餘承東 ：華為改造華為
沒有什麼比最高管理層的人事更迭，更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。
2018年2月4日，一條午時發出的訊息開始刷屏，稱“華為終端董事長餘承東將會在今年3月卸任，去向是接管華為的雲服務部門”。然而正當此訊息擴散中時，下午兩點，有華為相關人士跳出來，稱該訊息非屬實。
當天晚上，餘承東在微博中闢謠，“服務消費者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜？”——但是，這已經是自他上任以來，從坊間傳出的第n個版本的轉崗流言了。
所有人都看到了餘承東，但只有少數人看到任正非。
事實上，最終有能力決定餘承東去向的人，正是這位華為的終極掌舵人，任正非。
外人表面看，餘承東的離任或繼任，是華為為激發高管危機感而設立的例行輪崗，但實際上，它反映了，任本人對手機終端業務肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒，以及他想要推進其奮勇前行的決心。
2017年，對華為手機來說，是騷動、不安、激情與攻伐的一年，伴隨出貨量的大幅提升，關於華為的討論也熱火朝天的出現。儘管2017年華為智慧手機出貨量穩居全球第三，中國第一，卻也卻接連經歷了P10 快閃記憶體風暴，CES上進入美國市場的遇阻事件，這使得華為在國際市場上大幅收縮戰線。接下來，它的舉措欲指何方，對於能否扳動此局至關重要。
因此，無論訊息的真偽，這股山雨欲來的資訊，都透露出充滿焦慮的華為手機，正處在從銷量到盈利的戰略目標轉向之中。
在小米模式被業內廣泛複製的行業背景下，儘管華為手機的使用者體驗和銷量問題能夠被解決，卻很難實現蘋果、三星那樣的利潤率。從本質上，換帥疑雲背後所指向的核心邏輯是：華為需要在戰略上，在新方向進行矯正。
而此時，餘承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起？或者說，在職六年之後，他能否繼續進化，他還會是一個合格的領導者嗎？
餘承東，華為終端掌門人，49歲。1993年加入華為，在華為履職25年之久，在中國的手機圈，擁有不錯的人脈和江湖地位，是掌握華為排名第二位業務的一員猛將，而他與華為的掌舵人任正非的關係，一度被外界稱為，一帥一將的完美配合。
回顧餘承東的履歷，他身上最有價值的部分，不是他在技術方面的能力，而在於這是一位在一家充滿技術基因的公司內，善於推行網際網路戰略，以及能把產品營銷迅速推向品牌化的強人選。
這名沒有娛樂，以工作ofollow,noindex">度週末 的工作狂，在大多數時間，承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢於把已經支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內部關係而裹足不前時，只有他不管不顧，被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。
在這場前仆後繼的殘酷戰爭中，他始終像個打不死的戰士，無所畏懼。他的同事說，餘承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰場。 在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”，“華為要趕超蘋果”和“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續打”。
某種角度來說，玩命戰鬥勇於挑戰的餘承東，代表著任正非的業績敢死隊。
2012年，當餘承東從無線部門被任正非調去做手機終端時，正處於內外失守，毫無根基的狀態。那一年，他內外受困，職業道路險些夭折；而2018年，儘管華為手機的銷售額已經得到大幅度提升，但餘承東依舊面臨著將華為手機的業績與利潤共同提升的挑戰。這意味著，在任正非的眼裡，餘承東還需繼續證明自己。
事實上，他的危機從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與六年前無本質區別。
入局波折
時間回到15年前。
2003年，華為成立手機事業部。對於這樣一家電信通訊裝置生產商來說，從它決定涉入手機領域的那一刻起，就相當進入到一個陌生的戰場 ，因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定製機。
在非智慧機時代，華為積累了大量低端貼牌手機的研發經驗，但在任正非心中，做中高階機，才能最終在移動智慧終端展開佈局。2003年初，華為的D208功能機問世，模具費用26.8萬元，據傳任正非看到樣機之後，發現遠不是他想要的高階機器，怒而摔之。
隨後，他在2009年，考慮過將手機終端業務整體出售，但還是在2011年，決定把無線功臣餘承東調來主管手機。——至此，餘的入局，將成為華為手機事業的拐點。
