開業6年0利潤，他憑啥扭虧為盈？2個字讓同行汗顏！
“都說無商不奸，無奸不商，我偏要來個反其道而行之，以信譽作為自己企業的立身之本。”於是，張洪瑞註冊了信譽樓。
開業快6年，信譽樓的賬面上一分錢利潤都沒有，但是張洪瑞卻在1990年10月的一次全體幹部職工大會上自豪地宣佈：信譽樓成功了！
然而就是這樣一位思想與眾不同的農民企業家帶領他的企業團隊，經過持續不斷的探索和實踐，總結、提煉出以誠信為“基因”，以信譽為“靈魂”的一整套完整、系統的企業經營管理理念制度和機制。
張洪瑞是如何讓一個6年都沒有1分利潤的小企業發展壯大的？或許信譽樓的成功歷程可以給你一些啟示。
本書摘自高懷波的《信譽樓三十年耕耘》
企業都有共同的願望，那就是長期發展，基業長青。
有調查表明中國民營企業的平均壽命只有2.5年，但是信譽樓百貨集團公司已經走過了三十年的風雨歷程，並且始終如一的堅守著誠信經營的企業理念。
張洪瑞形容自己這些年是摸著石頭過河，但他還是憑直覺走上了一條他認準的路——始終把精力放在做企業而不是賺錢上。
那麼張洪瑞是如何來踐行自己做企業的理念的？一個乍看不起眼的小企業又是憑什麼走過風雨飄搖三十年發展壯大的？關鍵在於這幾點。
信譽為本，誠信經商
誠信是企業生存的根本。
張洪瑞三十年前為自己的企業命名“信譽樓”，隨後便是六年沒有盈利的經歷。即便是面對別人靠技巧輕易賺到錢的誘惑，他也從來沒有動過心，選擇了走信譽的路子就要毫不動搖地走下去。
一隻貓如果想同時捉住兩隻老鼠，只能是一隻也捉不住。信譽樓就是要做一隻不會拐彎的“笨貓”。
企業天天說要講誠信，誠信有哪些特徵？又該如何做到誠信？
誠信的三大特徵：
1. 積累性。一個企業的誠信是靠一點一滴積累起來的，它要求你說到做到，持之以恆。
2. 增值性。誠信是企業的品牌。誠信高，人們相信你，生意就會紅火，誠信的價值超過金錢。
3. 易碎性。誠信是一種特殊資源，你只有長期講誠信，人們才會相信你，如果你一次不講誠信，那你以前的誠信就會喪失。所以，作為企業精心積累誠信、維護誠信，是企業成功的根本。
誠信的三個層次：
第一個層次是說到做到，兌現承諾，遵守合約。
第二個層次是在資訊不對稱得情況下做到不欺不騙、童叟無欺。
第三個層次是能夠切實為他人著想。
現在能做到第一層次就不錯了，能做到第三個層次的少之又少，甚至很多靠講誠信的著名的企業，其所生產的產品本身就是“忽悠”人的，頂多也就是從純粹經商的角度說到做到而已。
而信譽樓講誠信的特別之處就在於“真”，真說到做到，真不欺不騙，真切實為他人著想。
客我利相當
信譽樓所有業務人員的名片背後都印有一句話：“我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”
在與人交往上，張洪瑞堅持：利人利己，追求雙贏。這個原則的精髓就是永遠追求“正和”。那麼在與人交往時如何才能實現雙贏呢？
首先，與供應商相處
現實中，供應商與零售商的利益似乎是無法調和的。零供關係緊張已經成為制約行業發展的一大“瓶頸”。
信譽樓在對待供應商方面，於20世紀90年代早期制定的信譽樓《經營宗旨與信條》中有一條是這樣的：
切實維護供應商利益。
互惠互利是我們和供應商的共同利益所在，我們不應為了自己的利益而讓供應商受損害。這也是維護企業形象的重要環節。
其次，與顧戶相處
“我們不是賣什麼的，而是幫助顧客買什麼的。”張洪瑞說。
