10年10億，貝佐斯投了8輪的機器人公司留下的昂貴一課 | 甲子光年
偉大的失敗和偉大的勝利一樣可貴。
新晉世界首富，亞馬遜創始人Bezos，也是一位投資大佬。
1998年，Larry Page和Sergey Brin創辦的Google還只是加州無數車庫公司中的一個，Bezos給了這兩個年輕人25萬美元。到2004年Google上市時，Bezos擁有其330萬股，價值2.8億美元。
當被問及為什麼投資Google時，Bezos乾脆承認，“我就是愛上了Larry和Sergey。”
但從投資金額和輪數的角度看，Bezos最愛的並不是Larry和Sergey，而是Rodney Brooks。
2008年，Brooks創立了Rethink Robotics，Bezos的風投公司Bezos Expeditions參與了Rethink從2008年到2017年的A輪-E輪總計8輪融資，總共花了1.1153億美元（Rethink十年來總共融資1.5億美元，約10億人民幣）。
與車庫裡初生牛犢不怕虎的年輕極客不同，在創立Rethink時，Brooks已是行業大佬， 他是前MIT計算機與人工智慧實驗室主任，上市公司iRobot聯合創始人兼CTO。
看起來，Bezos這一次又押對了行業性風口： 根據國際機器人聯合會的資料，2017年， 全球範圍內機器人銷量增速達31%， 創造了增速記錄 ；機器人領域近年來 也湧現出了優傲、Franka等一批創業公司。創立於2008年的Rethink無疑是這一趨勢的先行者。
在工業機器人領域，從2012年開始，銷量增速逐漸加快，其中2017年中國工業機器人銷量增速達58%，為世界之最
但就在 上個月底，創立早、光環大、被Bezos持續加註的Rethink卻“逆勢倒閉”，因銷量不利而正式宣佈關門 。
惋惜之餘，這給了全行業一個機會：正式體驗這場由豪華創業團隊和頂級投資人用10年時間和10億資金留下的昂貴一課。
本文將以Rethink為案例，分四個部分全景回顧2012年至今的“機器人熱潮”：
1. 機器人熱潮已來，但不能一步登天
2. 從UR和Rethink看慢賽道里的成與敗
3. Rethink留下的昂貴一課
4. 新一代機器人的破曉
機器人熱潮已來，但不能一步登天
對於熟悉行業的人來說，Rethink的關門只是靴子落地，算不上很大的意外。
如果對比Bezos的兩個投資標的，Google和Rethink，可以看到典型的快、慢賽道的差異。
Google成長於車庫，創始人Larry Page當時是25歲的斯坦福大學生，這是一個經典的網際網路創業故事： 草莽崛起，邊緣突破，少年成名。
而機器人作為一個同樣酷炫的黑科技，其商業化程序卻遠不如網際網路快。
從商業落地的程序看， 以2008年左右為分界點，機器人行業大致可分為兩個階段。
第一階段是傳統工業機器人的天下 。 從1961年，Unimation公司為通用汽車安裝世界上第一臺工業機器人開始，機器人開啟商業化程序，最初落地在汽車領域，此後又進軍3C裝配等行業；但這些機器人的形態實際上並非各類科幻作品裡的人形機器人，而是機械臂，這也是目前工業機器人的標準形態。
機械臂形態的工業機器人
在這一階段，機器人涉及的學科主要是機械和控制，清華、哈工大、上交等學校的機器人研究主要分佈在機械系。美國很多著名的機器人專業也設在機電學院。
到了2008年前後，新的變量出現。
首先是技術進步。
2007年到2009年，一批關於機器人柔順控制的重要論文發表，這夯實了“協作機器人”的基礎 。過去，工業機器人主要使用在全自動生產線上，周圍不能站人（不安全），追求高精度、高速度、高負載等效能指標；而“協作機器人”則可以與人一起協作，安全、簡單易用、便宜是最重要的指標。Rethink就是協作機器人賽道的先驅者之一。
2012年，更大的變革因素來了：深度學習帶來的人工智慧（AI）熱潮 。此後，計算機視覺、SLAM、運動規劃等軟體、演算法的技術和人才快速湧入機器人領域。
