為何矽谷有那麼多印度裔CEO？
圖片來源：視覺中國
鈦媒體注：本文來自於公眾號 IOB9xaFrA" target="_blank" rel="nofollow,noindex">矽谷密探 （guigudiyixian），鈦媒體經授權轉載。
11月30日，微軟八年來第一次把蘋果擠下最高值寶座，登頂全球市值最高公司寶座。然而不到一週的時間，蘋果再次反超微軟，重回霸主地位。
雖然微軟的股價起起伏伏，也未能守住來之不易的第一把交椅，但是微軟近年來不俗的表現，尤其是在CEO Satya Nadella 上任以來大刀闊斧的改革之後，不得不讓人刮目相看。
微軟創始人比爾蓋茨曾這樣評價Nadella : “他有著良好的工程師技能、商業眼光以及良好的人際關係素養”。一語概括了一名科技公司CEO應該具有的三個特質：技術過硬，商業頭腦，人際把控能力。可以說，是“軟”“硬”兼備。
說起 Nadella “硬” 實力，大家是有目共睹：工程師背景出身，從Sun Microsystem, 再到微軟的Bing搜尋。成為CEO後，將微軟調轉船頭，砍掉不賺錢的手機業務組，佈局微軟2B業務的公司走向，讓Office、微軟雲與AI成為公司研發的重點。
同時，手拿兩把刷子的Nadella 除了硬實力這把刷子，還有他另外一把刷子——“軟”實力：改革微軟“各自為政”的公司文化，用“同理心” 管理公司。很久以來，這種實力，在競爭激烈的企業政治中一直被人所嘲笑的。但如今，這種“軟”實力卻對於超高績效的重要性越來越大。
當鋪天蓋地的報道爭相讚頌微軟 CEO Satya Nadella 的時候，我們不禁要問一句：Nadella 是如何練就一身的“軟”實力？為何又是一個印度高管讓世界矚目？我們又能從這個印度人身上學到些什麼？
就這個問題，探長和小探撕扯了起來。探長覺得，美國科技界的印度高管“軟”實力強大那是偶然。可小探覺得，這是必然。於是我們兩個人就從這位微軟CEO開刀，來了一場關於印度高管“軟”實力的世紀辯論賽。
不會打壁球的工程師不是好CEO！
出生於印度海得拉巴的Nadella 從小就立志要當一名職業板球選手。直到15歲那年，爸爸從泰國給他買了一臺電腦。對於Nadella 來說，板球選手還是工程師？這讓他糾結過好一陣子，但是21歲去美國讀研究生之後，他就意識到，還是做個工程師比較穩妥。但是他對板球的熱卻從未減少，看板球比賽就成了他成年後的一大愛好。
為什麼是板球呢？如果你有一個印度朋友，你就會了解印度對待他們的國球 - 板球的態度，就跟咱們對待乒乓球的態度差不多。
一個體育專案跟日後當上CEO有什麼關係呢？
在美國的印度高管團裡，曾經在校隊打板球的CEO並不少見。谷歌的 CEO Sundar Pichai，高中時是學校板球隊的隊長，百事可樂的CEO Indra Nooyi 身為女性，卻是大學裡板球隊的主力隊員。而Indix CEO Sanjay Parthasarathy，Junglee的創始人之一、亞馬遜的前高管 Venky Harinarayan，當年都是學校板球隊的一員。
板球需要11名隊員的一同配合，我們常常聽到的團隊協作精神，通過板球已經種在了印度小朋友的心中。而隊長作為團隊的領導者，如何在帶領隊員們PK，則體現了當下流行的詞“領導力”。當我們還在糾結於如何培養領導力與團隊合作精神的時候，人家一個體育運動專案，就把二者結合起來了。
Nadella 曾經回憶道，自己第一堂關於領導力的課就是在打板球時學到的。
“有一場比賽中，我發揮失常。當時情況危急，隊長直接上來代替了我，並攻進了一球。之後，他竟然有把球交還到我手中，讓我繼續好好打。我當時目瞪口呆。因為按照常理，他應該把我換下場的。但是他卻為了我的自信心，又給我了重返賽場的機會。直到今天，我都始終記得，作為一個領導者，要相信你的隊員，為他們賦能（empower），幫助他們建立信心。”
不讀商學院，不是印度人
當年和 Nadella 在同一個組的同事們還清楚地記得剛剛加入微軟的 Nadella 因為要去上芝加哥大學的MBA課程，每週都要從西雅圖飛往芝加哥。換在國內，這就相當於是每週從北京往返新疆一趟。
就這樣堅持了兩年，Nadella 終於拿到了MBA的學位。
如果你能夠在美國活著讀完PhD, 那麼恭喜了！你可能已經成為了這一領域的專家。但是，對於一個企業來說，它需要的不僅是一個專家來指導技術，更需要領導者來制定決策、實施決策。MBA的核心就是培養管理者，而管理者最核心的職能是決策的制定以及它執行。
