從虧損30億到半年盈利2億 李寧如何做到？
上世紀末，誰的腳上穿一雙李寧牌運動鞋，一定會引來小夥伴的集體膜拜。
那時的李寧既是一箇中國體育品牌，也是一位中國體育明星，還是一位中國企業家。李寧的“L”型Logo有一種魔力，讓品牌和消費者心理的距離很近。
2000年前後，隨著人們鞋上的Logo越來越多，李寧遇到了企業發展的第一個瓶頸期，這一時期，李寧與消費者的距離被市場競爭強行分割。
2008年，在北京奧運會上，李寧本人作為主火炬手，為品牌有意無意創造了一個紅利期。
但隨後幾年，李寧陷入高庫存率的困境，即便在2015年李寧先生迴歸以後，企業也沒能重回巔峰時刻。
令人意想不到的是2018年，李寧在約紐時裝週亮相，一系列討好消費者的設計掀起了一股“國潮”風尚，它以一種復古的姿態讓人們將回憶激發成一種品牌記憶……顯然，李寧已經明白，贏得消費者就是贏得市場。
拿什麼拯救變化的市場
李寧全渠道總監譚勇在今年年初加盟李寧，這位典型的80後評價李寧在時裝週的表現說：
“觸動非常深，讓我重新對李寧有了認知，它不僅代表著一種國潮，一種體育精神，更代表了中國運動和中國製造。”
作為中國原創品牌，李寧曾憑藉人口紅利期快速發展。然而在過去的二十年裡，李寧這個品牌在市場上卻幾度浮沉。
為什麼李寧還是那個李寧，市場的恩寵卻不再了?
真相很殘酷：消費者變了。
譚勇認為消費者的變化可以從兩方面來看：
一是消費者的群變了。
李寧創立之初積累的那一批忠粉是70、80後，如今他們已多為人父母。
而運動產業有其特殊性，年輕消費者參與度更高，李寧通過對會員資料分析後發現，其消費者年齡跨度竟然在20-45歲之間。
二是消費者的心變了。
大批發時代，品牌商生產什麼，消費者就買什麼。運動服飾品牌更是如此，潮流由品牌發起，消費者只能從眾。
但是，隨著品牌的多元化以及個性化消費時代的到來，消費者不再滿足，而是尋求主動發聲。
想要在變化中突圍，就必須堅持一件事，那就是縮短與消費者的距離，真正從消費者需求出發。這一結論是李寧在付出高昂的代價後才找到的。
當初，李寧和業內其他企業一樣，也採用了經銷商制度。這個制度在那個時代優勢明顯——可快速擴張並佔領市場。
但隨著時間的推移，問題逐漸暴露——品牌不能把控經銷商及物品的流動權，最終導致缺乏與消費者直接接觸的點。
這個矛盾最終在2012年後的服裝業陸續爆出，李寧也沒能獨善其身，以往那種簡單粗暴的生產方式被消費者拒絕，庫存率越來越高。
公開資料顯示，李寧在2012至2014年三年時間裡累計虧損超30億元。
意外“折騰”出自己的新零售
2008年，李寧成立了電商公司，開拓線上渠道。如今，電商的銷售收入已佔總收入的20%以上，要知道線上下，它可是個擁有6000多家門店的超級品牌。
但顯然，電商並不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來之前，找到將批發模式轉變為以消費者需求為導向的新的零售模式的路徑。
2015年下半年，李寧圍繞全渠道進行了“三通”嘗試：
一是產品SKU通：目前電商與線下1500家自營店的SKU已做到基本同款;
二是資料通：線上下單和線下提貨，給消費者多一個選項;
三是交易規則通：貨品質量與交付線上線下保持一致。
三通的目的是用新的產品、新的渠道、新的運營方式給消費者全新的體驗。
“李寧決定第一階段先在直營店中實行，目前90%以上的店鋪可以相互銷售，70%左右的店鋪可以代為發貨，”譚勇也承認，“這個資料差不多見頂了。”
2016年底，馬雲提出“新零售”。乍聽到這三個字時李寧曾經不以為然。
但隨著理解的深入，李寧發現自己原來一直在折騰的渠道打通、商品打通等，和新零售“人貨場的重構”高度重合，終級目標都是從使用者出發，以資料為驅動，以技術為手段，提升零售的效率。
2017年下半年，李寧決定成立一個部門，專門推進新零售。
而在此之前，李寧已經意識到服裝零售業普遍存在經銷商利益分配問題必須解決，已經先行嘗試分兩步走：
第一步，建立一個全渠道結算中臺。
