方向無錯，卻為何跑不快？0到1，1到N，最大障礙是什麼？
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
內容來源：2018年9月21日，在中歐創業營第七期開學典禮上，中歐國際工商學院創業管理實踐教授龔焱以“三個階段動態模型”為主題進行了精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
ofollow,noindex" target="_blank"> 創業公司 的發展，從發生到發展再到衰敗，可以濃縮為三個階段。每個階段有不同的關鍵任務，同時對應不同的能力模型。
今天重點講 精益創業 三階段動態模型。
一、精益創業三階段動態模型
1.精益創業三階段
第一階段，“從0到1”： 商業模式 的驗證，也就是精益試錯階段。
從0到1的關鍵任務是什麼？驗證。它對應的關鍵詞有“創新”、“迭代”。創新裡包含了MVP（最小化產品）的概念，創業公司必須面對變化，擁抱變化，享受變化。
第二個階段，“從1到N”：指數擴張，商業模式的複製和放大
“1到N”和“0到1”的關鍵任務與團隊能力模型完全不一樣。
“1到N”的關鍵任務是複製、規模化，這時最重要的能力是執行，要有“標準化”的能力。
只有標準化，才能有一致性；只有一致性，才能有可複製性。
什麼叫標準化？
本質上來說這是一道數學題，一個運營模型如果有1000個引數，每個引數的標準化假如都做到了99%，只有1%不一樣，那這個模型的可複製性約等於0。
很多優秀的“1到N”的企業，在定量化、標準化、一致性追求的環節裡，很多細節是非常抹殺人性的。
日本有一家壽司連鎖店，底下有3000家店，分佈在日本不同地區。如何保證顧客一吃到它家壽司，馬上喚醒熟悉的味道呢？
讓模型簡單。所有動作都在中央工廠完成，在店裡就是開塑料袋。
我去參觀它的中央工廠，每個工人面前有一個工作臺，他們只做一件事——用手切金qiang魚魚片。
怎麼保證每一片厚薄差不多呢？
每一個工作臺上有一個電子秤，工人每切一打就往電子秤上扔一片。如果低於1.1克，或者超過1.2克，這十二片全部不作數。這就是1到N，是很殘酷的。
工人靠什麼？肌肉記憶。大量的底層員工和中層管理人員，要承受把人組織化、機械化、固化的過程。
從0到1和1到N的過程中，往往會看到大量的錯配，而創業者是這個環節當中最大的障礙。
進入到“1到N”階段之後，企業標準化過程中，最大的瓶頸往往就是創始人本人。
第一，他沒有足夠的意願去做標準化；
第二，他沒有足夠的能力和框架去做1到N。
第三個階段，“從N到N+1”：商業模式面臨新的突破，即跨界轉型。
N到N+1關鍵任務是二次創業，找到新增長點。這時的能力模型又回到了創新、迭代、擁抱變化。
“0到1”和“N到N+1”最大的差別在於，後者往往涉及組織變革。前者是輕裝上陣探路，而後者是揹著遺產包袱在摸索。
同樣都是找一個新方向，但毫無疑問，從“N到N+1”這一階段的難度遠遠大於“0到1”階段。
因為這裡涉及到組織的解構與重構，而組織的重構過程又涉及到一個重要的成本，叫“歷史遺產成本”（LegacyCost）。
過去讓你成功的因素，流程、人員、組織架構、文化等都會變成一個歷史遺產。你必須揹著這個巨大的遺產包袱尋找新方向，而不是輕裝上陣。
2.精益創業三階段：能力錯配
三個階段當中都會發生大量錯配，典型的錯配有以下幾類：
錯配1：低配
“0到1”的團隊去做“1到N”的事，屬於低配。這種低配會導致：
你的方向是對的，但就是跑不快。
錯配2：超配
讓“1到N”的團隊去幹“0到1”的事，屬於超配。
超配和低配一樣危險，超配意味著資源的低效配置。如此一來，在探路過程中，無論是時間視窗還是成本，效率都會降低。