在信譽樓買東西，導購員不一定會賣給他，儘管這商品明明就在櫃檯上擺著。這並不是因為信譽樓的導購員脾氣大，服務態度差，而是因為在信譽樓導購員的職責是導購，是為顧客當好參謀，幫助顧客買到合適的商品。
導購員既要尊重顧客意願，不強行推銷，又要主動熱情，當顧客拿不定主意時，應主動推薦，甚至幫顧客拍板。
有的商家研究顧客是研究如何利用顧客或是輕信、或是不懂、或是貪圖便宜等心理讓他們上當。信譽樓也研究顧客，不過他們研究的卻是如何為顧客提供更多的方便。
與同行相處
對手之間是你死我活的關係，共存的結果只能是“零和”甚至“負和”。而夥伴不同，既然是夥伴，那麼利益就應該是一致的，經營行為的結果會是“正和”。因此張洪瑞從來不用“競爭對手”這個詞形容同行，他用的是“競爭夥伴”。
張洪瑞一直強調的是：真正的強大不是消滅對手，而是練好內功，在保持自己的基礎上與對手共同發展壯大。
作為商業的領頭者，信譽樓從來沒有用惡性競爭的方式壓制過同行的發展，相反，只要有需求，信譽樓還會提供力所能及的幫助。
張洪瑞總是對主管說：“我們對自己的加價有沒有信心？有，就不要擔心。經商是要有利潤的，我們已經把利潤定在了一個最合理的空間裡，別人如果再降，就會無利可圖。我們只要不跟進，對方慢慢地就會停止這種賠本的行為。如果我們貿然跟進，勢必會造成市場的混亂，而那樣，受損失的舊會是包括商家和消費者在內的所有人。
秉承著與同行不是競爭對手，是競爭夥伴的理念，信譽樓所在的地方都是多家商廈共同發展壯大，消費市場越來越繁榮，秩序越來越規範。
選合適的人上車，不合適的人下車
選合適的人上車，請不合適的人下車，然後把合適的人放在合適的位置上，發揮團隊優勢，讓平常的人創造出不平常的業績。
信譽樓正處在發展之中，每年都會為員工提供大量的發展機會，所有的管理人員都是企業從部培養或選拔出來的。幹部的選拔途徑除了人力資源部關注選拔，還有各級主管推薦、個人自薦、競聘等，為員工提供多種施展才華的通道。
凡是有意願走上某一職位同時又覺得自己能夠勝任這一職位時，員工就可以直接提出申請；當有崗位出現需求時，人力資源部門就會公開貼出招聘公告，凡符合招聘條件者均可報名。
信譽樓在用人方面有著嚴格的標準，堅決不將就。
商廈開業時會需要大批的幹部，但是如果沒有合適的人選，信譽樓寧願空出一部分櫃檯，也不降低用人標準。因為張洪瑞的理念就是沒有必要為了面子搞假繁榮。為了填補空缺而啟用無責任感的人，只會起到腐蝕隊伍的作用，得不償失。
人才流失是所有企業都面臨的難題，但在信譽樓這卻不是問題。因為凡是適合信譽樓的人才，就不會流失。
當然，在信譽樓不適合的人會離開，比如能力受到侷限不能得到提升、對信譽樓的企業理念認同度低，等等。這其中，不乏企業的業務尖子，即所謂“能人”。
信譽樓“不依靠‘能人’，發揮團隊優勢”，團隊優勢正是對不依靠能人的補充，它可以“讓平常人創造出不平常的業績”。
可以說，信譽樓就是一個專門為平常人量身定做的、適合他們施展能力的大舞臺。
成就員工
張洪瑞非常的愛惜人才。
他曾提出要把信譽樓建成教學型組織。他非常重視上級對下級、師傅對徒弟的培訓作用。
信譽樓採用逐級培訓的方式，從普通員工到各級主管直到總經理，每個崗位都實行見習制，採用師傅教徒弟的形式傳授工作技能。不論哪一級的培訓，都有一套明確的培訓程序，教與學雙方按程序一步步學習。
對於企業培訓，有的企業都是能省則省，但是信譽樓非常注重對員工的培訓。
信譽樓開業後很長一段時間正常經營都面臨重重困難，但洪瑞還是決定租用房間對員工進行不定期培訓。