因為AI，一些以前機器人做不到的事，現在可以看到希望了，比如：
- 抓取：在比較複雜的條件下抓取無序放置的物品
- 感知環境：例如識別沙發、桌子等等，進行移動並完成任務
- 識別：例如識別貨架上的貨品，漢堡的原料熟的程度等等
- 執行難以程式設計的複雜任務：複雜裝配任務、處理柔軟物體等
這些新的能力有望開闢巨量的增量市場。
另一方面，市場需求也確實在上升：
首先是一個延續性趨勢 ：人工成本進一步提升，用機器替代人工的回報率更加凸顯。這一點在中國市場體現得尤為明顯，根據德勤2016年的測算，中國的勞動力成本10年上升了5倍；目前，中國已成為全球機器人增速最快的市場。
新變化則是，擁有雄厚AI技術實力和資本實力的網際網路力量開始關注機器人 。2012年前後，經過十餘年成長的部分網際網路公司，已從小傢伙成為巨無霸，它們把觸角伸向經濟的各個方面，從虛擬空間向物流、製造業、供應體系延伸，成為繼汽車工業、3C製造業之後新崛起的機器人市場買家。
一連串事件也在推波助瀾：
2012年，Amazon收購了機器人公司Kiva Systems ，該公司致力於開發倉儲系統中的分揀機器人，這與Amazon的電商零售業務相契合。Bezos對Rethink的持續加註也是因為他極為熱衷機器人，同時需要機器人。
2013年，Google又一口氣收購了包括“波士頓動力”在內的9家機器人公司。
啟動於2012年的DRC（美國國防部機器人挑戰賽）和2015年的APC(亞馬遜機器人分揀挑戰賽)則進一步助推了機器人創業、投資熱潮。
到2016年之後，這股機器人熱逐漸從美國刮到中國。 2016年大部分投資人都沒看過機器人，而到2017年已經有很多投資機構都在看機器人賽道。根據IT桔子對2017年上半年AI領域投資情況的統計，智慧機器人的融資事件最多，約佔投資總數的28%。
機器人也已成為各國技術競爭的戰略高地之一 ：中國最高領導人講“要把我國機器人水平提高上去，儘可能多地佔領市場”，歐盟推出“地平線2020計劃”投入十億歐元扶持機器人行業，此外還有美國的“先進製造夥伴”計劃、德國的工業4.0、日本的《機器人新戰略》、韓國的“智慧機器人5年計劃”等一系列國家級機器人行業扶持計劃。
另一個直觀反映機器人熱潮的指標是 頂級機器人學術會議ICRA、IROS的贊助商列表。 2012年到2018年的，贊助商列表的兩個變化是：一，數量多了；二，型別和行業多了——在四大家族等機器人公司、工業企業、學術機構之外，如 Google、Amazon、大疆 等公司開始現身，到2018年， 百度、騰訊、京東 等中國網際網路公司紛紛加入贊助行列，連迪士尼都來了（迪士尼在研發人形特技表演機器人）。
資本、人才湧入，新公司誕生，輿論關注高漲， 機器人行業看起來到了一個興奮期 ，行業爆發指日可待 。
但站在2018年回看， 機器人行業雖然從技術到市場都在提升，其爆發速度卻並不如預期 ，一連收購了9家機器人公司的Google和推出“百萬機器人計劃”的富士康，作為科技界和產業界佈局機器人的代表，都沒有達到最初設想：Google在2017年賣掉了4年前收購的波士頓動力，富士康雖然已有數萬臺機器人在工作但距離百萬目標仍然有相當距離。
技術總是短期被高估，長期被低估。 機器人的“新技術→新產品→商業成功”的時間一定會比上一波大機會網際網路C端產品要長。這是因為機器人被最主要應用的工業領域，對技術成熟度、可靠性和成本要求嚴格， 不成熟的東西很難起量 。在網際網路創業中常見的“先推出極簡的原型產品，然後從使用者反饋中對產品進行快速迭代優化”的“精益創業”套路在機器人領域往往並不成立，靠補貼和宣傳都無法真正打動客戶， 工業級客戶一定要看到產品解決實際問題，且收益大於替換成本才會真正付費。
習慣了高速增長的網際網路節奏的投資人會發現， 機器人行業更需要潛心的積累和打磨。
Rethink的失策可能就在於， 它太想做那個顛覆者了。
慢賽道里的成與敗