舉個例子：
中歐創業營曾有個同學融了一大筆錢，以極高的成本和代價挖過來所謂的行業精英。因為他認為“1到N”的人，能力極強，結果發現對方來了之後根本達不到期望值。
本質上不是這個人能力有問題，也不是名不副實，而是能力的錯配。就像這人的能力是能夠快速完美地把果汁榨出來，現在卻讓他幫我攢出榨汁機，這完全不在此人能力範圍之內。
錯配3：“1到N”團隊VS“N-N+1”階段
讓適合做快速複製和放大的團隊，去做新方向的探索，這是一種典型的錯配。
“1到N”階段還算非常優秀的職業經理人團隊，往往很難帶領企業走出新的空間和方向。
把三階段梳理一下，可以發現：
大部分創業者都會在某一階段發生錯配，只有個別優秀的創業者有很深的自我覺醒意識。
陳天橋（盛大網路董事會主席和執行長）曾做過一個反思：
他不願意重複自己，一旦驗證了某個商業模式成立之後，就缺乏維持下去的動力。當他只是需要去維持，而不是去創造時，興趣立馬就掉下去了。
很多創業者都有這樣的感覺，有的可能更嚴重。在跨越到“1到N”的過程中，創業者本人可能會成為最大的瓶頸。
二、精益創業三階段，創業者/團隊的更替
1.更替節點
創始人在重要節點（0到1 vs 1到N）被換掉，是不是一個理性選擇？
從投資人的角度來說，答案是不一定。
這裡需要從兩個角度來看。假定創始人的能力呈正態分佈，可將其分為兩類：一類屬於能力強、力爭上游型，一類屬於極其長尾型。
投資人對這兩類創業者的判斷都不一樣。
除了少數創業者，大多數創業者大概率上不同時具備從“0到1”到“1到N”的能力。一般來說，這兩個能力是不相容的。
那麼，在關鍵節點上把創始人換掉，往往是理性選擇。
當創業者在最擅長的“0到1”階段完成歷史使命，接下來就要在市場上找最有能力做“1到N”的人，繼續做複製和放大的工作。
那對於創始人而言，是理性選擇嗎？
我們用資料來說話：
在哈佛商學院Wasserman教授的博士論文中，他一共收集了449家公司，分成兩組，一組大概200多家，並分成4個類別。
一組是稍微活得長一點的公司，一組是壽命稍微短的，但無本質區別，所以它有統計樣本的意義。
這四個類別在控制權上由高到低，有著顯著差異：
第一類，控制權最強。
一般初創公司，創始人既控制了董事會，同時又是CEO，此時控制權基本上是100%。
第二類，控制權稍弱一些。
創始人只是控制了董事會，但是CEO的位置已經沒了。
第三類，控制權更弱一級。
創始人有CEO的位置，但在董事會的投票權已經不再佔多數。
第四類，控制權最弱。
雖然是創始人，但既不是CEO，也不能控制董事會。
基於這組資料，他寫了一本書叫《創業者的窘境》。為什麼叫窘境？
當你緊握雙手，你手裡的東西最不值錢；當你放開雙手，你手上的東西價值最大化。
所以有這樣一個命題：
創始人往往面臨兩個選擇，分別代表兩個窘境：你想成為小王國裡的國王，還是讓你手裡的籌碼價值最大化？
2.更替條件
關鍵節點換人現象在國內較為少見，因為有兩個客觀條件的差異。
① 兩個客觀條件差異：
客觀條件一：
在美國，“1到N”的職業經理人市場很成熟。
美國除了“1到N”的市場，還有一個“0到1”的市場，有一批所謂的連續創業者，本質上是一批非常清楚自己能力邊界的人。
他們不斷做“0到1”，有時只做“0到0.1”或“0到0.5”，把價值最大化，然後賣掉，拿到自己應有的價值，下一個階段讓別人去幹。
客觀條件二：
矽谷的創業者和投資人的博弈地位、話語權，遠不及中國創業者。
3.從1到N：換基因
“0到1”和“1到N”這個拐點，換人對應創新、迭代、擁抱變化、執行標準化。
底層的邏輯是如何從一個探索的模型轉換成可複製和標準化的模型。這是兩套完全不同的能力。
