哈囉出行CEO楊磊： 一開始就沒打算走“補貼燒錢”這條路
呂倩
在摩拜被美團收購、ofo深陷收購泥淖之時，哈羅單車轉型哈囉出行，並公佈單車業務日訂單量已達2000萬。
作為哈囉出行創始人、CEO，出生於1988年的楊磊，伴隨著共享單車行業競爭格局升級，以及哈囉出行業務規模擴大的節奏，不斷調整自己的心態與眼界，順應戰局與地位的變更，逐漸成長為更加成熟的創業者。
拒絕燒錢
如今被業界廣泛質疑的共享出行失敗潮，一個槽點在於，行業被資本與消費者普遍看好時，是否過於鋪張地進行燒錢補貼打市場。相對應地，哈囉一直未跟進同賽道競品的燒錢戰。
楊磊對第一財經記者表示，在創業之初，起始於二三線城市的哈囉非常缺乏資源。最初從最艱難的地方成長起來，無時無刻不在思考企業自身和行業發展的方向道路。楊磊稱，早期哈囉出行擁有的資金並不多，從一開始便沒有打算走“補貼燒錢”這條路，而是聚焦如何花好每一筆錢，為長遠做計劃考慮。
一路走來，楊磊強調稱，哈囉出行在早期非常關注現金流，走的每一步都比較謹慎，管理較精細，賬也算得很細，整體而言，對資金的訴求並不像友商那樣。2017年全年，只耗費150萬元來獲取使用者。“我們認為，只有做到不靠燒錢維持，才能有長期把業務做下去的信心。”楊磊稱。
同時，楊磊強調，哈囉出行堅持不走燒錢路線，系基於多方面考量——一方面，哈囉團隊一直堅持通過技術手段推動公司進化，為使用者創造極致的使用者體驗與有益的出行價值，而非短期投機。
其次，哈囉對共享單車商業模式想得很清楚——迴歸商業本質，提升自我造血功能；堅持為使用者創造價值，提供極致的騎行體驗，而非靠押金生存；重視前端精細化運維及後端系統供給，未來的共享、智慧和綠色出行場景，很大程度要靠強大的技術手段來提供有力支撐。
再次，楊磊認為，除了技術以外，“人”的需求始終要靠“人”來對接。產品核心競爭力要保持不斷向前迭代，也要靠人才組織的管理建設來提供充足創新動力，“一旦我們想清楚，就決定在組織和業務上保證團隊腳踏實地、堅定不移地落地與執行。最終，在這個以億級使用者量級來計算的剛需市場，使用者會用腳投票。”
轉型出行
2018年9月17日，哈羅品牌升級為“哈囉出行”，並啟用全新的品牌標識系統。這也意味著，哈囉開啟從共享單車服務商轉向專業移動出行平臺的全新發展階段。
楊磊對第一財經記者表示，哈囉從單車行業成長而來，從單車行業激烈的競爭中憑藉使用者體驗、差異化戰略、智慧技術驅動精細運營、成本控制能力脫穎而出，目前日均騎行訂單量已是行業第一。
官方資料顯示，截至目前，哈囉單車已入駐超過300個城市，日訂單量超過2000萬，註冊使用者超2億，騎行總次數超過98億次。另外，在助力車業務以及景區車業務方面也發生突飛猛進的發展。
轉型出行後，哈囉隨之公佈與上海申通地鐵集團啟動“地鐵+單車一體化智慧接駁”的創新合作，並聯合出行合作伙伴為使用者提供更廣泛、多元、高效、優質的出行服務，更好地滿足使用者不同的出行需求，各項業務平穩、順利運營中。
投入全新領域，必然面臨更多挑戰與困難，楊磊對第一財經記者稱，如何保持核心競爭力與優勢是接下來努力的重點。哈囉希望持續通過技術手段提升出行行業，包括運營與產品競爭力等層面，不斷保持向前迭代。
迭代成長
2018年12月，相關人士爆料稱，哈囉出行已完成新一輪融資，由春華資本和螞蟻金服領投，融資規模近40億元人民幣，該輪之後，哈囉出行估值不低於25億美元，螞蟻金服仍為最大投資方。
隨著哈囉體量愈來愈大，楊磊對第一財經記者表示，自2016年到2017年，哈囉剛成立時發展得非常難，一直擔心錢的問題，甚至每個月都要愁給員工發工資，“那時有友商已融了好幾輪美元資金，但我們賬上快沒有錢了。那個階段我們找投資人，想融1500萬美元，投資人笑稱"你告訴我這點錢你能幹什麼呢？"但是，楊磊回過頭來看，如今哈囉團隊堅持了下來，說明做任何事情腳踏實地，讓自己變強是唯一的方法。
心態上，楊磊稱，仍舊會有危機感，從來不會覺得當下做得足夠好。“隨著公司的人數變多，團隊變大，業務更加多元，如何確保人才組織管理建設更好賦能和驅動公司健康、長遠、可持續地發展，會是接下來我們的重要工作之一。”
另一層面，隨著共享單車行業格局更迭、哈囉升級為出行平臺，所佈局的城市範圍也發生改變。