那麼 在一個相對投入大、週期長的“慢賽道”裡，正確的生存、壯大姿勢是什麼？ 同屬“協作機器人”賽道的Rethink和UR（UniversalRobotics）是兩個很好的對比案例。
先來看Rethink，它的特點是 起點高，背景華麗，可謂“貴族創業” ，一上來就是幹大事的架勢。
在創立Rethink時，Brooks已經做過MIT計算機與人工智慧實驗室主任、上市公司創始人，功成名就。中規中矩的產品和創意可能已不再令他興奮。
而且Brooks一直習慣 “think different”。他創立的機器人包容體系結構革新了原有的機器人架構。早在1988年，他就設計出了Genghis(成吉思汗)，這是一個形似昆蟲的六腿機器人，能在平面上行走並翻越障礙物，其極像生命體的行為模式，讓人驚豔/驚嚇。
Genghis登上雜誌封面
在2002年Brooks出版的《Fleshand Machines: How Robots Will Change Us（肉身與機器：機器人如何改造我們）》中，他還離經叛道地討論了對“意識”的看法：他認為， 意識和無意識之間並無清晰分界，他把“意識”理解為存在於無機物到生物體之間的“連續統一體” ，從螺絲釘到人類，意識逐漸增加，就像我們認為從龍蝦到大猩猩，意識逐漸增加一樣。
Brooks和Rethink機器人
在2008年創立Rethink時，Brooks繼續自己不按常理思考的風格，當時，工業機器人都是在“圍欄”裡工作的，自動化流水線上不能站人，因為不安全。 而Brooks則給市場反覆灌輸一個新概念：協作機器人。 協作機器人最大的特點是可以與人共處、合作，它的應用場景和追求的指標都與傳統機器人不同。
在這樣的思路下，2011年9月，Rethink成立3年時，推出了首款機器人產品Baxter。
雙臂機器人Baxter
這款機器人的目標是可以像一個工人一樣，推到生產線上進行簡單的示教就開始使用，不需要像傳統機器人那樣程式設計，最終能“像熱蛋糕一樣大賣”。
讓我們再看一眼傳統工業機器人和帶有表情顯示的Baxter：
機械臂機器人
Baxter的情緒提示系統
哪怕是外行也可以一眼看出Baxter與傳統工業機器人外觀上的巨大差異，但 內在的差異比外觀差異有過之而無不 及 ——Baxter激進地嘗試了很多新概念，可惜很多被證明效果不如人意：
Baxter的內部結構與傳統工業機器人迥異
· 串聯彈性驅動器SEA
設想：一個人拿著竿子打棗，竹竿越硬末端晃動越少，操作也越精確；但竿子越硬，打到人時就越危險，同時也越難控制末端的力度。傳統機器人追求高剛度，即做成很硬的竹子（以期更高的精度和速度），Baxter則反其道而行之，在機器人關節中內建了彈性元件SEA。這樣可以極大地減少機器人在發生碰撞時的力量，讓機器人更安全，同時讓機器人做力控時更柔順。
現實： SEA讓機器人整體的剛度和精度變得非常低，比傳統機器人低2個數量級以上。 這款機器人停在一個點時，甚至會有肉眼可見的晃動，軌跡精度更是會有釐米級誤差，這在大部分機器人使用者眼中都是不可理喻的——筆者第一次使用Baxter機器人時就一度以為自己操作方法不對。
· 低成本驅動器和減速器
設想： 不使用效能好、價格高、被廣泛使用的諧波減速器（在傳統機器人中成本佔到3-4成），而是用更便宜的結構代替。
現實： 機器人負載、速度、精度等效能過低，關節背隙很大。
· 雙臂
設想： Baxter機器人的兩個手臂可以像人的雙手一樣配合完成很多工作，例如裝配。
現實： 除了實驗室以外，絕大部分場景都是把Baxter的兩個手臂當做兩個獨立的機器人來使用，甚至不乏一個手臂閒置的案例。Baxter極低的精度又使得很多裝配任務無法完成，更讓雙臂顯得尷尬。Baxter雖然平均每個手臂的價格比傳統機器人低不少，但是整體的售價反而高於單臂機器人，因此如果不能充分利用雙臂，價格優勢就不復存在。
· 簡單的teach-reply程式設計
設想：使用者通過拖動機器人手臂和手臂上的按鈕，就可以讓機器人“記住”動作，快速、簡單地完成程式設計。
