王衛賣菜：我們賬上趴著幾個億，我反而覺得比什麼時候都窮
" 現在只有人說我吹牛，沒人說我是騙子，這說明我們領先（行業）得還不足夠多。" 王衛對虎嗅精選說這話時一臉的嚴肅，" 馬雲很厲害，對吧，可馬雲當年剛開始做（電商）的時候，大家覺得他是騙子，因為你的距離跟他太遠，你現在回頭看，馬雲沒有騙過。"
是的，此王衛非彼王衛——順豐創始人，但兩個王衛都在彼此的領域做到了領先。
起家於合肥、此前在零售行業外名不見經傳的生鮮傳奇，突然炙手可熱起來，王衛是這家新貴的創始人。
作為社群生鮮（確切來說是小區）零售標準化直營門店的代表品牌，這家誕生於 2015 年的企業，在過去不到 1 年的時間裡，兩輪累計融資 5 億元，紅杉和 IDG 分別領投，目前已估值 30 億元，高於該領域的所有對手。
而實現這一切的前提包括：這家企業起家於二線城市，缺乏網際網路基因，目前有 100 家店，其中 70 家於今年開出，尚未整體盈利。
" 我們賬上趴著幾個億，我反而覺得比什麼時候都窮，花每分錢都感到害怕。因為你會在想，花完了怎麼辦。" 王衛說，" 我對成功的憧憬其實已經不那麼強烈了，更多是對失敗的恐懼。"
多種矛盾氣質在王衛身上展現：衣著打扮樸實得像街邊賣菜大叔，開腔卻是撲面而來的霸氣與混不吝。若細聽他所講內容，很難不被其話語間流露的博聞強識和強邏輯思辨力所吸引。熟悉王衛的人都說，這個人心思縝密，從不胡來。他好像在四處樹敵，結果成了零售圈裡的中心人物。
" 我這 4 年一直在跟蹤觀察王衛和整個（零售）行業。" 弘章資本的創始合夥人翁怡諾，深耕零售領域多年，他對虎嗅精選說，" 當我知道他需要融資時，第一反應就是可以行動了。"
最近，虎嗅精選與王衛深聊了兩次，聽他完整覆盤了生鮮傳奇的邏輯與打法。我們還採訪了數位行業中人，這些人對生鮮零售的整體困境與機遇做了分析，最終才有了這篇有關生鮮傳奇和生鮮零售的 1.7 萬字的深案例。本文為全篇的縮減版。
電商不 work，大賣場凋零
電商改變了部分商品的流通形態，但當進行至生鮮品類時，這種改造突然失效了。
在 2015 年前後，一些燒到 B 輪左右的生鮮電商企業陸續倒掉，沒人知道除了補貼還能做什麼，投資人漸漸失去耐心。
" 風投過去不怎麼關注實體店零售，投網際網路公司多一些，邏輯還是網際網路的邊際成本會隨著擴張越來越低，結果發現這種想法很難在生鮮零售上實現。" 精益零售專家龔胤全表示，現在所有人都意識到零售業是一個重資產、重運營的行業，投機取巧行不通，所以電商開始做前置倉 / 店倉一體，零售商喊出迴歸本質，風投也開始佈局這個領域。
"B2C 生鮮電商，沒跑起來主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。" 翁怡諾說，" 所以現在都是從純 B2C 模式，向高密度前置倉轉變。但除了背靠阿里騰訊的品牌之外，依然有流量成本過高的問題。"
同時，翁怡諾 4 年前注意到一種趨勢，" 除了三四線城市的大賣場還有紅利以外，一二線已經出現了很大的問題，大賣場這種很粗放的形態沒有流量了。"
王衛從一開始就知道社群店對大賣場的傷害，" 好比群狼對老虎的圍攻。" 他解釋，" 如果幾家社群店能奪走一家大賣場銷售額的三分之一，後者的盈利就沒了。"
2012 年，王衛創辦樂城超市，他發現搶走自己流量的不是電商，而是周遭賣麵包、水果的垂直品類小店。為與品類店競爭，王衛將超市拆分成零食、園藝、文具、菸酒、生鮮等 9 個事業部，按照單個模組考核，與外界小店一對一 PK。