案例1：Uber創始人迫於壓力辭職事件
去年3月，美國打車軟體的Uber的聯合創始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Ta vis Kalanick）受到董事會提醒，必須要改變領導風格。
他必須從一個“雜亂無章的創業者”，變成一個全球巨頭的領袖，這個就是典型從“0到1”到“1到N”的切換。
最後矛盾爆發在去年7月26號，Uber創始人卡蘭尼克在芝加哥租了一家酒店房間，面試高管。
來自標杆資本（Uber最大投資方）的兩個董事飛到芝加哥，當面遞交了一封信，要求卡蘭尼克立即辭職。
卡蘭尼克當時雖然大怒，但發現大勢已去。在與部分投資者進行了數小時的談判後，卡蘭尼克決定在當天23：55分宣佈離職。
在給《紐約時報》的離職宣告中，他這樣寫道：
我從未想過會發表這樣一篇宣告（辭去CEO）。大家都知道，我熱愛Uber，遠勝於這個世界上的其他任何事物。
但是，在當前這個我個人生活中最艱難的時刻，我接受了一些投資者的建議，辭去CEO之職，從而讓Uber迴歸正軌，而不再受其他爭鬥的影響。
隨後，Uber董事會也發表宣告，稱卡蘭尼克的辭職決定是一個“勇敢的決定”。
“這是一個勇敢的決定，是他熱愛和獻身Uber的體現。辭去CEO職位後，卡蘭尼克將有的更多的時間來處理自己的事物，而Uber也將有空間來擁抱新篇章。離職後，卡蘭尼克將繼續留任董事會，我們期待與他一起努力。”
補充資料來源：科技熱點資訊《Uber：卡蘭尼克的辭職決定是一個勇敢的決定》
案例2：Rocket Internet（火箭三兄弟）
火箭三兄弟是德國的最大的網際網路公司，叫火箭網，由3位創始人共同創辦。我認為它是把“1到N”這件事做到極致一家公司。
（筆記俠注：Rocket Internet是世界上最大的專注於風險投資公司和企業孵化器的電子商務公司之一，該公司於2007年由Samwer兄弟創立。創始人成功投資過：Groupon、易趣、Facebook、LinkedIn、Zynga等，並在業界獲得相當的知名度。
Rocket Internet商業模式是從其他國家（通常是美國）找出成功的網際網路企業和複製他們到主要新興市場。在2013年，該公司募集到20億美元風險投資資金，投資者包括：俄羅斯億萬富翁倫納德·布拉瓦尼克，瑞典投資公司Kinnevik和JP摩根。）
火箭三兄弟中的CEO稱，他們的使命是成為全球除美國和國內之外最大的網際網路平臺。
為什麼？因為它的商業模式是在美國和國內發展成熟的，已經經過“0到1”驗證的模式，在本體公司複製之前，先複製到全球各地，然後找合適的機會再賣回給主體。
它的邏輯是：
• 快速複製
在市場A中發現了成功的商業模式後，快速地在市場B、C、D中複製。
• 重複使用
• 平臺支援
公司總部開發者/設計師團隊提供平臺支援。
• 嚴格執行
物流和運營層面模仿工廠形式，各地運營隊伍執行從開始到結束的每一步詳細流程。
相當於一個總部的技術中心加一個孵化平臺的模型，總部是它的大腦，大腦裡有超過幾百個的開發者和設計師團隊，四肢是各地運營人員，現在全球已超過兩萬個。
最核心的是它把創業這件事本身，做到物流化。
把第1天到100天每天需要乾的事情進行拆解，使之程式化、流程化、標準化，複製，甚至把第1天到100天覆制。
Rocket的董事總經理亞歷山大•庫利希（Alexander Kudlich）對他們的模型做了這麼一個總結：
我們從不糾結，一旦發現了機會，我們馬上著手去做……我們在同一天就開始程式設計……從作出決定到網站釋出，我們最快能在3個半周內完成。
每個公司都有它的基因，這家公司的基因要回到創始人本人Samwer。