現實：這種程式設計模式讓簡單demo以外的任務無法完成，仍然需要寫程式碼。雖然Rethink幾年後又開發了Intera 5來滿足更復雜的程式設計要求，但相對傳統程式設計的優勢也不明顯。
· 機器手臂內建相機
設想： 機器人可以通過內建相機完成定位、識別等任務，使用者不需要再額外配置視覺系統。
現實： 很多工並不需要這個相機，或者這個相機不能滿足要求，大部分情況下淪為擺設，並且推高了成本。
這款產品還有不少工程上的問題，例如過小的關節運動範圍，缺失基本的直線、圓弧軌跡功能，關節沒有制動裝置等等。這使得Baxter在實驗室以外舉步維艱，在工業市場上幾乎沒有競爭力。 “像熱蛋糕一樣大賣”也成為泡影。
Rethink一擊不中。
2015年，Rethink又推出了第二款機器人，單臂機器人Sawyer。
這款機器人仍然延續了SEA、呆萌的表情、紅黑配色等經典Rethink元素，但放棄了雙臂、塑料外殼、低成本減速機等激進設計。 Sawyer的精度等效能得到很大改善，但是仍然不如傳統機器人。
Saywer 重新採用了諧波減速器，這也帶來了成本的顯著增加 。而且Sawyer是七軸機器人，成本比傳統的六軸機器人更高——起碼從價格上看這款產品已不再具有顛覆者的姿態。
Sawyer昂貴的價格、並不突出的優點、和與傳統機器人明顯的效能差距使得這款機器人的商業表現仍然遠不如預期。
Rethink二擊不中。
Rethink最開始瞄準的大方向是對的， Brooks敏銳地看到了“協作機器人”這個行業先機 。 如今“協作機器人”細分領域裡，已是玩家濟濟 ，不僅四大家族全數入局，博世、歐姆龍、新鬆、大族鐳射等國內外公司也都在積極開拓市場。
Rethink最大的問題出在 技術到產品定義和使用場景的轉化上 。Rethink一開始的技術路線就過於激進，與傳統機器人的形態、結構和追求的指標都相差甚遠，也並沒有想好真實的使用場景。
在一絲不苟的工業流水線面前，達不到工業標準，就是賣不出去——Rethink在10年中裡一共只賣了2500臺，而且其中不少是賣給了高校實驗室。
而起步時間稍早於Rethink,起初並沒有明星光環的Universal Robots則是另一種發展路徑：悄然蓄勢，穩紮穩打，步步為營。
UR成立於2005年，是一家誕生於丹麥的機器人公司，2008年UR已經推出產品UR5——成立和推出產品的時間點都早於Rethink。UR5這款機器人的形態一直保持至今（軟硬體效能都有了很多改善），之後又推出了UR10和UR3等型號。
UR機器人採用模組化設計。在更加安全、易用的前提下，負載、重複精度不輸傳統機器人，價格與傳統機器人相比也只是稍高。因此在很多對速度要求不很高的場合，UR安全、輕便、易部署的優勢可以得到發揮， 在市場中牢牢站住一塊生態位。
目前，UniversalRobot的銷量穩步增長，年銷量已是萬臺級別， 成為全球出貨量最高的協作機器人，佔據了這個領域的大部分市場 。且UR的產品形態也已成為行業裡眾多公司跟隨的物件。
如果說Rethink是 顛覆式、革命式創新，UR則是改良式創新 。在客戶要求嚴格，而技術到產品轉化難度高的機器人行業，這種穩紮穩打的風格也許是更好的選擇。
十年水流東，十年水流西， 光環加身者亦可跌落，默默無名者悄然上升 ，這樣的勢能轉換已一再上演。
Rethink留下的昂貴一課
硬體創業公司迭代週期長，試錯成本高，一擊不中往往就會有生死之憂。背景如此豪華的Rethink，在10年中嘗試了兩款機器人和兩代軟體，也耗盡了氣運。“後人哀之而不鑑之，亦使後人而復哀後人也”，10年+10億換來的昂貴一課為後來者帶來很多教訓：
教訓一：要清醒認識學界流行的概念和現實應用的Gap
