給自有資產做諮詢，特勞特是否在以諮詢之名，行投資之實？

諮詢公司一但控股行業內某一企業，必然與行業內其它企業形成競爭關係，

這不利於諮詢公司業務的擴充套件，更不利於自身對整個行業的資料的收集與整理。

不乏專家、學者公開宣稱，諮 詢行業是被人工智慧取代首當其衝 。面對行業生存性的課題，國際大牌諮詢公司們除了不斷在諮詢的理論模型做出了修正，在經營管理上也不斷自我轉型。以特勞特定位理論而聞名的特勞特諮詢也是其中一員，自2002年在中國開設分支機構以來，這個老牌定位諮詢公司造就了加多寶，東阿阿膠、瓜子二手車等傳奇諮詢案例，而如今這個老牌的諮詢巨頭在中國，似乎以諮詢之名做資產管理之實。

乾節科技董事長&CEO 楊煊

在接受哈佛商業評論中文網的採訪中，2017年被特勞特任命為全球總裁的中國區合夥人鄧德隆表示，特勞特（中國）諮詢的開展業務中， 已經成為超過一半客戶的股東，在多家企業中甚至是第二大股東， 在與瓜子的二手車的合作中，就是以股票對價的形式用股票等價支付高額的諮詢費用，和創業企業和企業家一起承擔創業過程中的風險。同時鄧也表示，特勞特通過自有與企業家反哺資金兩條途徑籌備自己的資金，並把投資作為知識價值鏈一項功能對企業做5+5+5的超長期LP。

這些種種的現象表明，人工智慧的時代的巨大壓力下 ，特勞特這個老牌諮詢公司似乎已經從諮詢公司向基金管理、財富管理平臺的模式轉換。在哈佛商業評論（中國）的副主編鈕建軍的一在追問下，鄧表示明確表示特勞特的標籤仍然是戰略定位這一傳統諮詢業務，只不過承載戰略定位這一形式多種多樣。但是熟知諮詢知識的人都明白 ，這種以諮詢為名，進駐投資然後為自己資產做管理的模式，早已經脫離了諮詢行業的基本規則。

諮詢行業有一套嚴格基本準則，在諮詢服務購買的企業方面前，諮詢必須保持自己的中立性，站在行業甚至是整個經濟形式下，結合行業特性和企業的內外環境、核心競爭力來獨立完成自己的對於企業的診斷，為企業做業務、戰略、市場等方面做出自己的建議。在形式上充當是一個軍師的地位，最終的決定權必須決策高層自己來做決定 ；

而鄧所口中的 外部合夥人的模式，與財富管理平臺投資時採用的策略完全相同， 選擇高成長性的合作公司，進駐投資資金，通過企業內部結構做出調整，對企業市值進行拉伸，然後退出帶來高額的資金溢價回報。略有不同的地方在於，特勞特是戴著諮詢的帽子接觸客戶，除了進駐一部分資金，同時以諮詢費用對價企業股票（這是投融資顧問FA機構收益模式），LP偏向於巴菲特的長期投資，週期比傳統7+2的模式更長。

特勞特的鄧氏諮詢模式顯然已經突破了傳統的諮詢行業基本行業準則和業務邊界，這套理論是在伴隨著瓜子二手車的成長逐漸完善起來的，能否在這個人工智慧的大資料時代探索出來，我不得而知，但是 有一個共識是已經明確的，鄧氏諮詢模式已經不是是傳統意義我們所認知的諮詢，而是以諮詢之名，行投資管理之實。 在中國氏的權力慾下，這種模式幾乎不可能保持與服務企業的距離，必不少要參與到企業的處理，一但諮詢方的股權達到一定企業，甚至成為企業家的決策者。

這種自己家的資產與他人家的資產有著完全不同的模式，鄧在訪談中甚至表示 ，特勞特的諮詢已經不在向企業方提供諮詢企業診斷資料資料，甚至沒有任何資料，而是直接參與企業決策， 在討論中形成戰略引領。這種模式下，真正瞭解企業知是諮詢人員，造成企業家模式下企業家必然對自己企業無知狀態，失去對企業的真正引導和決策權力。結果最後發現，自己引進的諮詢成為引進了企業管理者，把自己放在一個更加被動的位置。這種模式很難保持諮詢調研方的上帝視角。並且， 如果諮詢公司一但控股行業內其一企業，必然與行業內其它企業形成競爭關係，這不利於諮詢公司業務的擴充套件，更不利於整個行業的資料的收集與整理 。而諮詢公司如果沒有行業資料，將會動搖其最底線的根基。

中國是當今最大的市場母體，也是走在世界前列的市場，把中國積累的最前沿的知識傳輸到全球。是特勞特對中國市場的期待，也是2017年任命鄧為全球總裁時的期待。 鄧氏諮詢模式是否能夠完成：到中國的網際網路平臺企業;到技術趨動型企業;再到全世界。我們不得而知，只有時間能夠告訴我們答案 。但是能夠確定的是 特勞特在鄧的引導下，嚴格意義上已經不在是一家諮詢公司，而以諮詢積累下來的知識、資料做投資的資產管理平臺。

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