1998年，Samwer在矽谷做實習生，正值第一波網際網路泡沫期間，在實習過程中，看到了eBay這個模式。
1999年5月1號回到德國創辦Alando（RocketInternet孵化的一家抄襲eBay 的創業公司），銷售收藏品和玩具。孵化到第100天時，以5000萬美元的價格賣給了eBay。
他們在複製上面，形成一個標準的打法：
每進入一個新的國家，Rocket Internet就會派出三人小組：
CEO負責組建團隊，市場營銷，提高銷量；
CFO負責管理收入增長和現金消耗；
COO負責找到更大的倉庫和物流配送，對應的場景都是電商。
這三個人的挑選有幾個標準，直到今天依然十分有效：
這三個人相同的行業背景（麥肯錫、高盛或其他頂級投行），對數字極度敏感（分析能力），不強調創造力，甚至抑制創造力。
這三個人像三個傘兵，被投放在一片從來沒有開墾過的地方，他們必須自己找到在這塊土地上的生存方式，而且要快速複製和放大，後方會給予支援。
他們有這個創業公司的一點點股份，但這三個人就像一個創業團隊，必須在這個市場上找到突破口。
這個流程核心的要素，一句話總結：畫素級拷貝。
模型就是發現在A市場得到驗證的模式，迅速在其他市場去複製，趁你還沒去我做先去做，做完第一步再賣給你。
Rocket選擇的市場有一個共同特點，常規網際網路覆蓋率極低的地區。這些地區PC網際網路平均覆蓋率5.1%，就是特別邊遠的亞非拉地區，都屬於跨越式發展地區，移動網際網路的增速極高，直接切入到移動使用者。
當然，這個模型本身充滿爭議，實踐過程中經常會遇到很多的挫折，很多公司不想和它做交易對手。
這個模型把“1到N”所謂複製和標準化的能力，用在創業過程中，做到極致。
從現金流的角度來看，Rocket孵化的大部分公司都處於負現金流狀態，這種業務現金流的消耗是極大的。
從資本市場分析師的角度來看，也有很多人開始質疑，一旦不再積極改進這個模型，可能無法形成閉環。
從標準化的角度來看，這是一個把標準化做到極致的例子。
從創始人個人特點可以看出來，這是一個典型的“1到N”非常突出的人。他的自我描述稱：我是1000%的熱情，100%的理性，0%的感情。
“1到N”和“0到1”所需的能力一定不一樣，創業者一定要想明白，自己的核心能力是“0到1”還是“1到N”，亦或是“N到N+1”。
從“N到N+1”：創始人迴歸
在這個點上的換人，很多時候都是創始人迴歸。比如喬布斯、星巴克的創始人霍華德、我國早期的柳傳志、李寧、巨人的史玉柱等。
案例：星巴克創始人霍華德·舒爾茨重掌帥印
星巴克創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）與前CEO傑姆·唐納德（Jim Donald）關係一度非常好，創始人既不過問人事財務，也基本上不去過問重大決策。他雖是公司的董事長，但基本上隱退在後。
他們之間的裂痕出現在2007年，彼時金融危機始現端倪，對星巴克這個輕奢品類的衝擊比一般品類要大。
2007年中，作為一名不起眼的旁觀者，我坐在房間最後面，被缺乏堅定果斷決策與創新意識的會議驚得目瞪口呆。
當時我努力剋制著自己才沒有跳起來，因為我不想讓CEO吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已，我知道我們過去不是這樣的……
再次擔任CEO絕非我的本意，但我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克走向墮落……我要對我們面臨的困境負責。
於是霍華德·舒爾茨再度出山，重掌帥印，前總裁兼CEO傑姆·唐納德被解聘並隨即離開星巴克。
三、精益創業，
三階段如何發展
