騰訊不會被別人殺死，但在這兩方面，它還得向阿里學習
“誰在殺死騰訊”，又一波唱衰騰訊的論調不停蔓延。用圈內大咖的話說：一家半年盈利425億元，同比增長30%的公司，在朋友圈裡，像是快倒閉了一樣。
的確，自打年初股價登頂475港元，9個月過去，騰訊市值蒸發1萬億港元，曾經的“股王”風光不再，唱衰騰訊成了政治正確，各種標題黨層出不窮，盲目地說它不行、不能、不成。
彷彿跌得多就是妖，看什麼地方都覺得有妖氣，可惜太多黴體、磚家、分析溼有“大師兄”的愛好，卻遠不及“二師兄”的本領，捉哪門子妖啊？
公平地說，一家市值3萬億港元的公司，真不是說完就完的，即便面臨遊戲強監管、產品創新不足等問題，它依然有QQ、微信兩大護法，廣告等收入還在瘋長，瘦死的駱駝比馬大。
目前看，騰訊依然是世界級的科技巨頭，就像網際網路預言家凱文·凱利說的：能顛覆它的，“並不存在於它的競爭者名單中”，顯然，它不會被誰殺死。真正能決定騰訊生死的，還是騰訊自己。
當然，騰訊的問題也顯而易見，自微信後，產品創新乏力，過度依賴“流量+資本”模式，其本質，還是組織、管理的“軟實力”不濟。
對比另一巨頭阿里，最近，馬雲公佈傳承人計劃，CEO張勇明年接班董事長，70後、80後正式成為阿里的頂樑柱，市場並沒有因此焦慮。
畢竟，淘寶、天貓之後，阿里雲、菜鳥等業務走向成熟，能人如潮，猛將如雲。其戰略先行、佈局有道、執行有力，市值依然穩定在4200億美元，足見阿里組織、管理的道行。
這就像管理學家稻盛和夫所說：正確的哲學才是企業永續經營的靈魂。它恰是20歲騰訊要向19歲阿里學習的。
如此，騰訊才能“佈局不做作，執行不尷尬”，儘快“跋涉出泥沼，飛躍過滄桑”，繼續與阿里一起雙星閃耀。
大力不能出奇跡，好組織才能立Flag
一個著名的故事是：2010年，中國IT領袖峰會上，BAT三家大佬激辯雲端計算，李彥巨集說它是“新瓶裝舊酒，沒有新東西”，馬化騰覺得談它“現在還太早”，只有馬雲強調：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什麼，突然爆發出來最可怕。”
當時，阿里雲專案已經運營半年多，在王堅博士的堅持下，阿里投入巨大成本做這個“沒有明確前途”的專案，自己開發系統，自己尋找場景、客戶。馬雲甚至說要每年投入10億元，連續投10年。
4年後，騰訊開始介入雲端計算，本也不算太晚。可是按騰訊的組織構架，有“賽馬”機制在，不同部門各自為政，都在雲端計算上發力，比如，幾個平行部門同時搶奪金融客戶、遊戲客戶。
要知道，騰訊以社交、遊戲立命，是典型的面向消費者（2C）企業，為保持內部持續的創新力，鼓勵不同部門在同一方向上競爭。最後，用資料說話，最強者獲得集團資源推動，再走向爆發。例如，微信就是這樣打敗內部幾個同類，才走到今天。
隨著時間的推移，諸多案例的示範，這種“賽馬”精神嵌入騰訊人的基因，各部門“散作滿天星”，在2C“游擊戰”中化整為零，靈活、快速地創新、迭代、升級，也帶出了《王者榮耀》、《絕地求生》。
但在雲端計算這樣的企業級（2B）市場上，創新、發展變成了“陣地戰、攻堅戰”，過去散兵遊勇的打法，比不上“聚為一團火”的大軍團協同作戰，畢其功於一役，更容易從一個勝利走向另一個勝利。
就像阿里，2008年確定雲端計算戰略，2009年，獨立阿里雲公司，吸納集團的各類技術高手，按照阿里熟悉的路數，先用價效比打動中小企業，普惠雲端計算，做強基礎設施，做大業務規模，做出示範效應，再逐漸拿下大型企業、政務工程，進入世界級前列。
期間，雖然業務發展也走過彎路，但阿里雲一直堅持獨立、集火的組織構架，攻堅技術和行業場景，堅持做基礎底層。
所以，當支付寶要接入地鐵、公交體系時，阿里雲可以協同提供“城市大腦”，將其整合的高德地圖、城市交管系統一併賦能給它們，讓地鐵、公交不僅接入移動支付，更可以預測乘客的流量、流向，合理安排發車間隔、控制站內人數、優化路線、規劃站點等，完成以前“不可能完成的任務”。