概念->技術->產品->落地->商業成功，每一步都是千溝萬壑 ，特別是技術->產品這一步，承前啟後，需要對技術、應用、商業都有insight的產品經理，而這樣的產品經理在行業裡是奇缺的。不少 學術界的研究人員 對於產業的實際需求缺乏vision，畢竟學校中絕大多數研究人員從未參與過機器人一線的應用， 容易過於理想化 ；而 熟悉一線應用的人員 絕大多數並不具備進行前沿研究的經驗和能力， 容易過於傳統和保守 。智慧工業機器人產品又是機械、電子、軟體、演算法綜合性的創新，需要大量的突破和妥協，這使技術->產品這一步更加險峻。
教訓二：要注意創新性與延續性的平衡，找到最符合時機和自身情況的“生態位”
具體到機器人的產品設計、定位領域，要注意新指標與傳統指標的平衡。理想情況下使用新技術的新產品能夠帶來 “帕累託改進”，即新產品的每一個指標都不弱於原有產品，但這幾乎是不可能的，比如智慧手機的續航和耐摔性遠不如傳統功能機。
王興說“戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的”。 革命性產品也往往不是由簡單堆砌新概念、新技術形成的，而是需要大量的平衡和妥協。找到優勢場景，佔據生態位，是決定技術路線和產品設計的關鍵。
教訓三：“整合式創新”要警惕1+1<1
設想一個房地產商除了蓋房子外也搞裝修，做出新產品“精裝修房”，這是合理的——不但對客戶產生了明顯的價值（省去了裝修的煩惱），對於自己的業務和產品也是很自然的延伸。但是如果這個房地產商自己去建廠生產洗衣機、冰箱、電視，並預裝在房子中交給使用者使用，就很容易造成1+1<1的情況。
機器臂中內建視覺等整合式創新就要小心這種情況發生。實踐中視覺的需求千差萬別，對於相機和鏡頭選型、安裝位置等等往往都不同，預裝的視覺一旦不能滿足需求，反而成為累贅。
揮別先驅，新一代機器人的時代即將破曉
Rethink成立於2008年，是行業先驅，如今已變先烈。但在沉舟側畔，整個新一代機器人市場正向上發展， 行業趨勢已相對明顯 。
首先是在Rethink等企業開創的協作機器人領域 ，可以看到經過“八仙過海”的探索期後， 未來方向將逐漸收斂 ，各玩家在技術路線上逐漸達成共識。
另一個行業大方向則是機器人技術與AI技術的更多融合 。近年來控制、深度學習、感測器、規劃等軟硬體技術有了長足的進步，讓現在機器人行業的技術能力遠勝於Rethink成立的時期。我們也看到AI與機器人的結合在快速發展，產生了一批創業公司，實際落地應用也在穩步推進，越來越多執行深度學習、規劃等智慧演算法的機器人開始在製造和物流場景中工作。
作為先驅，Rethink的貢獻是教育了市場，為客戶和更廣泛的群體展現了機器人未來的想象力，並親身踩了很多坑，為後來者積累了寶貴的經驗和教訓。
Brooks在公司關閉後說：我始終驕傲的是， 我們永遠改變了機器人工業，把機器人帶出了籠子 ，讓普通人能和它們一起合作 。這種新型別的機器人仍需要被探索，但數年後，它們將變得司空見慣。這是Brooks一貫的信念：他一直相信，未來，人類生活的各個角落將會遍佈機器人。
如果以競爭視角來看，Rethink確實是高開低走的失敗代表。但 如果把技術創新看成一場為全人類“盜火”的集體行動，那麼一段新奇的探索也許比成敗本身更重要。
推演到更廣泛的高技術創業、創新領域，如最近廣被關注的半導體等高精尖硬體創新領域，我們其實同時需要兩種人：一是大膽的、超越時代的人；二是能一步一個腳印，把技術到產品到落地到商業成功之路走完的人。 前者不怕輸和錯，後者敢於贏和對。
在網際網路創造了驚人的奇蹟後，新一輪更深、更難的技術創業程序中， 偉大的失敗和偉大的勝利一樣可貴。
最後，我想用西奧多·羅斯福1910年的演講來揮別先驅者，感謝這10年時間和10億資金留下的珍貴一課：
榮譽不屬於那些批評家：那些指出強者如何跌倒或者實幹家哪裡可以做得更好的人。 榮譽屬於真正在競技場上拼搏的人，屬於臉龐沾滿灰塵、汗水和鮮血的人 ，屬於頑強奮鬥的人，屬於屢敗屢戰但還擁有巨大熱情和奉獻精神的人，因為沒有努力是沒有錯誤或缺點的。這樣，他的位置，將永遠不會和那些靈魂冷漠膽小而不知勝敗的人在一起。
原文釋出時間為：2018-10-9
本文作者：邵天蘭