1.“1到N”階段，沒有底層的標準化，基本上就沒有國際化
案例1：咖啡與茶的本質區別
茶似乎跟咖啡很像，其實是有本質區別的：
首先，茶跟咖啡在標準化程度上有極大差異。
作為一個底層的飲料載體，咖啡豆早已形成全球性的標準。
但茶還未形成標準，不過最近由於標準化的進展，像奈雪的茶、喜茶都大火。將茶葉做成茶末，然後把不同品類的茶葉混搭，或者混搭成茶包、茶幹。
其次，咖啡跟茶更大的差異在於生理依賴屬性。
咖啡天然自帶咖啡因，背後有很強的生理依賴。這是驅動咖啡在全球的核心機制，茶還沒有。
星巴克剛進入上海時，很多喝咖啡的顧客都是小白領。
經採訪發現：
這些小白領並不覺得咖啡好喝，但不好喝還要喝，因為形成了生理依賴。
要成為世界級的飲料，背後一定有個生理依賴機制，否則將很難做大。
最後，社交因素。
無論茶還是咖啡，都有社交因素。但如果要打一個分，咖啡更佔優勢。
2.“N到N+1”為什麼難，最艱難的地方在哪裡？
以汽車行業為例：
案例1：汽車行業低端顛覆壁壘
美國汽車行業起步於1895年，因為這個行業存在巨大的需求，無數競爭者入場。這個市場空間突然爆炸，短短時間內達到275家，於是進入長達30年的整合期。
在這30年間，90%以上的參與者出局。1950年左右，行業整合完成，變成一個寡頭行業，是這個行業的黃金時期。但在這個行業如日中天之時，出現了顛覆者——日本豐田。
豐田汽車公司於1965年推出Corona（光冠），主張便宜，價效比高，價格是當時市場同類車型的一半，維修相對而言比較方便。
1983年推出了一款跨時代的車Cmary（凱美瑞），這款車開始進入到美國主流家庭市場，也開始引發美國汽車廠商普遍性的恐慌。
六年之後豐田推出了高階的Lexus（雷克薩斯），32年完成了一個完整的佈局。
從市場的極低端切入，到市場的高階，形成完整的切入。
這波切入對美國三大汽車廠商的打擊是非常重的，極大地撼動了美國汽車市場現有格局。
第二波，韓國的現代汽車進一步對美國整個汽車市場的格局造成衝擊，把原來整個寡頭市場的格局進一步衝擊得七零八落。
第三波低端顛覆至今還未出現。但國內汽車廠商基本上放棄整個美國市場，重點進攻亞非拉地區。這與低端顛覆特點密切相關。
每一波低端顛覆就意味著給後來的進入者留下非常高的壁壘和障礙，下一波進入者再重複的空間會越來越小。
所以第三波低端顛覆，基本上不會出現了。
案例2：以特斯拉為首的新品類的顛覆
汽車行業沒有再繼續低端顛覆的道路，而是走了一條新的路徑。以特斯拉為代表的汽車行業正在進行新品類顛覆。核心在於兩點：
提供完全不同維度的使用者體驗；重新定義汽車和駕車體驗。
某種意義上，特斯拉將汽車從一個功能級的時代，帶入到一個智慧級的時代，就像iPhone 的到來，運載功能將逐漸成為附加功能。
案例3：賓士的分時租賃模型
分時租賃模型主要有三種：
第一種叫one-way，就是單程模式。就是你將一輛停在路邊的車開到下一個點後不用開回來，那邊人再接著開。
賓士的Car2Go就是單行模式，它在運營上是最難的。因為這意味著一堆人半夜得去挪車，再把它重新調配。
第二種跟one-way相對應的是two-way，就是返程模式。使用車的條件是你要把它還回來，這從運營難度來說是最小的。但從體驗角度來說，卻是最不理想的，因為麻煩。
今天中國國內分時租賃領域，絕大多數創業公司既不是one-way 也不是two-way，而是第三種方式——網格化。
即在城市的很多停車場設點，你可以在我網格里的任意一個點提車，但你必須還回到網格里邊任意一個點。這個體驗取決於網格的密度。
賓士公司董事長兼CEO蔡澈有一段非常激進的講話，他說未來汽車可以實現智慧互聯，這將使得半自動和全自動駕駛走向市場，汽車共享將會越來越普遍。
