從現金流角度看，大陸便利店能複製臺灣全家模式麼？
圖片來源@視覺中國
我國便利店行業一直呈冰火兩重天之勢，一方面隨著消費升級以及部分地方的行政命令（如北京的封牆打洞），便利店行業大熱，不僅有創業型猩便利、便利蜂前來掘進，如蘇寧這般線下家電連鎖店也推出蘇寧小店殺入市場；而另一方面，從去年以來，行業也層出不窮傳出種種悲觀情緒，如鄰家便利店失敗，全時由於母公司問題也遭遇極大的壓力，猩便利為代表的創業公司也頻頻傳出負面聲音。
便利店行業表面的糾結究竟緣何而起，中國便利店產業的發展究竟又遇到了何種的問題是我們最為關心的。
對標全家，便利店的高成本低收益
以711和全家為代表的日系便利店一直是行業學習的榜樣，其主要優勢為：
1.開創了便利店集零售、食品和服務為一體的模式，便利店更近似社群服務中心，前往臺灣地區或日本的遊客對當地便利店文化往往讚不絕口；
2.在擴張模式中，採取了強加盟模式，雖根據出資大小有特許加盟和委託加盟兩種模式，但官方對加盟店是強管理模式，從供應鏈到定價，再到裝修和服務標準，都是由官方確定，加盟商相當於有限責任合夥人。
我們認真研讀了臺灣全時的2017年度財報，發現這家已經成熟運營的行業領先企業具有以下特點：
1. 高毛利低成長
臺灣全家便利成立於1988年，1997年進入快速擴張期，彼時開店速度保持在3年500家，近年擴張速度變緩，2017年淨增門店97家。
2017年全家毛利率為38%，這是一個比較高的資料，我們此前採訪了好鄰居便利店管理者，並從行業其他從業者中得到北京地區便利店的毛利大概在30%左右，略低臺灣全家。但 全家刨除營業費用後的營業利潤率為2%，其中推銷成本對主營業務收入的佔比高達33%。
即便是具有一定市場話語權，且對供應鏈有一定話語權，由於臺灣地區便利店行業的充分競爭，全家仍然要在營銷方面花掉大量成本，大大降低了盈利能力。
在財務統計上，全家將“加盟收入”統計在“其他收入”會計目錄下，我們也可以將主營業務收入視為門店銷貨收入，統計計算2017年單店日銷售額為56000元新臺幣（摺合人民幣12000元），根據官方資訊，2017年單店營業額增速為3%。
在一個市場飽和度較高的臺灣地區，全家一方面有規模優勢維持高毛利，但又要保持穩定開店速度，兼顧營銷，又調低了淨利潤率，即便加大了生鮮產品的比例，改善門店運營狀況，單門店增長也已經進入了瓶頸期。
與此同時，以北京地區的便利店市場為例，單店營收大致在8000元-10000元之間，較之全家的12000仍有一定差距，在規模效應還未真正發揮，毛利較低，這也從某種程度上反應出大陸地區便利店行業的潛力。
2. 門店擴張對現金流的壓力
相比於比較成熟的臺灣市場，大陸便利店行業正是方興未艾，所有便利店都卯足勁擴張，僅北京地區，動輒打出“一年開店幾百上千家”口號的品牌比比皆是，堪稱行業大躍進階段。
當然，快速開店也會給企業帶來嚴重的現金流問題，無論是前一段時間倒下的鄰家亦或是剛剛遇到問題的全時，雖然誘因是母公司遇到現金流問題，但也與門店的快速擴張有著密切關係。
我們也仔細查閱了全家的的運營資料，在已經趨於穩定的市場中，該企業是面臨何等壓力。
2016年和2017年，取得不動產、廠房、裝置的現金流使用量分別為34億新臺幣和20億新臺幣， 分別佔當年投資活動現金淨流出額的103.2%和103.9% （處置不動產也換來現金流入，出現不動產流出大於投資總流出現象），也即，門店擴張是投資現金流的最主要流出方向。
那麼，這是否會帶來企業的運營壓力呢？
我們可看到，2017年營業活動產生的淨現金流流入量為44億，其中應付賬款、其他應付款為代表的流動負債共產生18.5億流入量，佔運營產生現金流的42%，在2018年第二季度，全家負債率達到90.1%，換言之，全家屬於典型的高負債換來自由現金流再進行投資擴張的企業。
與此同時我們也測算了全家流動負債週期，與供應商之間的應付賬款的償付週期大概在69天左右，應收賬款規模不大，2017年為8.2億，我們通過財務模型，估算應收賬款賬期為7.5天，並同時測算，庫存週轉週期在30天左右。
根據現金轉化週期=存貨週轉天數+應收賬款週轉天數-應付賬款週轉天數公式，2017年全家的現金轉化週期為-31.5天。
這意味著，具有極大議價能力的全家，完全可以依靠上下游供應鏈商家實現現金的正常週轉，雖然企業擴張帶來一定現金流壓力，但由於已有較大基礎規模，且擴張已經進入平穩期，並未給企業經營帶來太大負擔。
大陸便利店市場能複製全家模式麼？
我們先簡單梳理下大陸便利店行業的發展脈絡。
在我們走訪多家企業時，都不同程度表達了對711和全家這類日系企業的仰慕，基本有兩點：
1.可以對加盟企業進行強管控；
2.保持健康式擴張，把控擴張尺度並非所有企業所擅長。
