示，弗裡蒙特的主管警告他們，如果馬斯克發現他們工作區域周圍貼著看板卡片，他們有被解僱的危險。在工廠的另一部分，有些工程師建立了一個數字看板應用程式，他們在iPad上使用它以避過審查。在特斯拉的MOS工廠軟體中，有數字看板模組，但工作人員表示，這被稱為“基於日程的補充”功能，以避開馬斯克討厭的術語。
特斯拉的一位發言人表示，這種普遍的看法是錯誤的，看板方法在特斯拉工廠中被廣泛使用，而且從未有工人因為使用這種方法而被解僱。
DIY軟體
馬斯克已經下令，特斯拉應該在可能的情況下開發自己的軟體，而不是依賴像SAP或Sage這樣的工廠管理程式，或者像QuickBase、DealerTrack或ADP這樣的服務中心和經銷商軟體。在特斯拉許多自制的商業應用程式中，有個叫WARP的採購系統，以前叫做Warpdrive。WARP也用於服務中心的汽車工作指令。
雖然大多數特斯拉開發的軟體往往會隨著時間的推移而改進，但最近有員工說WARP似乎永遠不會完成，讓他們很難跟蹤他們的專案是否在預算之內。工人說，他們很難在WARP中看到自己負責的專案已經開出了哪些發票，以及他們的團隊還有多少錢可以花。獲取此類資訊通常需要向財務人員發一封電子郵件以便獲取細節。
但幾名特斯拉員工表示，財務人員通常過於繁忙，無法給出詳細報告，只會詢問他們需要花多少錢，然後迅速予以批准或拒絕。工人們說，在WARP系統中很難找到詳細的發票，因為它不允許進行搜尋。其中一人說，他認為自己的預算是在預算內的，但卻發現自己團隊的專案有近100萬美元的費用是由不知名同事開出的。他們現在超支了，但他找不到原因，也找不到負責人。
曾任特斯拉服務主管和區域經理的訊息人士表示，特斯拉各種各樣的自制程式讓人很難知道他們的採購訂單什麼時候會得到批准，以及什麼時候會有備件來為客戶修理汽車。
除了WARP之外，特斯拉還開發了其他幾個程式，包括：1）TMOS（製造作業系統），用來跟蹤Model 3在製造、維修和測試過程中的位置。2）MES（製造執行系統），用以支援其Model S和Model X汽車的生產。3）特斯拉執行工廠儀表盤，可以顯示裝置有效性和生產線資料，並向高管展示高水平的生產資料。4）車庫(或Garage Portal)，讓工人找到特斯拉汽車，看看客戶已經或可能需要哪些韌體更新。
在許多程式中，很容易丟失有關人員、費用或任何特定部分及其所在位置的資訊。有些服務人員表示，他們驚訝地發現，當他們派機械師去弗裡蒙特工廠幫助製造新車時，他們的時間要麼在“培訓”浪費，要麼被用於“研發”，而不是服務或汽車組裝。其中一人表示，他對自己所在地區不收取差旅費、每日生活費和加班費用感到欣慰。
現場故障排除
今年4月底，馬斯克在位於內華達州斯帕克斯市的特斯拉超級工廠（Gigafactory）幫助排除故障，那裡為特斯拉電動汽車和儲能系統製造電池。他曾向投資者承諾，到今年6月底，公司應能實現周產5000輛汽車的目標。然而，電池生產始終是個重要瓶頸，因為質量檢查耗費了太多時間，而且自動化也不起作用。員工們仍在部分手工製作電池模組。
馬斯克在生產線上與工人們呆了一段時間，並迅速決定廢棄些他認為“不必要的零件、生產步驟和規格”，正如他在5月15日凌晨發給所有員工的電子郵件中所強調的，所有高管都應該“走上生產線，親自完成最艱鉅的任務”，尋找可能被淘汰的低效之處。但並不是所有人都對馬斯克的修正感到興奮。弗裡蒙特超級工廠和特斯拉汽車工廠幾個工人表示，車輛和電池在新的流程中省略了部分配件，包括連線電池和Model 3車身的緊韌體，且直到幾個月後才進行耐撞毀性檢測。
馬斯克訪問後的幾周裡，公司前員工說，他們仍面臨著提高產量的壓力。他們稱，在超級工廠，一名經理告訴質檢工程師，要繼續使用那些被貼上“紅色標籤”的部件，它們是要報廢或需進一步檢查的部件。而負責質量控制的員工多次看到電池模組中的電池過高或略顯不合適，以及名為Fiberfrax的絕緣材料出現在錯誤的位置上。
經理不希望模組減慢電池組的生產，並告訴他們要麼通過零件檢測，要麼辭職。員工們對這個問題提出了好幾次投訴，經理們則使用名為“回答欄”的人力資源系統應對。今年5月，不止一人在施壓後被要求離開。特斯拉在一份宣告中說:“在一個生產過程還不成熟的生產坡道中，有時會新增額外的部件或步驟，有時當某些部件或步驟明顯是重複的或不必要的，它們就會被消除。這是完全正常的，也是意料之中的。”
快速失敗，繼續前進
雖然馬斯克的微觀管理方法和不願使用其他製造商發明的方法，可能已經導致進步的節奏減緩，但他似乎正在從自己的錯誤中吸取教訓。特斯拉在2018年第一季度和第三季度的產量翻了一倍多，並實現了第三季度的生產目標。它之所以能做到這一點，部分原因是它表現得更像一個傳統的汽車製造商。
今年夏天，特斯拉在弗裡蒙特建造了一條額外的裝配線，安裝在一個巨大的帳篷裡，或稱“彈簧結構”，裡面有個鋁製框架。那裡的工人們現在用很少的自動化裝置裝配Model 3。特斯拉全球人體工程學專案經理邁克爾·科施納(Michael Kirschner)表示，這種結構執行得非常好，特斯拉將在可預見的未來繼續使用它。
Model 3質量經理德克斯特·塞加（Dexter Siga）已經在特斯拉工作了7年，他說：“從某種意義上說，帳篷正在迴歸基本的東西。”Frost & Sullivan的自動化行業主管拉姆·拉馬薩米(Ram Ramasamy)表示:“馬斯克本人也認為，他自動化得太多、太快了。他本來可以通過從小做起，快速失敗，然後推動採用，改變文化，以達到成功的規模，從而避免很多問題。”
但拉馬薩米說，馬斯克能夠進行實驗，然後快速前進，這對長遠來說是個好兆頭。他還稱：“我對他快速失敗並繼續前進的能力感到驚訝。他沒有倒下，而是站起來迅速移動。這對公司確實有好處。”
擁有大約40年汽車經驗的通用汽車前工廠經理史蒂夫·芬奇(Steve Finch)也認為，馬斯克的方法最終可能會讓特斯拉變得與眾不同。他說：“馬斯克不怕犯錯，他認為這可能是特斯拉真正取得成功的方式。你會遇到很多失敗，但這個想法會真正推動你前進，並把這個行業帶到一個全新的水平。問題是：這會讓你的員工面臨風險嗎？你有足夠的時間和金錢來度過不可避免的失敗嗎?”