餘承東之前出身於無線事業部，那是一個被華為內部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內部人士表示，在一家充滿技術基因的公司中，餘承東的到來肯定不是來提升技術的。“這種級別的空降在歷史上成功難度很大，因為下面的人未必會買帳。”
禍福相倚，儘管任給了餘承東更大的底氣去實現巨集偉的計劃，但英雄不是一兩天就可以見分曉的。餘承東上任後不久，便發起了一項對華為影響深遠的決策，砍掉了華為的3000萬部低端手機，這是華為放棄為運營商製作貼牌機，開始專心研製智慧手機的開端。儘管這個策略後來被很多評論者稱讚，稱它解除了華為與運營商捆綁的風險，但在當時，這個新戰略在轉型始期就遭到了重挫。
由於運營商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺，陡降到1.2億臺。餘承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智慧手機換機大潮的到來時刻，OPPO，vivo，小米等新秀正蓬勃而起。
餘承東是手機事業部的最高級別管理者。表面而言，華為手機端的問題被認為是供應鏈、技術、渠道等，但從深層次看，是其內在的基因缺乏所致，這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家運營商擴充套件到十億消費者。
一直以來， to B或to C是一個二選一的選擇，極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注於企業市場，砍掉了面向消費者的PC業務；三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求價效比的企業客戶。
當時，餘承東最需要的是，在某個可控的業務點快速突破、建立威信，同時這個業務點要具備一定的規模。2012年，他推出2999元價位的智慧手機P1，包括後面推出3999元的D1，以衝擊中高階。但都遇到了賣不動的慘烈現實。
“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎麼念。”
一位華為的內部人士說。同時，華為內部也流傳出一個版本，據說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇宕機，以致最後，他當眾將這部手機摔在了餘的臉上。
“哪有那麼容易啊，以前做無線事業部的餘承東，在一開始根本不懂這個領域。”上述人士稱。
此外，在對市場和未來的趨勢的判斷上，於承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉，也產生了嚴重分歧。華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但餘承東堅持自己經營，把流量留在華為自己手裡。
一位華為的內部人士如此描述兩個人的矛盾。“老徐很聰明，但個性固執，脾氣暴躁，不太能聽得見別人的意見，經常跟老餘吵架，所以老餘就一直想換他。”
最後，他總結道，“餘承東要搞手機，必須要有自己的人。”
2011年，以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機，華為終端內部的元老，弄了一個“倒餘運動 ”。望著會議室裡，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，餘在接受媒體採訪時表示，“（干擾）不可避免。除非（華為終端）完全獨立出去。”
而這場“讓餘承東下課”的官司，鬧到了任正非那裡。最後，還是這位華為的創始人一錘定音，“不支援餘承東的工作就是不支援我。”如今，他的表態被認為華為“以奮鬥者為本”的用人標準的最好註腳。
2012年初，餘承東對華為的終端體系進行了人事調整。中國區總裁調離，副總裁一名退休，一名調離，還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官，同時將三星中國區品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、招至麾下。
從上面這幾個人事調整就可以看出，餘承東選擇的都是經驗豐富，並且擅長成本控制、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被餘承東解釋為“借腦”。他的說法是，世道變了。
據《中國企業家》的記者秦珊報道，餘承東為了扭轉團隊的基因，幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是：意識，意識！在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出了“華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商”，”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯想到華為手機起點之底，這被外界視為，餘承東為了獲得內部最高支援的兵行險招。
