智慧技術加速侵入餐飲業，智慧門店改造過程中如何避免踩雷？
溫馨提示：本文約5490字，燒腦時間15分鐘，筷玩思維記者陳敘傑發於北京。
什麼是智慧技術？什麼是智慧門店？它是否即將或者已經對行業的經營方式促成一定的改革？
近些年，餐飲業已經實現並習慣的線上點餐支付、線上線下一體化的營銷引流玩法成了部分新餐飲的入門門檻之一。放眼餐飲業，從智慧技術來講，我們可見曾經誇誇其談的機器人炒菜、機器人送餐、5D餐桌、無人送餐傳送帶等黑科技。由此看，懂得讓資料為經營所用，新餐飲才可落地，而有了以人為本的智慧技術，智慧門店方為入門。
回到智慧技術的行業呈現，走在科技的前沿，我們還可見有谷歌眼鏡、3D電視、微信街景等智慧產品輸出，更有號稱列印天列印地、萬物皆可列印的3D列印技術等等，但是，數年過去，好像我們的生活中卻又非常少見此類產品的痕跡，除了低頻低需求的原因，皆是出於炫酷而又敗於體驗和產品實際價值。
筷玩思維（ID：kwthink）認為，不同於2C的產品，餐飲業的智慧技術衍生的智慧產品不僅要解決炫酷實用的需求，還要考慮到一定的價值曲線，比如是否能降本提效？是否體驗成本低?是否真的能讓餐廳更智慧？是否真的為餐廳痛點所需並且還能為消費者所喜好？徹底弄明白這些問題，才是餐飲門店智慧改造所需智慧方案的基本前提。
4萬億的餐飲盤子都具體吸引了哪些股智慧勢力侵入？
2017年餐飲業收入的數值直逼4萬億，門店數達到581萬家，此資料基本業內人盡皆知，那麼此資料是否有它未被發現的價值？
網路三大定律之一的邁特卡夫定律提出，網路的價值與網路使用者數量的平方成正比，也就是說一個事物（包括工具）的價值必須基於使用者數、使用率、載體大小。
假設我們把餐飲業比喻成一個網路，就可見其資料的價值，套用邁特卡夫定律，就可見餐飲業的使用者數（門店數）達到了581萬。此處的使用率從狹義來講，它也和581萬商家創造的4萬億營收有關，基於龐大資料體量和增長率，也可見其載體大小。
更實際的價值，從行業來看，雖然各品類、品牌門店的經營邏輯不一，以收銀系統服務為例，假設一家店的收費為1萬，那麼以此為例來對比過去，整個行業就會憑空多出數百億的它業鉅額營收。
類似收銀系統的此類軟硬體且不談，以火鍋界的扛把子海底撈為例，9月底，繼頤海國際、優鼎優之後，海底撈也成為自家品牌矩陣中的第三個上市公司，而據之前海底撈公佈的招股書可見，它早早就與阿里雲的人工智慧技術強強聯手，此處優先解決的是選址的痛點。
按道理說，在過去，不管海底撈也好，麥當勞、肯德基也罷，餐企在選址時，都是基於自身的經驗去考量，比如說，看人流、看人群的品質、看商圈等等，但具體人群和商圈多好，好在哪裡，這方面還是兩眼一抹黑的事情。阿里雲基於強支付系統，就可以知道哪個位置的哪些使用者是否與某個品牌的調性相契合。
比如說，餐企可以通過人流來得知人多不多，但阿里雲卻可以在資料中直接列出，哪個範圍的人有多少，具體哪個使用者愛吃火鍋還是正餐，再具體到哪個人愛吃哪個火鍋品牌，能接受多少的客單價，某個人上一次吃火鍋是在什麼時候等等，這些資料都清晰明瞭。以往這些資料可能大都混亂而封閉，如今阿里雲人工智慧平臺也能為各大細分領域賦能了。
再回到阿里系，2017年年底，口碑智慧餐廳推出了無人餐廳的概念，此技術也已於五芳齋、味多美等品牌落地了。今年8月底，口碑再次宣佈將推出由優必選聯合口碑共同打造的人工智慧概念餐廳，除了智慧餐桌和智慧櫃以外，此次亮相的是優必選的智慧機器人，基於阿里的技術，它集齊了主動迎賓、導航帶路、下單、菜品介紹、菜品評分以及送客等全消費流程體驗，此外，機器人還能在餐前與顧客進行遊戲等互動，並在餐後搞定優惠券發放等工作。
