業績持續下跌，屈臣氏該如何解決“中年危機”？
據相關財報顯示，屈臣氏2015年開始遭遇業績下滑，其中2016年全年營收下滑3.82%，到了2017年上半年時，同期下滑6.2%。而據長和2018上半年財報顯示，屈臣氏中國營收、門店數量、稅息折舊及攤銷前利潤均取得了10%—16%的增長。這是一組值得深究的資料。
看起來，2015-2017年屈臣氏營收在出現下滑後，又在2018年重新取得增長。但是2015-2016年，屈臣氏光門店就關閉了446家，而2018年新增門店數量遠不及這個數。所謂的營收增長率不過是建立在一個低基數上。漂亮的資料仍然難以填補早前的虧空。
事實上，相比於早年，其發展勢頭已大不如前，屈臣氏儼然已經步入“中年危機”。在這種危情之下，屈臣氏努力採取一系列戰略變革復甦市場。然而，想要徹底解決這場中年危機並不容易。
年輕化、差異化消費群體崛起，屈臣氏深陷中年危機
曾幾何時，屈臣氏處於發展黃金期，也曾是一代王者。作為長江和記有限公司旗下的國際零售及食品製造機構，涉及的商品包括有保健產品、美容產品、香水、化妝品、日用、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務。
屈臣氏集團業務遍佈24個國家和地區，共經營超過12000間零售商店，聘用117000名員工。其中，中國是屈臣氏最大的零售基地。據瞭解，屈臣氏中國區的店鋪數量由2004年不足100家，發展到今年在438個城市擁有超過3200家店鋪，註冊會員人數超過6000萬。
由此可見，屈臣氏往日的風光無限。但由於經濟發展和消費升級，屈臣氏固有的傳統“一站式零售賣場”模式已經無法滿足年輕化、差異化的消費群體。這些年輕化、差異化的群體畫像很清晰，大都是80後90後等接受過高等教育、追求自我提升的消費群體。
這個年輕化、差異化的群體逐漸成為社會的中流砥柱，成為消費的主力軍。為了更瞭解這個消費群體，我們來解讀一下何為“年輕化”和“差異化”。
所謂的“年輕化”指的是相較於60後70後等老一輩的消費者，80後90後們有著年輕一代特有的消費觀。他們消費觀最大的特徵就是理性化傾向明顯。相較於價格，他們更在意質量以及相應的價效比，對於高質量的商品和服務，他們願意為之付出更高的金錢。
而所謂的“差異化”是指這個消費群體在追求高質量商品和服務的同時還追求個性。這就意味著不同的個體會對商品有不同的品味。也就是說，單一層次的商品已經無法滿足這個群體的要求。在這個時代，此消費群體需要通過與眾不同的消費品來標榜自己的個性。
這個“年輕化”、“差異化”的消費群體需要新的消費場景。屈臣氏等傳統的一站式賣場已經不再能滿足該消費群體差異化的需求。而新零售的出現恰到好處地滿足了這個消費群體的需求。新零售催生了很多新零售企業，這些新零售企業的發展使得屈臣氏這樣的傳統一站式零售賣場開始凋零。具體表現為賣場非常大的一部分流量被分流到新零售。屈臣氏失去了流量，於是業績開始逐年下滑，發展了幾十年的屈臣氏中國就此陷入中年危機。
屈臣氏的病根：線上不通、產品價效比不高、導購煩人
事實上，年輕化、差異化消費群體的崛起不過是導致屈臣氏陷入困境的外在原因。屈臣氏業績下滑的病根其實存在於屈臣氏本身。
首先，屈臣氏線上零售沒有徹底打通。在意識到傳統一站式零售賣場無法滿足新的消費群體之後，屈臣氏採取戰略變革積極轉型新零售。據瞭解，屈臣氏在不久前就開通了“門店速提”和“閃電送”的服務。其中，“門店速提”服務目前已覆蓋全國多個城市，顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國官方商城APP，進入“門店速提”專區進行選購，在指定門店線上下單，憑簡訊通知到門店取貨。“閃電送”則是屈臣氏與餓了麼合作，線上下單後，由餓了麼騎手到店取貨並派送到顧客手中。
推出了“門店速提”和“閃電送”之後，屈臣氏表面上好像向更契合新消費群體喜好的新零售業態邁進了一大步，實則不然。“門店速提”和“閃電送”是新零售很老套的玩法。想通過便捷的購物體驗來為賣場引流，屈臣氏明顯經驗不夠。在打通線上線下零售方面，屈臣氏還有很長的路要走。