如前文分析，全家雖然具有較低的成長性，但規模優勢已經發揮作用，且中低速開設門店也很大程度上降低了風險，那麼大陸企業能沿著全家道路前進麼？
在幾個月的走訪期內，我們根據運營形態將大陸市場的便利店企業分為以下幾類：
1.強自營，以蘇寧小店為代表，宣稱不加盟，全時也是自營為主；
2.加盟多，好鄰居為代表，北京地區的711雖然加盟有較大比例，但其管理模式仍然是類自營。
這其中原因也容易推敲，在未能取得強供應鏈關係時，一旦放開加盟很容易造成監管不力，影響品牌發展，這是剛剛涉足便利店行業的蘇寧必須要考慮的問題。
但論及對線上的態度，我們又可看出以下不同：
一方面為相對開放心態，以好鄰居為代表，2017年鮮生活、綠城、易果聯合以8400萬美金將其收購，拿到手淘產品淘鮮達入口，開始了積極的線上融合，7月與公司負責人溝通時，線上佔比已經達到80%以上；
而另一方面，蘇寧小店的線上融合卻相對保守，截至目前只出現在蘇寧小店官方App中，不與餓了麼和美團合作；另有第三類，對線上則屬於被動融合，京東到家、餓了麼、美團負責配送，商家只需要完成資訊上網。
在盈利情況方面，我們與好鄰居、蘇寧小店等為代表的企業進行溝通，獲得北京地區兩家的單日單店平均運營資料分別為8000元、6000元，資深行業從業者也透露由於北京地區的高房租，單店平均日銷售額必須在8000元以上才能實現收支平衡。
此外，好鄰居正在將門店進行改造升級，進行資料和智慧化管理，提高了門店運營效率，改造後門店日銷售額在10000元以上，但成本也相對較高。
雖然好鄰居線上佔比極高，但我們也得知其線上毛利整體偏低，為10%以上，因此雖然線上部分提高了坪效，但卻攤薄了利潤率，顯然，這兩家企業均在盈利邊緣地帶。
這兩家企業的擴張也都屬積極，蘇寧小店在北京要一年完成600家佈局，好鄰居則是3年開店1000家，它們能複製全家模式麼？
我們重點以蘇寧小店和好鄰居為研究樣本。
從發展和營收量來看，我們對以上有阿里和蘇寧背景的企業都有一定信心，好鄰居有線上流量扶持，提高坪效，但問題顯而易見，管控力不足的加盟店比例過大，容易稀釋品牌，且線上毛利較低也會拖累盈利週期。
蘇寧小店的優勢在於，可以背靠蘇寧用3C導流手段提高營收能力（如門店廣告），但侷限性在於供應鏈的把握以及線上運營的短板，7月走訪時北京地區線上銷量佔比為14%，線上線下的協同式發展有一定製約因素，但基本面相對良好。
在擴張速度中，相關人士告訴我們，北京單個便利店的開店成本在100萬左右（包括房租和裝修、固定裝置），在接下來好鄰居和蘇寧都強調自營，也即，要實現前述的開店目標雙方分別要投入10億和6億元，考慮到開店前期的微虧，實際所投入還要大於以上數字。
對於兩家企業而言，這筆支出算不得小數字，好鄰居以8400萬美元成交，該數字差不多是原好鄰居資產的兩倍，但好鄰居與阿里的本地生活戰略一致，考慮戰略因素，會有繼續投資的動力。
蘇寧情況比較複雜。
9月17日，蘇寧釋出公告，截至8月31日，公司累計新增借款達到188億，而在今年半年報中，經營活動產生的現金流量為-53億，主要原因在於縮短對供應商賬期，對現金流造成一定影響（2018年上半年應付賬款週轉天數為25.66天，較去年同期降低2.98天）。
蘇寧在與京東的競爭中，已經進入了新的領域，爭搶供應商關係，京東應付賬款賬期在60天左右，蘇寧此舉會對京東造成一定壓力。
但此舉也給蘇寧現金流帶來麻煩，這也是頻頻借款的主要原因。
說回小店，蘇寧做小店除了零售終端爭奪市場，提高交易場景等因素外，亦有現金流的考慮，零售行業賬期平均在3個月左右，若全國5000家門店同時開設（蘇寧此前表示小店2018年要開2000家，北京600家，3年5000家），將為蘇寧帶來極為客觀的現金流補充，為與京東的戰役補充彈藥。
但這在一年之內實屬不易，要考慮現金流、選址以及運營人才的多重因素，單資金部分就不是輕易可解決的。
蘇寧小店對於蘇寧來說是彎道超車的重要武器，短時間內會全力支援，但應該考慮多重因素，我們更傾向於其採取穩健的發展態勢，在集團原有業務與創新業務之間尋求穩定發展的平衡點。
臺灣全時依靠規模效應的應付賬款對現金流的穩定功不可沒，但本土企業在發展初期，尚未達到利用短期負債的規模時，大規模的擴張對現金流的壓力顯而易見，即便是全時，在高峰期每年開店也就100多家，這應該引起從業者的注意。
相比於全家在臺灣12000元的日銷售額，大陸便利店市場仍有較大的發展空間，但受限以上因素，我們也不看好過分強調速度的公司，畢竟增量是循序漸進，短時間的冒進很容易造成現金流吃緊，已經有諸多前車之鑑了。
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