這樣，支付寶拿下“線下最頑固的堡壘”，阿里雲獲得地鐵、公交的資料反哺，深入行業的應用越發精深，整個阿里就獲得好者更好的“馬太效應”。
特別是現在，亞馬遜、谷歌等世界級巨頭都在以2C業務為基礎，整合資源，蠶食企業級市場。騰訊也要指望騰訊雲做“連線一切”的支撐點，確保未來的增長點。
那麼，一切就看騰訊是否有阿里“自上而下”的決心和毅力了。真的沒有什麼“大力出奇跡”，好的組織模式才能讓它跳出過去的藩籬，整合各部門業務，在B2B新市場立住Flag，就像管理大師德魯克講的：先做對，才能做好。
資料的章法，管理的魔法
當然，除了上面“組織陳舊”的困擾，騰訊更大的問題在“管理老套”。
套用管理學家加雷斯·摩根的說法，在這個多變的時代，沒有一種絕對的管理，有的只是管理的觀念，它被我們塑造，實現我們的目的，其關鍵是“順應時勢、靈活高效”。
畢竟，騰訊、阿里這樣的巨頭，業務廣、規模大，早已成為價值創造的體系，其核心是“價值創造流程”。它們體系越龐大，流程越長，越需要管理系統來支撐。
只有通過計劃、指揮、協調和控制，才能把商業價值鏈各個環節調動起來，形成一個整體，指向最終的目標市場。而資料，正是串起這一切的“紅線”，也是順勢而為、高效操作的保證。
所以，凱文·凱利強調：如今，所有的生意都是資料的生意。《大資料時代》明確：真正的革命在於我們如何運用資料。
於是，2015年，阿里啟動中臺戰略，統籌集團各業務線的資料，集中於中臺，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。
由此，建立多維度、高密度、快處理的超級“資料池”，這些資料經過梳理、分析，更精準地描繪使用者畫像，包括人口屬性、地域分佈、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面，從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支援。
就比如，最近，馬雲提出落實“五新”戰略的“新制造”，阿里通過中臺彙總資料，更明確地預測需求，幫助服裝、瓷磚等製造廠家合理備料、優化排期、柔性生產，減少浪費，削減成本，提升效率，讓生產商的毛利從15%左右，拔高到20%以上。
而在騰訊，沒有中臺的設定，資料卻是各個事業群的“私產”，大大增加了集團統籌管理的難度。
當初，按照馬化騰、張志東等創始團隊的設計，騰訊按業務劃分事業群，這種方式邊界簡明，以部門為單位，可以自主立項，快速試驗，加速創新。但各部門間經常“賽馬”，資料是成功的關鍵，自然不能與其他部門共享。
此前，就有騰訊的小夥伴告訴小郝子：他的部門因為業務歸屬調整，切換到一個新的事業群，必須切斷原事業群的資料“臍帶”。但時間緊，任務重，多方請求下，“老朋友”才鬆口：“看在曾經是兄弟單位的情誼上，再多給一個月的時間。”
如此設定下，各事業群之間“資料牆”林立，微信要借用QQ的資料，打造更精準的年輕人資料畫像，興趣標籤，難上加難；企鵝影業想借互娛事業群的資料，尋找更合適的人群，做電影的推廣宣發，也成了難度極大的協同……
正如騰訊聯合創始人張志東所說：大型企業的中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，還要找到適合的演進節奏和建設次序。
接下來，騰訊能否像阿里那樣建立一個有力的中臺，統籌全集團的資料，建立共享、流轉等機制，絕壁是考驗馬化騰、劉熾平最迫切的管理問題。
畢竟，在大資料時代，騰訊只有統籌好資料的章法，才能習得管理的魔法，從而像阿里一樣減少內耗，加速創新，如哲學家尼采所說：在自己身上，克服一個時代。
據小郝子所知，去年下半年開始，騰訊業務部門的歸屬調整啟動，今年中已進入尾聲，重大的組織構架調整近在眼前。但關於中臺設計、管理革新有無大動作，目前還不得而知。
但就像德魯克說的：巨大的商業成功背後必須要有“決定性一躍”。此時的騰訊就得像幾年前的阿里，完成關鍵一躍，才能活出自己的理想主義，繼續在翻山越嶺的另一邊可勁地High。
時間不欺人，咱們拭目以待。