其次，屈臣氏的商品價效比有待提升。換句話說，屈臣氏的很多商品有些雞肋。據瞭解，屈臣氏店裡的產品由三部分組成，分別為進口品牌、本土品牌和自有品牌。其中，自有品牌佔比約30%-35%，包括集團擁有的品牌、總經銷代理的品牌以及定向採購的品牌。
因為屈臣氏的主要利潤來源於自有品牌，所以在屈臣氏的店面中自有品牌的擺放幾乎無處不在。自有品牌擺放的區域很大，除此之外還交叉擺放在一些進口品牌和本土品牌之間。如果消費者不仔細分辨，一般無法識別品牌屬性。
然而，自有品牌又比較雞肋，品質與價格都不足以吸引消費者。屈臣氏自有品牌過高的佔比損害了品牌和顧客喜愛度，於是，自有品牌只能可悲地看著非自有品牌成為保證店鋪銷量的基數。
最後，屈臣氏煩人的導購一直為顧客所詬病，店面服務存在一定的問題。在屈臣氏買過東西的消費者一定有過這樣的體驗。即屈臣氏的導購員跟在你屁股後面，一直不停地向你推銷產品。導購員們根本不顧消費者的意向，不顧商品的實際效果，只是一味地給消費者推薦價格貴的商品，實在使人厭煩至極。
而如今的新消費群體早已厭煩了這種導購模式。一方面，現在網際網路很方便，消費者在購買商品時能通過各種網上渠道去了解商品的效能，然後結合自身的情況購買商品，於是導購自然不再被需要；另一方面，在心理學上，很多追求高質量服務體驗的消費群體在購物時的確不喜歡有導購在旁邊說個不停。
屈臣氏店面煩人的導購是屈臣氏推行導購模式的必然結果。據瞭解，在屈臣氏的很多品牌都設有專門的導購員，這些導購員都被設定了銷售目標，每個品牌的銷售目標不一樣，工作日節假日的銷售目標也不一樣。在銷售目標的驅動下，導購們會把每一個進店的顧客都牽引到自己所要銷售的品牌貨架邊。即便進店之時，顧客已經明確指定要購買某一品牌的商品。久而久之，顧客便對屈臣氏的導購模式非常反感，致使屈臣氏客流進一步流失。
總的來說，線上線下零售沒有打通、產品價效比不高和煩人的導購服務是屈臣氏步入危機的重要原因。如果把屈臣氏的“中年危機”比作是一場病，那麼這三者就是病根。
三大病根下，屈臣氏該如何發展？
既然找出了病根，是不是意味著只要對症下藥屈臣氏的危機就可以解除了？筆者認為，這不盡然。
屈臣氏患病已久，想要走出危機徹底康復並非易事。在這個風雲變幻的新零售市場中，屈臣氏要摒棄與深耕並行，才能夠徹底走出中年危機。
第一，摒棄導購模式。這一點毋庸置疑，屈臣氏應該也能從顧客們的聲討中得到深刻的反思。在年輕化、差異化消費群體作為消費主力的背景下，零售企業只有迎合這個群體的消費習慣和喜好才能夠的得到流量，進而提高業績。
事實上，屈臣氏在這方面也開始發力。據有關訊息，屈臣氏即將推出無人店，只要成為屈臣氏的會員就可以掃碼進店購物。當然，屈臣氏所謂的無人店並非真的一個人也沒有，每個店面都有一兩個導購兼理貨。不同以往的是導購不會再跟著顧客推銷產品，更多是協助店面服務的角色。目前，屈臣氏這種無人店的構想似乎很有前景。
第二，深耕自有品牌。這一點解釋起來也很簡單。消費者最看重的其實產品本身，所以屈臣氏想要長期穩定發展必定要在產品上下功夫。一方面，高品質的產品可以幫助屈臣氏樹立良好的品牌形象；另一方面，可以使屈臣氏免受嬌蘭佳人、植物醫生、唐三彩等本土美妝連鎖店的多面夾擊。
深耕產品除了要注重產品的品質，也要培養爆款來帶動店鋪消費。此前，屈臣氏也有一些爆款的成功案例。例如，屈臣氏自有品牌骨膠原和燕窩系列曾圈粉無數，屈臣氏“美即面膜”也曾風靡一時。這些爆品曾經為屈臣氏的業績做了極大的貢獻。然而，據介紹，現在屈臣氏的爆品大都在網際網路熱銷商品和其他進口品中產生。這就意味著，屈臣氏自有品牌需要在爆品的道路上更加努力。
第三，深耕新零售。屈臣氏一站式賣場的模式已經無法再滿足顧客的需求。雖然屈臣氏在新零售方面已經做了努力，但是就現在取得的效果而言還遠遠不夠。
屈臣氏要完美轉型新零售要打好產品鏈和供應鏈兩副牌。除了加強自有品牌，屈臣氏還要引進市場上熱賣的其他品牌。現在市場上有很多消費者喜愛的彩妝品牌。例如，I’m MeMe、Max Girl、Marie Dalgar等。正對這些受到消費者青睞的品牌，屈臣氏應當適當引進。
屈臣氏陷入“中年危機”已經成為不爭的事實。在這樣的困境下，屈臣氏想要實現發展恐怕得多花點心思，多吃點苦頭。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110