“賓士正在從一家汽車製造商轉向一家移動互聯服務的供應商，賓士正在全面推動整個價值鏈的數字化。”
2007年，孵化分時租賃專案Car2Go；
2008年在德國烏爾姆市推出Car2Go服務；
2009年推出Moovel App，整合Car2go線上資訊；
中間不停收並，2015年中國本土孵化分時租賃專案Car2Share，騰訊總部試行，聯合收購了諾基亞旗下地圖公司Here，總金額約為25.5億歐元；
2016年收購打車軟體Hailo，並將其與MyTaxi合併，Car2go在中國重慶正式運營，領投德國專車服務平臺Blacklanes，和北汽聯合向合營的賓士租賃公司注資5億元人民幣，推出私家車P2P共享平臺服務應用Croove。
最終結果是，幾個月前，賓士做出了一個重要的決定，將旗下的Car2Go與寶馬旗下DriveNow合併，各佔股份50%。
對一個上市公司來說，如果有一個持續的出血口，而且這個出血口沒有縮小趨勢，是非常痛苦的。
從歷史的資料與軌跡可以看到，“N到N+1”的企業，面臨兩個非常重要的挑戰：
一個是團隊的基因，一個是迭代的速度。
這個團隊是真正的、在市場上跟其他海選出來的團隊PK，還是職業經理人帶動的團隊，很大程度上會影響格局；由於其中的機制制約，包括架構制約，會影響兩邊的迭代速度。
如果迭代速度兩邊有顯著性的差異，那麼經過迭代後，它可能從原來微小的對手變成可怕的敵人。
背後核心的驅動力是持有重要的使用者資源和資料資源，這兩個資源比單純的前端生產資源話語權更重，而且隨著時間推移會越來越重。
3.“N到N+1”的路徑選擇
① Cut（削減） A ，All in（投入）B是新路，Cut A All in B。A代表傳統業務，B代表新方向。
寶馬現階段的營業額差不多2000億歐元，年淨利潤差不多200億歐元，基本不可能放棄這麼大一塊利益。即使B代表未來，一般來說它還是做不到放棄A。
② 獨立A，獨立B？
讓A和B真正的獨立，甚至物理空間的隔離，這是一個思路。
③ A+B？
在今天的“N到N+1”轉型裡，最普遍的既不是路徑1也不是路徑2，而是路徑3：A+B。
設一個新的部門，給點錢，給兩個人，給個方向，自己去發展。但其中的B，無論是流程還是關鍵決策機制，亦或是激勵機制，基本上都是沿用A。
路徑1很難做到。從成功的概率上來說，路徑2成功的樣本還是有一些，路徑3幾乎沒有成功的。
A+B這個模型很難走通，關鍵是A和B存在“四個不對稱”。
第一，A和B的價值網路不對稱。
回到賓士的例子，如果做一個開放平臺，可能需要把寶馬和其他車型都拉進來，但這些車型在賓士原來的價值網路裡是敵人，然而在新模式裡，原來的敵人要變成朋友，這是個很大的障礙。
第二，成本結構不對稱。
A不斷賺錢，B長期虧錢。對一家公眾公司來說，長期虧錢一定會讓其在市場上飽受強大壓力。
第三，決策流程不對稱，即話語權不一樣。
A和B在一起開會，如果所有的錢都是A掙的，B天天虧錢，毫無疑問，話語權在A。所以如果不徹底隔離兩邊的決策機制，就會造成流程的不對稱。
第四，激勵機制不對稱。
在同一個體系裡用同一個標準，一定是獎勵賺錢的A而非虧錢的B。
所以A+B最後很容易把變成A+b，A有意或者無意在組織中扼殺了B。這個邏輯叫做“大樹底下不長草”，你必須要給到B足夠的空間，才有生存的可能性。但在這樣一個組合空間裡，B最後往往是有意或者無意被A給幹掉。
4.發展方向及驗證工具
方向1：三階段中創業者（團隊）核心能力的判定
首先，定義這個企業所處的階段，“0到1”，“1到N”，還是“N到N+1”。
其次，定位它的核心能力到底是什麼。
然後，定位這個階段和能力之間有沒有錯配，如果錯配如何調整。
一般而言，首先是調整認知，其次換基因，就是換合夥人或者CEO。
