資訊科技：企業戰略的新型驅動力
當今最具創新性的ofollow,noindex" target="_blank"> 資訊科技 （I.T.）組織的任務清單繼續超出技術範圍。如今它們被期望成為業務分析師、市場營銷者、創新性領導者，客戶體驗專家以及收入推動者。事實上，CEO們正越來越多地期待資訊科技來開拓新的賺錢機遇。
一份來自哈維納仕招聘服務公司（Harvey Nash）和畢馬威會計事務所（KPMG）2016年的報告發現：“CEO繼續對賺錢的I.T.專案感興趣，大概三分之二（63%）的CEO指出這是一個優先考慮的事項，而大概三分之一（37%）的CEO則表示自己對資訊科技被大量應用而作為節省成本的工具更感興趣。”
那些行業領先的I.T.高管們如何確定新的數字化產品和（或）工藝的機會？Enterprisers Project將三位I.T.公司高管聚集一堂來討論在其自己的公司內如何處理這一問題以及在他們的工作中資料所發揮的重要作用，這三位高管是：Tom Soderstrom，噴氣推進實驗室（JPL）CIO辦公室首席技術與創新官；Jim Swanson，孟山都公司（Monsanto）資訊長；Bryson Koehler，IBM Watson & IBM Cloud 公司首席技術官及IBM公司總經理與傑出工程師。
讓I.T.創造收入和價值
在今天的“中斷或被中斷”的局面下，為什麼你認為I.T.領導者需要去除成本中心的心態併成為最優秀的製造者？
Soderstrom： 成為最優秀的製造者是因為既有的“需求”，也是因為新機遇。“需求”就是指更少的預算、用更少的成本做更多的事、編寫應用程式，以及人才競爭的加劇的需要。這些已經不新鮮了。而最終找到方法完成它的機遇才是新的東西。通過使用 雲端計算 ，CIO和I.T.部門能夠節省預算，不需要將所有的時間都集中於基礎設施，而是可以專注於應用程式，而這正是收入和商業價值的來源。
我們做了九年的雲端計算，看到了這些好處。它創造了簡單地開發一個手機應用程式來追蹤宇宙飛船是否有任何問題這樣的機會。我們還可以利用新趨勢，比如來自物聯網的便宜感測器，在我們的商業環境中顯示出直接的收益。
Swanson： 問題是你如何發掘自己所擁有的資產的價值並通過產品或服務的數字化來放大這種價值。我們投入很多錢來進行種質的研究，即種子和基因組的研究，以及化學應用的研究。我們在自己的100萬英畝土地上播下自己公司的種子，因為我們不只生產自己的產品，我們還種植自己的產品。
我們擁有許多資訊和見解，但我們必須將這些見解轉化為對顧客或種植戶的價值。我們建立模型來更好地預測產出，著眼於降低種植戶的投入成本，除了賣給他們一袋種子或一罐化學品之外，還帶給他們新的價值。因此確實需要利用現有資源，通過數字產品、數字工具和數字服務來建立鄰接，從而創造巨大的價值，擴充套件市場。
Koehler： I.T.的使命就是從後臺走到前臺來增加價值。現有的雲基礎設施和服務的好處就是它們為I.T.提供了形成這個支點的好機會。
這是一次信仰的飛躍，是一次必需的飛躍，因為你正在從過去的成功轉向一個可能還沒有掌握的新事物。團隊會有一個不確定和焦慮的時期，因為它正在從熟悉的事物走向新事物。在學習這些新技能時，你可能會跌倒幾次，這會在團隊中產生一些焦慮。但是如果你沒有這些經歷，你就沒有學習和成長。
各位能否簡要介紹你們一些創造收入和增加企業價值的I.T.專案？
Swanson： 我們為印度和菲律賓的種植戶提供自己的“興農”平臺，這個平臺使得這裡的農民能夠通過農業資訊和服務獲得更大收益。我們通過與農民發簡訊或與農民直接通話的方式來提供這些服務，並使用數字進行互動。這些都是簡單的技術，因為這些就是這些市場所擁有的技術。
這個專案取得了迅速發展，而通過使種植戶更好地理解病害，我們幫助他們獲得了更多的收益。比如，他們可以拍下某個植物的照片，而我們可以告訴他們應該使用哪種除草劑或採用哪種農事活動。這增加了客戶的信心，我們的業務延伸到非常偏遠地區的客戶。在這個平臺上，我們擁有400萬種植戶。你沒有辦法招攬足夠的推銷員與市場上的四百萬種植戶來進行接觸。但我們創造了數字化延伸的方式使他們成為更優秀的農民。成為更優秀的農民，他們就可以進行更可持續化的操作，獲得更高的收益，並對我們的品牌擁有忠誠度。
Soderstrom： 我們有一個環繞地球尋找二氧化碳的宇宙飛船。科學家必須重新處理多年來收集到的所有資料，因為運演算法則突然變了。他們沒有金錢和時間來用老辦法處理，因此我們從頭開始運作並使用了亞馬遜網路服務公司（AWS）的競價型市場（SpotMarket）。結果，我們只花了1/10的成本和時間就完成了工作。在這樣做時，我們只用了幾天的時間在亞馬遜的雲端快速增加了100,000個處理器。它成功了並釋放了每個人心中的價值。他們這樣說：“如果它能解決實時任務，我想它可以解決所有問題”。
因此，嘗試新事物並將其付諸商業活動的速度提高了。我們現在從試驗專案到實際執行只需要幾個月，而在之前可能需要幾年時間。
Koehler： 有一個極致的例子是我們稱之為 JOURNEYfx 的工具。這個工具能夠讓企業對自己客戶的行程和生活方式有一個匿名的瞭解。比如說你開了一家五金店，你想要知道來店裡的人是誰，他們從哪裡來，之後要到哪裡去，以及他們是先去還是後去競爭者那裡。