這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚。餘承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、凶悍、敢想、顛覆性強——或許，這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習慣做鬥爭。
這相當於，一群紳士在屋子裡中規中矩地玩橋牌，有個野蠻人，橫衝進去把桌子一掀，說，重來，你們不能這麼玩。
步步驚心
“我肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東衝西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”2012年，在一次對外採訪中，餘承東嗓音嘶啞。
在華為內部，他被員工們稱之為“餘瘋子”，因為他常常會在會議進行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進水了。不能把使用者體驗搞得非常複雜。”在相當長的時間內，華為終端的內部機制和流程都按照運營商定製來制定，所以當員工對消費者的理解有所欠缺時，餘承東的暴躁往往會噴薄而出。
但更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流。幾乎每隔一陣，關於“餘承東調崗”，“餘承東被任正非敲打”的文章，都會隔三差五地在網路上流傳。2012年，餘承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評（在餘承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語），被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣譁眾取寵”。接下來，在虎嗅2012推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最後一年嗎？》中，他名列榜首。
一位華為的內部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實是一尾攪和死水的鯰魚。”儘管他全心全意地投入手機創造，但是上市的每款機型，都足以讓他付出試錯的成本。同時，公司內部的派系政治，各懷心思所導向的效率低下，使得他所做出的每一個決策，都要在集團內部反覆博弈。
餘承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界，儘管餘承東和雷軍、黃章、周鴻禕並稱為手機極客，但餘還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作了35 年，但在華為這樣一個17萬人的王國裡面，他並不是那個永遠都“說了算”的人。
餘承東每年的工作目標與重要戰略決策，均由任正非制定。儘管二人最終目標相同，但任將手機部門作為華為的一條產品線，從儘可能為集團創造利益的角度思考，而餘承東則更看重創業基因與戰略創新的改變，這導致，兩人在實現過程的優先取捨不同。這其中，就包含了由余承東拍板，與周鴻禕合作攔截小米的合作，被任正非在關鍵時刻推翻的事例。
一位與任正非和餘承東都相熟的投資人這樣評價餘和任的關係，“餘很忠心，他聽命與任，能打硬戰，但更重要的是，他的性格和任正好互補。他用了三個“特別”來表達對餘振東的好感——“特別能幹，特別能說，特別有魄力。”
而這種魄力不僅僅只是”聽話“和”忠誠“的層面。它表現在，餘承東對華為手機的戰略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱，餘承東和任正非在發展戰略略上並非沒有分歧。而餘承東的做事風格是，不管上面領導怎麼看，只對事情做成負責。
舉例來說，因為經驗不足，華為一度始終在運營商、傳統線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。2013年，小米的量起來很快，當時任正非就指導餘承東，華為不做線下，只做電商。他當時的想法是，線上買1萬臺是一個臺階，賣2萬臺打個折。賣10萬臺再打個折。
“任總想的太簡單了。”前榮耀總裁劉江峰稱，如果只在線上賣，全國幾十萬個小店主直接到網站上訂貨，那不把華為乾死了。於是，餘承東和劉江峰就乾脆陰奉陽違。
“當然，這要感激任正非的充分放權。他（任正非）發表的意見，下面會聽，但不一定會完全採納。”在劉江峰眼裡，榮耀的勝利的根本原因，是餘承東本人很清楚要把華為手機做成什麼樣的。因此他不會在不同的戰略、定位和方針之間搖擺，更不會因為新戰略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地迴歸到了老路上。——“而這是管理者，最重要的智慧。“