經銷商和中臺率先對接，經銷商在完成區域期貨增長目標的前提下，可以通過中臺要貨，但可能會有一個加價率。
反之，如果中臺向經銷商要貨，經銷商也可以加價，然後再做加價結算。
第二步，在第一步跑通的基礎上，再考慮經銷商間橫向打通和技術賦能。
打個比方，客戶線上下經銷商的店裡看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，於是掃碼購，線上直接將鞋發到客戶家裡，線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。
譚勇認為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經銷商做離線交易購、淘寶購等。
至於目標，他比較保守，“我們希望先在第一批一兩千家經銷商先運營，在今年年底把系統、利益、分配、培訓、體系建立起來以後，明年推廣至40%以上。”
破局在人
李寧曾在接受媒體採訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼裡，消費者非常重要。
可是，看到問題和解決問題是兩回事。
去哪裡找到消費者，怎樣讓導購主動與消費者建立黏性……也就是說，想抓住消費者，首先是要找到消費者，其次還要抓住消費者。
增加消費者觸點
李寧的消費者構成比較複雜，一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費能力相差較大;二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的SKU很多。
在以往，李寧很難將消費者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。
提升導購積極性
運動品牌有其特殊性，李寧的導購員既要有銷售能力，還要具備專業知識。
現在，一些店鋪裡配備了健身教練，他們可以幫助消費者通過場景去體驗，這就縮短了產品與人的連線路徑，最終更好地抓住消費者。
未來，消費者即便通過掃碼購、雲店購、離店購等方式達成交易，導購員也能獲得相應獎勵，相信他們的積極性一定會被進一步激發出來。
目前，李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導購賦能，產品成交率和復購率將會大大提高。
上個月，李寧釋出了2018年上半年財報。
資料顯示，上半年收入同比增長17.9%至47.13億元;淨利潤同比增長42%至2.69億元人民幣，淨利率由4.7%上升至5.7%。
新零售的超級變變變
市場在變，消費者在變，技術在變，企業也必須主動探索更新的運營模式。
譚勇認為，新零售最偉大的地方在於，它用更寬廣的視野，將企業自己摸索出的呈點狀分佈的經驗，系統化梳理並標準化輸出，讓更多企業能快速落地實施，並看到方向。
目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造：
先選擇1家(後期會擴充套件為6-10家)直營旗艦店進行所有硬體的試點佈局，如資料採集、AR體驗和互動裝置等;
再選擇幾十家門店(後期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進行重點佈局，如人臉識別、熱力動線，實現掃碼購、離線購;
剩下的門店暫時只設置一些簡單的應用，如WIFI探針，讓會員入會、手機購買更便捷。
“在未來，所有的門店應該都可以實現掃碼購、離店購這些簡單功能，因為這是趨勢，我們希望通過運營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質變。”譚勇堅定地說。
下一階段，我最重要的工作是要讓資料自己‘說話’。
服裝行業因為行業特性，在探索新零售過程中並無經驗可循，且阻力重重，但我們還是要做。
一是我們有嘗試的勇氣，二是我們相信，只要改變發生，一切皆有可能。
新零售部門一定要站得更高一些，看得更遠一些，步伐更堅定一些。