當空調業無法靠天吃飯,格力電器和董明珠還能一路狂奔嗎?
在中國空調市場上,格力一直是一個例外和神話。特別是最近6年多來,行業小漲,格力大漲;行業大漲、格力卻在逆漲。
特別是在2018年以來,在整個中國空調市場終端出貨不暢、連暴熱的7月市場都賣不動貨,格力仍然保持著遠高於行業均速的發展速度。在整個空調產業於8月開始,減少生產排產的背景下,格力仍然在開足馬力加速生產。
原因不是格力空調在終端市場供不應求,而是格力電器董事長董明珠,提出要在2018年提出一年增長500億,營收從1500億至2000億的新目標。而500億的增量,對於上市公司格力電器來說,最大增長點不是裝備製造、智慧手機等其它多元化產業,仍然是空調這個傳統主業。
可以說,在一個完全開放的空調市場競爭中,最近幾年來一直堅持“計劃經濟”運營的格力電器,憑藉已經形成的品牌力,以及相對穩定的渠道層層分銷結構,還有深入使用者內心的品質口碑,取得了非常漂亮的成長帶。
但是這種完全以企業掌門人追求的經營目標,來倒推企業階段性出貨量、營收規模的“計劃經濟”,在空調業都不能靠天吃飯的背景下,又能走多遠?走多久?
壹
進入2018年以來,整個空調產業發生了一件很有意思的事情。這將成為主導未來幾年來,空調產業走勢和發展的一個重要拐點。
那就是,在今年創造了近50多年來最高氣溫的背景下,整個空調市場的出貨量,卻在暴熱的7月出現“前所未有”的下跌。這對於一直是“靠天吃飯”的空調產業來說,無疑是一次巨大的心理衝擊和現實打擊。也將真正改寫未來幾年來,整個空調產業的發展走勢。
當空調這樣一個季節消費品,無法再“靠天吃飯”時,說明兩個問題:一是,空調在中國消費市場上出現了一輪“階段性飽和”,這雖然不代表空調產業,從此就由漲變跌,但至少警示所有空調廠商,市場的增量是有條件,而且呈現階段性變化的;
二是,過去一直採取“淡季壓貨、旺季出貨”經營節奏的空調廠商們,經營節奏和經營模式都將面臨著一輪新調整。特別是對於那些仍然還在淡季通過“環環相扣”政策壓貨的廠商們,不管是廠家的壓貨還是商家的吃貨,都存在著很大風險。必須要快速調整到“勤進快銷”的大零售體系中。這就要求企業必須要先從轉變渠道結構開始,然後配套性地提升促銷推廣能力。
貳
回到格力電器身上,我們可以清楚地發現,這家企業在空調市場長達20多年的領跑過程中,積極大量的領先性優勢,甚至在一些區域市場競爭中,還具備相對的壟斷性資源。這些都是其它任何空調對手無法比擬的。
但“長項有多長、短板就又多短”。對於格力電器來說,其在空調產業發展過程中的兩大隱患,已經越來越明顯。而且,一旦無法很好的解決和疏通,未來將會直接影響到這家企業在空調業務上的持續領先。
表面上看,當前格力在空調行業最大的問題,是渠道模式。當前,在網際網路浪潮的衝擊之下,電商網購成為市場主角之一,整個家電零售渠道體系都在追求垂直扁平化下的“高效快捷”靈敏式變革,一邊是砍掉代理商、分銷商,由工廠直供直營;另一邊則是強化營銷服務推廣能力,追求促銷、推廣能力;
目前,奧克斯在完成電商網購平臺的領先地位鞏固和優化後,又開始改造線下實體店渠道,通過“網批”這一模式,藉助社會專業化的倉儲、物流配送,甚至是網際網路時代的數字分銷管理平臺,在砍掉代理商這一體系之後,讓工廠真正具備與零售商之間的“直供直銷”模式,這帶來的不只是廠商經營利潤共同提升,還包括整個結構的組織反應能力更加快速和敏捷;
進入2019冷年以來,不只是奧克斯,大量二三線空調品牌都在各個區域開始試點“工廠直供直營”網批模式。即便是美的空調這樣的巨頭,也在推動“變代理商為營銷服務商”轉型,其目標正是縮短工廠與使用者家中的距離,從而更快地響應並感知市場的變化。
相比之下,格力當前的空調分銷渠道,仍然是處在“層層分銷、環環相套”體系之下,全國性的總代理北京盛世恆興存在,以及進入區域銷售公司,再到市級代理商,最後才能專營店老闆;這種工廠到使用者家中長3-4級的渠道分銷體系,在過去成就格力電器的“淡季壓貨、旺季引爆”的經營成功,如今卻會成為拖累整個公司適應時代變革的阻力。
當前不是說格力在電商平臺缺乏競爭力,而是在格力現有的線下分銷體系下,是不敢輕易放開線上電商平臺的全面競爭,必然還要保護線下渠道商的利益;同樣,線下的層層分銷,雖然擁有豐富的利潤保障。但是在整個空調市場由高速增長,邁入低速增長背景下,以及消費需求多樣化、多變化,同行轉型快速化、多樣化背景下,格力電器的“以不變應萬變”,還能笑到多久?
叄
在家電圈看來,格力在空調業務上,最大的隱患,除了表面上的渠道經營模式因化和老化外,真正讓很多粉絲和投資者擔心的,還是年年上漲的格力電器營收目標,以及一直無法快速見效的格力多元化業務,兩者一旦無法在未來短時間內形成協同性,這將會給原本健康可持續發展的空調業務,形成巨大的拖累和擠壓。
多元化是董明珠在最近幾年強推的格力核心目標,多元化初心正是:空調業務的單條腿走路,存在經營業績和資本市場上的風險;董明珠執掌格力以來,一直面臨著千億化瓶頸,必須要向二千億,甚至三千億突破。
今年董明珠再次提出未來5年格力要取得6千億的目標。這既是說給所有格力人聽的,形成對他們的工作目標倒逼;同時也是說給格力的大股東聽的,董明珠執掌格力必須取得新突破,不能總是躺在空調業務過日子,而是再造一個新格力,顯然不能靠空調,但是又能靠什麼,格力還沒有給出清晰的答案。
那麼,這樣一來,格力電器的營收目標大規模增長,唯一動力,現階段董明珠還是選擇了押寶空調業務。特別是2018年格力電器要從1500億增長至2000億,雖然已經基本達成,但未來的增長動力和空間來自於哪裡?只有空調這一個專案。這樣,就必然給格力的空調業務造成一系列“拔苗助長”的結果。
一旦空調業務增長乏力,其它多元化業務增長無望,格力電器和董明珠唯一能做的,就是要投入更多的資源和精力放在空調業務上。這樣帶來的結果,對於空調來說顯然不是好事情。
路在何方?在2019年,董明珠必須要給格力電器、格力空調更清晰的方向、更強勁的動力。
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