P1技術負責人李小龍則總結，餘承東的一切變革，都在指向華為在功能機時代漠視使用者體驗的問題。包括他逼著對智慧機相關經驗為零的技術團隊，去對標三星的GALAXY團隊，包括他總是對手機背後印的小字，LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節嚴防死守。這讓一直習慣於B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。
“這個工作狂，特別喜歡在晚上九、十點之後給研發團隊負責人打電話。”在李小龍的回憶裡，餘承東的電話會從公司啟動車子開始，一直到車子停到家裡車庫。到最後，他連餘的發動機的聲音都能辨認出來。
在華為內部，因為貼牌和定製機的時代，華為手機在集團的戰略高度並沒有納入到最高的視野。而P1的失敗，和做電商的這條路被存疑，讓餘承東想起，華為是否該單獨做個品牌與小米競爭。
但在高度競爭的績效文化氛圍裡，有風險的創新並不太可能會被華為高層認可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時候，後來，華為高層擺出了一個事實讓所有人都閉了嘴，“華為品牌都還沒有站穩，再做一個新的不是找死嗎？”
好在轉機終於在一個月之後出現了。2013年6月，華為在倫敦釋出了P6，這是一款定位於具有一定購買力中高階人群的手機，外型時尚，主打技術創新，銷量一舉超過400萬臺，這意味著，華為手機第一次開始賺錢了。它也標誌著餘承東“以消費者為中心”的內部改革，第一次突破了華為B2B級別的管控體系。自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機產品信心，也很快同意了將原有的產品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨後，華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機型相繼完成。
至此，餘承東吹過的5個牛逼中，有4個已完成。
回頭來看，P6和Mate7等機型的成功，看起來好像都是無數偶然事件彙集到一塊的結果，但其實這背後有清晰的必然性路徑。
“華為的風格一直不是很好大喜功，急功近利那種，規矩很多，所以華為一點不給拍馬屁、投機者以機會，可以說，一點可以鑽的縫沒有。”一位華為的經銷商說。
他認為，華為本身的強KPI考核體系其實會打壓部門的創新意識，但好在有餘承東這樣“自作主張”的人，願意為高昂的試錯成本負責任。而這和餘承東一直追求的極致產品有關，和產品研發定位有關，和市場總體操作有關。當然，所有的執行，最後都需要餘承東克服外部壓力，主動解決。
“餘承東曾經當過華為無線產品線的老大。”一位華為的內部工作人員稱，無線產品線一直以來是華為最核心最賺錢的產品線。能當無線產品線老大，說明餘承東是一個很有能力，很能承擔責任的人。而更難得是，自從他調到手機終端之後，又同樣能把這條產品線做到百億規模。
“一個能把兩個產品線都做到百億規模的牛人，周旋能力與變化能力由此可見。”
餘大嘴的“自我反省”
根據華為2017年年報，華為消費者業務2017年銷售收入預計在2360億人民幣左右，相比較2016年增長大約30%。其中，Mate 9、P 10系列全球發貨量分別突破1000萬臺；華為平板業務銷量同比增長40%，進入全球TOP 3，獲得多個國家市場份額第一。
可以看到，華為延續了此前的成長勢頭，在移動終端領域大動作頻頻，同時餘承東所帶領的團隊，與之前主要以技術起家的團隊，在面對消費者時的營銷經驗上，也有明顯不同。
從消費者來看，餘承東的“敢言“與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺。
華為向來具有低調的企業基因。任正非自1987年創辦華為至今，極少接受媒體的正面採訪，也從不參加相關評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。
一位公關人士認為，這種習慣卻在千禧一代難以行得通。
在關注經濟的時代，過度低調可能是個致命的缺陷。“2010年的網際網路小弟360在輿論上力壓巨頭騰訊已是眾所周知。同樣是做手機，南方的黃章與北方的雷軍在宣傳上完全不是一個段位，與羅永浩更加不可同日而語。”
顯然在解決“品牌之痛”，“宣傳之痛”和“直觸消費者”方面，初創期的華為手機，無論在品牌溢價、宣傳思維上，毫無明顯優勢。餘承東必須主動出擊。
對於最讓高層詬病的深夜裡發微博的習慣，他這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣。工作了一整天，睡覺前夜裡1點多了我還在發微博，為什麼要這樣做？我想把華為最真實親切的一面展現給消費者，我把這個宣傳當作兼職，想改變大家的習慣。”
外界對餘承東的“大嘴”風格，褒貶不一。餘承東在微博上的“大炮”形象確實為華為作為消費品品牌加分，但是五年下來，他也終逃不開“言多必失”的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在於餘承東對華為終端產品細節不甚了了，或者說，對國內業界的發展不甚了了。