3 年後，無心插柳之下，樂城開了一家生鮮店，營業第一天，200 平方米的店營業額到了 19 萬元，穩定後也有 3 萬 / 天，只是一個月下來一盤存，才發現虧了 10 萬塊錢。
王衛於是判斷，生鮮社群市場的需求非常旺盛，但很難賺錢，一旦攻克，將是一個龐大且高門檻的生意。於是，他及團隊花了 7 個月做到單店盈利，開始全心研究社群生鮮店模式。
虎嗅精選曾問王衛，做生鮮傳奇核心想解決什麼問題？
" 專業和效率。" 王衛答，" 就是讓人知道我賣菜賣得最牛，賣地天下無敵；第二，你賣地天下無敵，如果虧的話，也沒有用。"
所以，生鮮傳奇既要規模、品牌，還要保證盈利，這簡直是生鮮零售行業終極難題。接下來，我們就來看看，王衛想要如何做到。
" 簡單到愚蠢 "
現在，王衛說的最多的一句話是：" 只有簡單才可複製，只有簡單才可被管理，只有簡單才能控制成本。"
" 他們說在 ALDI（即 " 奧樂齊 "，德國連鎖超市品牌）、瓢蟲（波蘭連鎖超市品牌）買到的商品多好，服務多棒，全是錯的。我每次買回來一大堆東西都沒人吃，那的收銀員也不緊不慢沒激情，陳列不美觀，價格不便宜。但它簡單，所以可以大規模複製，從而絞殺競爭者。顧客只能來你這。" 王衛解釋。
" 我要的就是這種簡單，不用社會文化，不用企業文化，小時工來了也能幹，簡單到愚蠢。"
生鮮傳奇定位為 " 軟折扣店 "，該模式代表為 ALDI、LIDL，以及荷蘭的瓢蟲超市——王衛也更願意將生鮮傳奇與瓢蟲超市做對標。一份來自德勤諮詢的報告顯示，折扣店近年來在歐美迎來第二春。
王衛對生鮮傳奇這個 " 中國特色的軟折扣店 " 有如下定位——
第一，只做基本款商品；
第二，嚴控價格，王衛要求生鮮傳奇定價低於周邊超市；
第三，高度標準化，減少用工要求；
第四，追求極度效率，大量開發自由品牌。
落實到經營層面，生鮮傳奇則採取 " 五定法 " 進行管理：
第一，定位。只服務中產階級家庭的一日三餐；
第二，定數。僅有 2000 個單品，全部聚焦基本款。王衛認為，產品無限策略其實在不斷降低經營效率；
第三，定品。只賣與一日三餐有關的商品，更多考慮品類完整性，包括銷量不高卻不可或缺的商品，而不是銷售排名；
第四，定架。實現所有門店貨架、道具、樣式數量上的相同，從而確保商品及陳列位置的一致性。這種標準化有利於降低門店操作難度，便於快速複製；
第五，定價。門店統一定價，嚴控毛利率，保證 " 低價 " 佔領消費者心智，最終以規模取勝。據說 ALDI 董事長一輩子都沒同意過任何一款產品加價率超過 14%，王衛認為就是這個道理。
王衛第一定律
王衛喜歡蒔花弄草、養魚養鳥，這過程也讓他對商業有所悟。" 你如果想養一隻動物、一朵花，你最好去它的原生地去看看，看完你就明白這魚、這花該放在什麼地方養。零售也是一樣，你想學個模型的時候，就去看它的原生態環境。"
他曾考慮過做便利店，去罷日本便放棄了這個想法。在王衛的理解中，日本是在二戰之後，從一片荒蕪中重建了體系。" 當年遍地是窩棚，人們落戶時隨機蓋起了小房子，經濟發展起來後，因為土地私有，那些小房子就保留了下來，以至於大家都一撮一撮地蓋新房，所有的物業基本都 100 多平方，這樣的生態中，誕生的商業體就是便利店。"
