組織架構大調整 一次變革就能挽救騰訊嗎？

原標題:一次變革就能挽救 騰訊 嗎？

來源： ofollow,noindex">介面 作者：饒文怡

國慶節前夕，騰訊匆匆忙忙地對外宣佈了它們6年以來的第一次組織架構大變革。

具體來說，原先七大事業群中的網路媒體事業群（OMG）、移動網際網路事業群（MIG）、社交網路事業群（SNG）被取消，取而代之的是新設立的雲與智慧產業事業群（CSIG）以及平臺與內容事業群（PCG）。此外，社交與效果廣告部和OMG旗下的廣告業務線也被整合，成為新的廣告營銷服務線。

這次組織架構調整正式落地之前，外界傳言已經四起，原因不言而喻：今年以來，騰訊無論是在資本市場，還是業務層面上，都已經呈現出了明顯的頹勢。

今年2月，騰訊的股價踏上了475港元的高點。樂觀的投資者以為，這只是騰訊前進道路上的一個里程碑，不料在此之後騰訊的股價就掉過頭來一路滑向谷底，讓不少滿懷希望上車的投資者頭暈目眩。

在業務上，有關部門對於遊戲版號的收窄也讓一直躺在遊戲業務上數錢的騰訊捱了一記悶棍。當一份不如預期的財報呈現在眼前，人們才發現，原來這艘巨輪也不是沒有弱點。

圍繞騰訊的溢美之詞迅速消失，取而代之的是嚴厲的批評。“騰訊沒有夢想”、“誰在殺死騰訊”，對於已經習慣了讚譽的騰訊而言，這些刺耳的聲音是陌生的。

騰訊坐不住了。一系列大動作陸續出爐，馬化騰、劉熾平親自發聲，宣稱“騰訊已經做好了進入下一個時代的準備”。

但是，一次突如其來的、甚至多少顯得有些被動的組織變革，就能證明騰訊已經準備好了嗎？

此次變動的重點，落在了騰訊飽受詬病的To B業務上。

今年以來，如何讓To B業務成長為下一個增長點，幾乎成為騰訊日日講月月講的重要話題，雲服務等相關業務在騰訊內部也獲得了更多的重視。但騰訊畢竟是一家靠To C業務起家的公司，骨子裡欠缺To B基因，雖然姿勢擺的很足，從結果上看仍然在原地踏步。

此次騰訊新設立雲與智慧產業事業群（CSIG），專門為To B業務保駕護航。在此之前，騰訊的幾個主力To B業務，都是設定在幾大事業群之下的次級事業部，權力相對有限，調動資源更是難上加難。單獨成立一個事業群，起碼使這些業務條線在層級上更有底氣。

然而，騰訊轉身慢的癥結並不僅僅出在組織架構上。內部人員的惰性、技術底層的陳舊，乃至各部門之間的資料隔閡，都是騰訊繼續前進路上的絆腳石。

首先是技術上的落伍。由於CTO這一角色以及資料中臺長期缺位，騰訊一直未能將整個公司的技術打通，形成一套有效的規範，從而推動公司的技術架構不斷進步。各個部門長期處於閉門造車的狀態，甚至有人嘲諷騰訊的技術研發“落伍一個時代”。

騰訊各部門之間的資料牆也廣受內部人士詬病。按照騰訊創始人之一張志東的說法，資料牆的問題一方面源於資料中臺缺失，加上騰訊有著名的“賽馬機制”，不同事業群、不同部門甚至不同產品團隊之間，都存在著資料、架構、技術不共享的問題。這對於需要投入集中資源的To B業務來說，是一個致命傷。

過往的成功，已經讓騰訊對自身的組織架構和發展策略產生出了一種近乎迷信的依賴。在移動網際網路時代，騰訊先是通過一兩款明星產品積累了足夠龐大的流量，再圍繞此打造了一套產品體系，通過對外投資的方式來構造自身的生態。這種模式帶來了巨大的成功，從騰訊的營收數字就可以體現。

但是在大資料和雲端計算的時代，投資掛帥的發展方式已經不再適用。在這個新時代中，產品已經不再是第一要素，更需要的是有計劃的組織。無論是外界一直貼標籤的“To B業務”，還是實際上的雲技術和大資料技術業務，所需要的都是來自組織內部的合力，而不再是賽馬機制，或者是大灑金錢的投資。

但這種變革不是一朝一夕能夠完成。騰訊過往的成功已經給內部許多人士帶來了慣性，不少員工的心態是，寧可不做改變，按照原有的路線走，只要坐得住，跟著公司的節奏走就好。

歷史上的改革都是痛苦的。一旦得不到底下人的支援，無論領頭者的主張如何有先見之明，最終往往會發現自己在做無用功。

騰訊也正面臨著同樣的境地。儘管組織架構調整的訊息已經傳出，但如果沒有緊隨的配套計劃來對內部的種種弊病進行改變，那麼這場變革將會是蒼白且毫無意義的。

騰訊的領袖人物能否狠下決心，將會是這次變革能否帶來改變的關鍵所在。

不過，起碼從踏出的第一步來看，前景並不明朗。

《證券時報》是最先發出騰訊變革訊息的一家媒體。9月29日晚，它們在其“e公司”板塊中發出了相關的訊息快訊，但10分鐘後，這則短命的快訊旋即被刪除。似乎騰訊並沒有準備好讓這起訊息這麼快公之於眾。

騰訊在層層荊棘中啟動了這一次被動的變革，但被動的變革就已經在競爭中輸了一招棋。如果騰訊認為這次變革就意味著可以一勞永逸，那麼他們就大錯特錯了。