比起智慧系統反哺餐廳經營難題，我們先不談廣為人知的SaaS系統，更別說造價高昂的送餐機器人、機器人服務員等。在餐飲業裡，所謂智慧技術下的智慧產品，它的體現更多還是展現在提效、釋放勞力方面。
比如說，在CoCo都可、一點點等奶茶店就引入了自動搖搖機、自動封口機等，甚至在煮珍珠環節，過去一般是人工熬煮，它需要一煮二過水三冰鎮四加糖五拌勻，此流程極為耗費人力，但在當下，用智慧鍋搞定這套需求並不難。在器械方面，我們從一些無人奶茶店也可見自動加料、拌勻、封裝並出品的全套智慧工具，但此技術的實用性目前還並不高。
在中餐館中，金百萬、稻香村、四有青年米粉等品牌早早就運用了可以標準化出品的炒菜機器人、自動炒菜智慧鍋等，還有可以在餐廳裡使用的送餐機器人等裝置；在最早的“辣都不是事”、“人人湘”等餐廳還可見送餐、收餐傳送帶；國內外一些會玩的餐廳，有些也用了5D、VR點餐作為消費體驗的亮點；更有麥當勞、肯德基搶先應用的人臉識別點餐等。線上支付之外，各種高科技工具和玩法層出不窮。
看起來好像除了顧客的飯要自己吃以外，整個餐飲業的所有環節都可以玩智慧、玩科技。不過，凡事皆有利有弊，利的事情諸如提效節人、帶客聚熱點、一不小心成網紅等，這方面廠商說得已經夠多了，在實際經營中，經營者除了看到利還要考慮到弊。畢竟玩什麼、怎麼玩是一個思考，而與此同時，玩不玩、和誰玩也很重要。
智慧技術加速侵入餐飲業，隨之引發的利弊體現在哪些方面？
如果要論什麼技術最狂拽炫酷，谷歌眼鏡算得上一個，但此產品在上市之後沒多久，就被使用者捨棄。
歸其失敗的原因，有網友評論道，我們購買某個產品，是希望讓自己看起來更加帥氣、有品位且更智慧，而不是讓自己看起來像一個智障。
C端思維簡單粗暴，價格和體驗是產品銷量的試金石，B端思維則較為殘酷，經營者評估一個產品基本上都有一套屬於自己的價值曲線，比如說，要考慮到產品的價格、重量、體積，還要思考它的實際用途是否高頻、是否高效等等，另一方面，此類工具競對是否在使用、是否自帶熱點也是其中的決定因素之一。
比如說除非測試等特殊因素，無人機送餐、智慧機器人送餐等經營方式，雖然說早已有產品落地，但它基本不會成為餐飲人經營的首選，為什麼呢？
以無人機、機器人往外送餐為例，儲存量是最基本的痛點，天上飛的就有傳聞小夥用無人機給女友送月餅券被大媽擊落的案例，地上走的機器人就更容易被走過路過的“熱心大哥哥”直接將萌萌噠的它抱回家。
拋棄造價高昂、儲存量低、不夠靈活等痛點，它除了能引發熱點外，其價值可能還不如之前黃太吉的美女老闆娘開賓士送煎餅的效應要好，即使是機器人服務員，帶著省人工任勞任怨的優點，在一些餐館的老闆看來，它除了高價外，還不能讓它去掃地、洗碗，即使是炒菜智慧鍋也會有難吃到千篇一律的事情發生。而自動奶茶機更是面臨著過於死板、可調製產品數過少等痛點。
從利來講，實在解決商家痛點是它的體現，但它的弊端則難以恭維。由此看，它的弊端導致體驗不好，到底是產品本身就不夠實用還是經營者不會使用？在價值曲線的思考中，商家到底喜歡什麼樣的智慧產品呢？
比如說，某一產品的價格是否可以做到較低？是否佔地面積小？是否解決了技術痛點？是否能引發顧客尖叫？是否解決了高頻需求？綜合起來，具備這麼多優點的如此神器是否真的能存於人間呢？答案是肯定的。