讓我們再看一下資料：近10年來，世界500強企業中，外籍CEO有75位，印度裔就佔10個席位。從谷歌、微軟，摩托羅拉、百事可樂、諾基亞、到Adobe、SanDisk、聯合利華、再到萬事達卡、標準普爾，這些耳熟能詳的大公司無一例外都有一位印度裔CEO。而這些CEO無一例外都在商學院獲得MBA學位。
印度人對於商學院的重視，不僅體現在他們的美國教育中。
在印度本土，商學院課程已經成為了高校的“必選課”。究其緣由，這與印度政府重視管理有關。作為一個多民族、多宗教、多語言的國家，想要管理好這樣一個國家，政府不得不重視起管理的手段。1947年印度一經獨立後，政府就把發展管理學院作為振興國家的一項重要舉措。可以說，對於管理人才的培養，印度的商學院教育早早地便與國際接軌。
據說在印度，飯可以少吃點，但是MBA不能不讀！
從Nadella 的例子來看，之所以他能夠把微軟從谷底拯救出來，可以說離不開他的管理能力。首先，在他接手 CEO 後，開始大規模裁員，裁掉了兩萬多人，將繁冗、複雜的組織構架變得明晰簡單，更易於自上而下管理。同時，他砍掉了整個不賺錢的手機硬體業務，賣掉了自己曾經親手打造的Bing 地圖，成立“體驗與裝置”和“雲與AI”兩個事業組。最終確立了微軟Office、雲服務、AI 等主要業務。
同時，核心業務主要針對企業級市場，Office 選擇支援 iPad、iPhone、Android 這些微軟當年”老死不相往來“的競爭對手平臺。
可以說，微軟能有今天，離不開Nadella 大刀闊斧的改革。而改革的核心則是管理手段的應用。
如何“收買人心”？
前面我們說到了管理的重要性。對於公司管理來說，不僅要有魄力，還要有柔情，剛柔並濟，才能最好地體現出管理者的“軟”實力。而 Nadella 就是這樣一位管理者。
Nadella 在他去年出的自傳 Hit Fresh 的前言中曾經提到了一幅《紐約時報》上嘲諷微軟公司文化的漫畫。而這是這幅漫畫堅定了他大刀闊斧改革微軟”各自為政“的企業文化。
在這幅漫畫中，微軟的組織結構被描述為“三足鼎立”，互相捅刀。雖然有CEO高高在上，但是內部已經亂作一團。
於是，Nadella 上任後的第一件事，就是讓高階管理團隊每個人之間都要深入瞭解。甚至還讓每個管理團隊成員分享自己的愛好與人生哲學。面對公司內部不良的競爭氛圍，他讓高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》。
“只有當個人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業才能進入最佳狀態。”
Nadella 在微軟一直強調同理心（Empathy）的重要性。而他自己之所以能有所感悟與他的人生經歷密不可分。
1996年，他的第一個孩子扎因出生時患有嚴重的腦癱。他的妻子不得不因為要照顧孩子而放棄了自己的建築師生涯。此時的 Nadella 曾一遍又一遍地問自己：為什麼是我？為什麼是我遇到這樣的遭遇？
然而，當他開始正視自己的處境，並盡一切努力把自己放在兒子扎印的角度上開始思考時，他突然發現當年那個急躁、怨天尤人的自己正在漸漸消失。是兒子，讓他自己開始自我審視，並發現了換位思考的重要性。
從改變自己，到改變公司的文化，納德拉的變革在微軟形成了與前兩任CEO時代完全不同的文化：曾經競爭至上的文化，一度使微軟在業界頻遭詬病；而Nadella 的 ”軟實力，正讓這家公司變得“鋼中帶柔”。
說到同理心，就要求領導者能夠主動與團隊成員交流，多傾聽別人的遭遇以及他們的觀點。在矽谷，團隊成員可能來自不同國家，想要換位思考，前提就是要更主動地與他們溝通交流。
小探曾經和一群工程師做過一個群聊。順便丟擲了這樣一個問題：為什麼中國工程師沒有印度工程能說？是因為英文不好嗎？
一個Facebook的華人工程師回答道：不是印度工程師比中國工程師能說，而是其他國家的工程師都比中國工程師能說。
這個言論似乎有些誇大，但是細思起來卻很有道理。在矽谷，絕大多數的中國工程師都在美國受過教育，英文程度總歸不會太差。但是，華人工程師們的朋友圈子裡似乎就只有華人。
為什麼中國工程師不肯像印度小夥伴們遊走在各個團隊間，說出你的想法，也獲得別人的觀點呢？《論語》中的“敏於行，訥於言” 的教導在矽谷已經不再適用，尤其是在管理者層面。
如果說，體育活動是因為從小沒條件，MBA是被PhD耽誤了，那麼，聽人說話總不是一件太難的事吧？
中國工程師，想成為高管，請先從說話開始！
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