而大賣場則必然誕生於歐美，" 現在有人說歐美的大賣場不行了。不對，是沃爾瑪不行了，樂購不行了，Costco 越賣越好。" 王衛解釋道，歐美國家各人種、階層混居，需要零售業態同時展示滿足不同消費階層、人群的商品，這需要很大的佔地面積，包括停車面積，因此只能將賣場開在郊區，物業成本非常低。同時歐美的交通是非常便利，開車購物很方便。
帶著這種洞察，當王衛把目光投回國內，再看合肥這座他出生的城市，他判定，屬於中國人的獨特零售業態應該是 " 小區店 "。
在他看來，近 20 年中國房地產行業催生了這個社會最深刻的變化，就是小區的誕生——它讓中國人從一種無序、自然的居住狀態，變成一種強制的、集體意識的居住狀態。
" 居住人口密度最高，幾乎是統一的入住。" 王衛表示，" 隨便一個小區，就是兩千戶，住了一萬人。"
王衛給生鮮傳奇定位於服務中產階級，他以小區的房價來作為鎖定目標人群的標識，這招頗為取巧：" 這些小區的家庭結構，差不多都是兩個大人帶一個孩子，最多加個保姆，夫婦的年齡結構相仿，孩子大小也相仿。從世界範圍來看，這是中國獨有的。"
生鮮傳奇遂將自己開在房價 1.5 萬元 / 平米左右的小區旁邊。
自有、直採
" 我們想要賺錢，讓生意變得更加性感，目前這些銷售額根本不夠看。你有沒有想過，當我有 1000 家店的時候物流系統會變成什麼樣？" 王衛告訴虎嗅生鮮傳奇將會在未來實現一天 3~4 次配貨，單次可滿足 2 萬元的銷售業績。
王衛的信念裡，簡單、標準化的門店才能大規模複製，規模則由價格決定，直採和自營商品則決定生鮮傳奇保證價格優勢的資本。
王衛對外稱生鮮傳奇綜合毛利率為 18%，以行業現狀推斷，其中生鮮產品對整體毛利率的貢獻並不會太理想，因此，想保證一個不難看的毛利率，生鮮傳奇必須靠非生鮮品類及自營商品的高毛利來實現。
比如生鮮傳奇目前店內陳設的一款自有品牌生鮮傳奇草菇老抽，售價 9.8 元 /500ml。虎嗅精選從阿里巴巴 B2B 網站找到一款海天的草菇老抽，批發價只需要 6 元 /500ml。生鮮傳奇有關人士告訴虎嗅精選，自家該款產品由淘化大同代工，批發價格要低於 6 元 /500ml。粗算下來，生鮮傳奇賣出該款自有商品的毛理論在 38% 以上（即便該數字不低於 6 元 /500ml，通過規模化採購優勢也將在未來抹平差距）。
據虎嗅精選統計，生鮮傳奇自營商品基本都為標準化產品，有包裝，易儲存，幾乎不存在生鮮方面的破損率問題。現階段看起來，對於生鮮傳奇而言，大量的生鮮商品依然承擔獲客功能，而非盈利手段。
A 輪融資前，王衛在 1 年多內對生鮮門店連續調整 3 次，目的在於：讓消費者用最快時間買到想要的商品，然後快速離開。
進化至四代店時，生鮮傳奇門店面積剩下 250 平方米，租金物料成本繼續降低，部分位置會出租給小吃鋪以進一步平攤成本，店內的商品數量被進一步壓縮下去大約 10%，被壓縮品類主要集中在肉類水果蔬菜，而零食和飲料這類標準品比例則進一步提升，其中自營商品的比例也在逐步提升中，目前已佔到超過 10%。同時，生鮮傳奇通過 15% 的月淘汰率決定哪些值得留下。
當然，這也不意味有了自營商品的撐腰，王衛就可以在生鮮商品無所作為。不久前，他們包下了 100 畝韭菜種植，還有位於黃山的一大片油菜地。
這樣的事情會越來越多，就像王衛說的 " 大部分門店會採用直採和定製 "。他樂意稱之為 " 主導行業標準 "。只是背後更重要的是，這種垂直供應鏈整合讓生鮮傳奇能在價格戰中走得更遠。