我們以咖啡拉花機、奶蓋印表機為例。在過去，我們常見有卡布奇諾、拿鐵咖啡等有奶泡的飲料上由咖啡師來畫上一朵美妙的圖案，此神來之筆讓一杯茶飲提升了莫大的逼格，但它的痛點也有，比如說高階咖啡師工資不低，且也可能會出錯且，基於這個痛點，科技以人為本，咖啡拉花機之後更為廉價的奶蓋印表機就面世了。
在答案茶等新茶飲店中，部分門店就可見有能為顧客提供奶蓋列印功能的奶蓋印表機，無論多複雜的圖案或者圖片，只要上傳，機器就能在數秒內用可食用材料（可可粉、巧克力醬、抹茶粉等）將圖案列印在奶蓋上面，而且此工具體積較小、價格甚至還有低於數百元的選擇，而且還無限甚至超標解決了畫圖的技術難題，況且它還能極大限度引爆顧客尖叫，這便是產品的利了。
但是，從經營者的角度看，它也有一定的痛點，比如說加大了營業員的工作量，也加長了顧客的滯留時間，甚至從茶飲的配方看，此舉還會造成茶飲味道無法標準化，所以說，要清楚價值曲線是否真的可行，是驢是馬，還得實際溜一溜。
不過，理是這個理，如果所有的思考都要遛一遛才知道，那麼這整個“解除安裝成本”也未免過大，就像曾經有家火鍋店為了效仿海底撈來提升消費體驗和消費逼格，老闆孤注一擲在所有餐位上配備iPad卻把自身整倒閉了的事情在行業內也屢見不鮮。
如果說有些產品和技術僅僅是買來玩一玩，博得顧客一笑，不行再換，此類玩法也是經營者“家裡有礦”才可以，所以說，懂得提前預見和考量方案的可行性就很重要，遛一遛是重點，但不把自己遛廢了也是一個本事。
從智慧技術到智慧門店，智慧門店改造過程中應遵循哪些原則？
大部分經營者都明白，價值曲線可能並不是思考某個產品的第一方法論，比如說，奶蓋印表機就滿足了低價、高頻、高技術輸出、不佔地等優勢，對於C端它還能引發小驚喜，但唯一不利的就是敗於B端體驗。
對於餐飲人來說，智慧技術不過就是一個可以拿來使用的工具而已。在經營者的視角中，是否選擇某一工具的思考，有些是基於工具自身的價值曲線，有些是因為不想落後於競對，有些是買來玩玩而已，甚至有些還是被產品經理所忽悠而下的決斷，那麼如何避免此類衝動“假理性”選擇，筷玩思維總結出以下三個思考，分別是：適配、高頻、解除安裝。
1)、是否靈活適配？
此處思考的是經營者對產品的定位，而不是產品經理解說的產品功能，意思是說，你花錢購置某一產品來做什麼才是重點，而它能做什麼僅僅是一輔助。
以切片機和智慧炒菜鍋來舉例，實際上，無論是切片機、智慧炒菜鍋還是其它產品，它們的設計初衷都是為人工操作提效而不是為了直接幹掉工人，在實際銷售中，產品經理和銷售為了推銷裝置通常會將它的實際功能誇大，比如說有了切片機，廠商人員就會忽悠商家開除切配崗位的人員；有了智慧鍋，廠商人員就會忽悠商家開除部分尾鍋技術人員。
在實際應用中，失去了對應崗位的人員，或者機器出故障的時候，內部人員就只能大眼瞪小眼。與此同時，不夠靈活也是工具的最大缺點，比如說自動奶茶機，它就需要手工輸入資料，放入特定的配料（醬料、調料等），目前來說，遇到消費者提出的特殊定製型需求，自動奶茶機還真難以實現。
那麼，判斷一個產品是否能靈活適配並買入的標準是什麼呢？有一個通用思考：此產品是否真正解決了經營過程中的技術痛點並做到了效果增幅。比如說，某餐廳以土豆絲作為引流菜，且菜品點單率和點單量極高，則可以購入一臺切片機來解放人力，此道理在蘭州拉麵中同樣適用。畢竟好的工具是為人所用，而不是引發“人機矛盾”。
2)、是否可以高頻使用？