20世紀90年代後，信譽樓的經營狀況好了很多，但是張洪瑞首先解決的不是擴大規模，而是修建信譽樓職工業校，而信譽樓的第一家分店則是在七年之後才建成開業。
張洪瑞投入了大量的人力物力用於員工的培訓。為了加快員工養成學習的習慣，業校創辦後的三四年時間內，參加業校學習會有補貼，每上臺演講一次也有獎金，對於有條件參加學習但藉故不參加學習的，給予處罰，甚至辭退——信譽樓曾經一次勸退20名消極對待培訓的員工(當時的信譽樓一共才200多人)。
“將80%的命令變成培訓，將60%的精力用於檢查”，“把權力放下去，把責任留下來”，“主管要做木匠，不要做醫生”，“要當好教練，不要當運動員”。張洪瑞提出的這些要求都充分體現了對他對人才的愛惜，從心底裡想要成就員工。
為下屬喝彩、鼓掌，給員工更多成長的機會。
和大多數企業老闆每天日理萬機、行色匆匆相反，張洪瑞的工作幾乎可以用“清閒”形容。每年他都會出門旅行，不管是十多天還是兩個月，只要出門就很難找到他。
當然並不是因為他懶，而是因為他肯給員工成長的機會，平時他就把企業日常工作全都交給下屬處理，大家各有分工，各有責任。
《讀者書摘》中有一段話：
那些你能做下屬也能做，而你做可能做得更好的事，最好你不做讓下屬去做，把成就感給下屬，把成長機會給下屬。
張洪瑞一直都是這麼做的。他總是不厭其煩的提醒高層主管：人都有做重要人物的慾望。主管有，但是更重要的是主管要知道下屬也有。你們切記不要當演員，顯自己的能耐，而是要當一個好觀眾，要學會真誠的為下屬喝彩、鼓掌。信譽樓主管的首要職責就是關注關ofollow,noindex">愛員工 、成就員工，讓員工擁有成功人生。
效率兼顧公平
效率與公平永遠是一對矛盾體。對於應該公平為先還是應該效率為先，不同的人有不同的看法。張洪瑞的觀點是：效率兼顧公平。
在企業管理的過程中，任何措施的推出首先要保證的就是效果，在有效果的基礎上再講求公平。如果一切先從公平出發，可能就沒有辦法出臺任何規定了。絕對的公平是沒有的。
自營的操作思路
實行自營的兩大關鍵之處，一是資金，而是買手的培養。各商家都很缺買手。
代銷則是無本得利的大好事，賣出去一件賺一件的利潤，賣不出去退回去，沒有風險可言。但是信譽樓一直都堅持自營的業務運作放方式。
信譽樓自營主要分為三個環節：
1.進銷一體，使得商品更貼近消費者需求。
2.對買手的培養，包括逐級培訓、充分放權、允許失誤。
3.通過即時結算等制度的輔助，讓業務人員風險自擔，提升了業務人員駕馭市場的能力。
與聯營相比，自營更多地把對商品的研究和對人的培養承擔了起來。但是其最後的結果就是：做好了自己該做的事以後，它真的非常輕鬆，並始終保持著健康、良好的執行。
結語
三十年河東，三十年河西。三十年前，信譽樓是一棵柔弱小草；三十年後，信譽樓是一棵參天大樹。
任誰也想不到最初只有數百平方的信譽樓能發展成開設分店、子公司。營業近六年沒有一分利潤的信譽樓最後可以成立信譽樓百貨集團。
農民出身的張洪瑞憑什麼可以創造這樣的奇蹟？信譽樓為什麼可以發展至今？
一切都離不開張洪瑞特別的經營理念。切實為客戶利益著想，所以擁有一批只要是信譽樓買的大米，哪怕是壞掉的也堅決相信是信譽樓新出的大米的忠實顧客；成就員工，給員工更多成長機會，所以在其他企業為留不住人才而傷透腦筋的時候，信譽樓有一大批以在信譽樓工作為榮的員工；尊重市場規則，所以能夠和競爭夥伴保持良好的競爭關係，共同發展、互惠互利；不為了自己的利益而讓供應商吃虧，所以有一大批願意和信譽樓合作的供應商，願意優先向信譽樓供應貨物。