這些可能是你想要以匿名的方式得到的對客戶的大範圍的瞭解，無關個人，而是與人物的角色相關。JOURNEYfx從許多不同的來源獲取資料，對它們進行整合，使人的行程與地點相關並可視化。因此你可以對客戶型別以及他們的行程種類有一個總體的感受。這使你能夠對店內體驗、廣告以及如何招攬顧客相關的很多事情進行修改。或許它還能指出一個店鋪與另一個店鋪相比，其運營是更好還是更差。
關注資料和新技術
在諸位分享的專案中一個共同的主題就是資料。資料作為新產品創造和收入創造的工具，I.T.領導者應該考慮的一些關鍵方面是什麼？
Soderstrom： 用不一樣的方式表達。從一個後臺的記錄系統成為一個更為前臺的參與系統，I.T.組織必須要學習使用客戶感興趣的詞彙。更少I.T.式的表達方式，而是更注重結果。為了幫助實現這一目標，我們試著提出了一些非常簡單的短語，就像廣告語一樣。比如“優先考慮資料”，因為真正的價值在於資料；“一起創新”而不是“資訊科技”，因為這將是我們完成事情的方法。
自然連線。我們通過許多使用應用程式介面連線到資料的裝置來進行資料連線。如果我們做的正確，就能夠通過談話、打字、刷卡、眨眼在一瞬間獲得資料，而且很快只通過思考就可以獲得資料。這非常有幫助，因為這使人們能夠運用多種感官來連線資料。
Koehler： 在轉變成為一家大資料公司時，我們必須切實地改變自己的想法。之前，當需要資料時，單獨的團隊會去購買這些資料。有的團隊會說“我需要雷電資料”，有的會說“我需要孢粉資料”，有的會說“我需要交通資料”，有的會說“我需要位置資料”，資料來源各種各樣。如果我們在單個產品資料分類庫中做這些，那些個別商業案例就會變得更難支援新資料組的增長。
我們轉變了思維，現在我們這樣想：“資料是整個業務的原材料。讓我們來更集中地看待資料。”這有著最初的擔憂與反彈。“集中地”這個詞常常會令一些人頭皮發麻，因為聽起來像是官僚主義。但是，在現在這種情況下它是一件好事，因為現在我們可以將個別的商業案例更加集中起來，這意味著我們可以在資料上消費更多，而這在之前的單獨資料中是不可能的。當你把成本覆蓋15個不同的產品線的資料時，突然之間現在每個人都可以使用它了。
Swanson： 我絕對同意Bryson和Tom的評論。回到消除資料分類庫使資料更可接受、更可消費的觀點上來。或許可以將它看做一個多層蛋糕。蛋糕的底部是非常結實、靈活的，就像你的雲端計算、高階網路、移動資訊服務能力一樣。蛋糕的第二層是資料的存取。我們實際上將資料存取通過分組元素如“客戶360”、“土地360”或“實驗360”進行編碼，這樣將包括通過微服務存取資料在內的資訊資產整合起來。第三層是我們創造的促成業務流程、使資料可消費的產品和平臺，第四層是決策科學和分析，將見解轉化為價值。
模型所需要使用的資料和產品所需要的資料可能不同，而你需要兩種資料都具備。
你們的I.T.組織如何對新技術進行試驗以確定哪些對公司是有成功希望的？
Swanson： 關於這點我們有一個整體組織。我們有一個“數字擴充套件小組”，它的目標是每年與250家初創公司會面。我們進行的是一種“閃電約會”，我們會去一家風險投資公司，他們會安排10個創業公司在我們面前做10分鐘演講。我們會特別關注自己注重的領域：物聯網、分析、網路安全、遠端過程自動化、機器學習等。
之後，我們將數字擴充套件小組與企業集團聯絡起來，尋找那些在這些領域具有新穎性的公司。我們不只看初創公司，我們還與大公司會面，如美國電話電報公司、微軟、思科等。在那250次會面中，我們一年會驗證20到30個概念，之後我們平均應用5項新技術。這就是我們將新想法引入集團的一種方法。
Soderstrom： 我們花相當多的時間來研究新興趨勢，與合作伙伴交談，試驗新技術、調查初創公司來試著發現我們能給彼此帶來什麼好處。每年我們都會在JPL內部舉行會議，我們會問：“這是下一個顛覆性技術，你覺得如何？”對新技術感興趣的人之後將成為這些專案設計原型的領導者。六個月後，我們會再舉行一次這樣的會議，前期試用新技術的人員將與JPL的其他人員討論自己的成果。我們的目的是找到一個有真正需要解決的業務難題的最有熱情的終端使用者，以及一個可以通過使用新技術解決這一難題的最有熱情的開發者。
我們將原型設計工作看作一個初創專案，他們會得到少量的種子資金，期限非常短，工作重點完全集中在原型設計上。之後，他們可以向其他商業使用者展示自己的設計。我們評判設計成功與否的方法是看是否有終端使用者組織願意資助原型設計的下一個階段。如果沒有人願意也不重要，因為從來不缺少可以嘗試的東西，我們就放棄這個設計而去嘗試其他的東西。
這個方法促成了許多新能力的注入。通過主動中斷自己的工作，我們避免了之後被迫在更難以接受的情況下對中斷做出反應。
原文經許可，摘自2017年3月發表在《The Enterprisers Project》上的《IT as the new strategic driver》一文。Red Hat, Inc.於2017年登記版權。魏利譯。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯並編輯。