延續上一層的通用思考，奶蓋印表機也是滿足瞭解決技術痛點並做到了體驗增幅，那為什麼此類智慧技術工具在樂樂茶、答案茶、喜茶、奈雪の茶都沒看到大範圍推廣呢？這就是第二層次的問題了：是否可以高頻使用？
不過，需要注意的是，此處說的是否可以高頻使用，並不是說產品的使用頻率，而是考慮更深層的高頻使用是否會損害一定的商家（顧客）利益，也就是說此思考涵蓋了餐企端和消費端的綜合體驗。
產品皆有定型，而人的作用是讓產品活起來，上文說奶蓋印表機會損害奶茶店的部分利益，但是在高階咖啡廳中，此裝置就做到了真正讓經營加消費兩端的的雙重增幅，對於此類不以奶蓋咖啡為主心骨的消費場所來說，一臺裝置幹掉數個咖啡拉花師並不是夢。
同時，我們再假設將奶蓋印表機放入品類較為單一的奶茶店中，如果它單單為某一高利潤且中低頻產品賦能，那麼奶蓋印表機的增幅體驗也能被看到。
另一方面，對一些急需聚客、增加消費者的滯留時間的門店來說，造成排隊現象此舉也是一個好辦法。但對於一些急需走量的門店，此舉就損害了商家的利益，所以說，工具好不好，要看餐企對它的定位，要考慮拿它來做什麼，怎麼用，什麼時候用，而不是單一考慮工具的全面功能。
3)、是否能承擔解除安裝成本？
解除安裝成本，關乎兩個問題，一是是否有可替代產品，二是最基本的成本思考。
具體體現為：假設A店用了一套營銷收銀系統，在某些時段，系統還能針對一些優惠券進行一定額度的打折，由此也會導致某些餐廳在做員工培訓的時候只培訓員工如何使用收銀系統而不培訓其它基本的技能，當有天突然網路出現故障而又恰逢店長休息，大部分餐廳的服務員對此情況可能當場就陷入混亂。
所以此處解除安裝成本的可替代產品指的不只是同類產品而是備用方案，再打個比喻，外賣系統雖然好用，但如果雨天小哥不接單而商家不懂得關店或者不會自配送則也是一種災難，再比如餐廳如果因為配備了智慧鍋而開除大廚，而當智慧鍋集體故障卻沒有大廚炒菜，則也是相當可怕的。
在成本思考方面，它思考的是買入的成本是否影響了餐廳的現金流，比如說某餐廳因為生意平平急需引發一些熱點來引爆客流，此時假設經營者不思考其它原因卻想走捷徑成為網紅餐廳，當餐廳孤注一擲將所有營業額拿來購買昂貴的機器人、5D點餐工具或者投放廣告，但是到最後卻發現此舉沒什麼用的時候，此刻的解除安裝成本就過於昂貴。
對此，餐企在思考解除安裝成本之前，應該問自己兩個問題，如果不購置某些新智慧裝置餐廳，會不會掛？是否能明確新工具帶來的收益必定大於付出？
由此看來，餐企在面臨當下大爆炸的智慧技術和智慧裝置改造智慧門店時，還須多慎重。
結語
基本在2000年左右，餐飲業終於有異於過去的傳統和封閉，我們看到，智慧技術賦能之下，它的初級體現為傳統餐飲開始升級為新餐飲，再到當下的新餐飲門店紛紛用迭代的智慧的技術工具讓自身轉型改造為智慧門店。
不過，在改造的過程中，也有可能因技術不成熟、產品不匹配、使用方式不當等問題讓智慧門店變成“智障門店”，在一定情況下而言，多數人會因為新智慧技術的炫酷屬性而搶先成為小白鼠，不同的是，有些小白鼠成了先驅，也有部分小白鼠成了先烈。
究其根源，這一系列的最終思考，應該回歸工具本身，工具，無論自身多智慧，其本身就不過是一種輔助手段而已，為人所用，才是工具的價值，智慧門店也好，新餐飲也罷，切實做到不損害顧客、餐企雙方利益且可支援餐企可持續發展，永遠是第一思考。
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