舉例來說：2012年8月時，餘承東在微博上稱華為是國內唯一在用全貼合技術的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是國內廠家都在普遍採用的一個技術”。
同年7月，餘在接受媒體採訪時說，華為手機有國產手機都沒有的“雙MIC降噪”。——但事實上，魅族與OPPO早都在華為手機之前採用了這功能。
而他最近的一次失誤是，對P10快閃記憶體門事件的失誤應對。
2017年4月27日晚間，餘承東釋出微博稱，快閃記憶體門的原因是“供應鏈快閃記憶體的嚴重缺貨和友商的大肆抹黑”，被網友認為是在“甩鍋”。而在他的微博上，諸如評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語，也是比比皆是。
這與華為長年積澱下來的穩健、慎言的內部文化相沖。
“餘承東太不圓滑，太特立獨行了”，一位接近華為的人士稱，有一次，餘承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負。”這招致了其他部門與同儕的不滿與非議。
相比其他企業家，餘承東更像是一個營銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家並非由市場機制決定一切的公司內，有能力，卻不擅長經營人際關係，這終將成為他最大的弱項。
而這些，恰恰是任正非所能彌補的。
迄今為止，任正非一直都是餘承東在華為最大的保護者，餘不止一次在公開場合對任正非表示過感激，稱，如果沒有任正非居中調停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機。“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。 ”
但任正非的支援並不意味著他一定會留給他比別人更多的試錯空間，儘管在公開場合，任正非一直器重餘承東，但在過去五年，他每年都要完成任正非給的任務，完不成的後果就是“下課”。
從這幾年的銷售資料也可以看出餘承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來年的1291億，1780億人民幣。
在餘承東看來，這些數字增長的背後也是手機終端話語權的增強。
“餘承東就像是一輛年復高速行駛的汽車。在成績沒有起色時，餘需要爭取高層的支援，忍受公司內部的質疑，平衡錯綜複雜的相關方，接受外界對其張揚性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之後，他才能沿著自己心中的路向前奔跑。”《中國企業家》的記者秦珊稱。
目前，任正非可以在餘承東職業生涯中，繼續給與他修正與支援，但任正非的年齡已經是73歲了。一位華為的內部人士則表示出擔憂，”換將疑雲從側面證明，餘承東在華為內部的位置不穩。”這意味著，未來，誰能在餘承東將來的職業生涯中，繼續給與他以支援，將會成為一個無法回答的不穩定因素。
解讀這一問題需要制度的保障。
華為自任正非1987年創立至今已有31年，其年銷售額超過6000億元，相當於5個格力、2個聯想、5箇中興、從這個角度講，華為無疑是一家成功的創業公司，任正非是一位偉大的CEO。
但巨大成績的背後也慢慢積累了很多問題，事實上，自2014年後，任正非基本不再針對華為接班人作出迴應。對華為人事任命這一終極決定的懸而不決，將直接影響到華為各部門，尤其是手機部門的最終發展。
而這些，恰恰是餘承東在過去的職業生涯中有頗多思考和總結的。他認為，華為手機的主要問題是管理問題，所謂文化、觀念都只是管理的工具。
對於如何在一家大公司中創新和改革，餘承東有自己的方法論——他認為大公司的轉型是漫長的，同時，轉型最關鍵的是觀念。
“華為的思想、思路、習慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經形成長期習慣了以後。但這個轉變一旦完成了以後，華為的爆發力將會非常強。 我現在乾的事情就是幫助華為轉變思維，轉變習慣。”
“對於華為手機的未來，應該重塑自己的觀念，從系統裝置，轉向終端裝置，來適應網際網路公司的思維跟本事，而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩。”一位投資人這樣評價。
餘承東的經歷，濃縮了像華為這樣的一家傳統硬體公司，是如何抓住了移動網際網路的契機，進階換血，完成網際網路轉型的故事。但在目標逐步進階的激烈競爭時代，華為未來的希望不在於有多少個餘承東或者餘承東的繼承者們，而在任正非是否為已華為建立起一支勇於內部創新的強大團隊，並能將接力棒傳承給他們。——而這是對傳統的中國商業模式的一種突破。
顯然，帶領一家公司走出摸索的漆黑，甚至最終走向偉大。單靠一位明星企業家或是職業經理人是無法完成這個使命的。從這個角度來看，不知道華為是否已經為下一個10年提前做好準備。