方向2：能力的升級——3B（Buy、Borrow、Build）戰略
即三種不同的方式：買能力；借能力；自建能力。
從方向上來說，很多公司都是從買能力開始，到借能力再到自建能力。
當然，有些企業不知道自己該去買什麼樣的能力，所以它通過合作來定義自身所需的能力、完成學習曲線，最終過渡到買能力和自建能力。
在驗證關鍵假設裡邊，最重要的一個工具就是MVP，也是核心產品。這對創業者來說一點不陌生，也叫最小可行化產品，更準確地說，是一個測試單元、一個測試工具。
MVP開始於設計，過程是測度和資料的收集，最終迭代。為了用這個認知工具得出結論，我們要限定引數，要把市場端和產品端最小化。
微信1.0版是一個典型的MVP，沒有語音，只有一個簡訊功能。
它當時只針對一個痛點——簡訊收費，即單個痛點單個解決方案。用這個做測試，在此基礎上快速迭代，如今變成一個強大的生態圈。
四、精益創業的雙面性
2012年後已經有很多人對精益創業進行了質疑。
① Peter Thiel（彼得·蒂爾）
他是《從0到1》的作者，對精益創業有著非常清晰的批判。
（筆記俠注：Peter Thiel是美國企業家與風險資本家，對衝基金管理者，PayPal的共同建立者之一，也是Palantir的共同建立者和對衝基金ClariumCapital的總裁。）
首先，精益創業只是一個好聽的概念，本質上就是缺乏計劃。
其次，精益創業最後做出來的東西，都是對已有的東西做細微的調整，屬於微創新，通過精益創業的方式優化已有的東西。
最後，精益創業很多時候只是做了一個MVP（最小化產品），然後試圖通過這個MVP不斷迭代，試圖成功，但這是徒勞的。
就像他說的：“矽谷這麼多年進行精益創業，沒有把人類送上火星，而是做出來一個140個字的推特。”
② “盒馬鮮生”創始人侯毅：
侯毅說，所有大生意都不是小步快跑迭代出來的。
所有大生意在創業的第一天就要想好頂層設計，要弄明白這門生意的本質是什麼，而不是指望後邊通過精益創業把這個事想明白。
“盒馬鮮生”這個名字還沒起好時，基於底層邏輯的頂層設計已經清晰到幾乎就是現在大家看到“盒馬鮮生”的運營狀態。
③中歐創業營校友，莉莉絲創始人王信文
他最近在自己公眾號專門寫了一篇關於精益創業的文章。
2013年，我在創業過程中積極踐行了《精益創業方法論》書中的理念，比如MVP和快速試錯。2014年公司做的遊戲大獲成功，因此我得出結論，精益創業的理念非常正確，要一直踐行。
但在此後3年積極踐行精益創業過程中，我大部分專案都失敗了。
於是最近我又讀《孫子兵法》，裡面有句話：“夫未戰而廟算勝者，得算多也。”就是在開始大戰之前就已經計劃周密，充分估量利弊，這樣才能贏。
這幾個觀點，都是基於創業過程中間，反覆實踐，得到的認知。那如何面對精益創業存在的問題呢？
歸根結底，精益創業的底層理論是試錯性學習，這是它的核心理論基礎。
3.試錯性學習
試錯性學習有優勢亦有瓶頸。優勢在之前提了很多，迭代、反饋等，不再贅述。它的底層瓶頸和統計學兩類錯誤相關：
I類錯誤：“寧可放過一千，不可錯殺一個”。
今天司法系統的邏輯基本是這個邏輯，即只要最後沒有足夠的證據證明某人有罪，就只能說算你無罪。
II類錯誤正好相反：“寧可錯殺一千，不可放過一個”。
這兩類錯誤是個翹翹板，I類錯誤控制得越低，II類錯誤就越高，反之亦然。
精益創業主要是控制不要錯殺，但錯殺機會下降就會增加錯過機會的可能性。錯過機會背後有很多原因，可能是投入不足，可能是不合適的團隊，也可能是時間上堅持不夠。
案例：火爐效應
關於試錯性學習的陷阱，可用斯坦福大學前校長JamesMarch的“火爐效應”來理解：
下雪的冬天，房間裡邊生了個鐵皮爐子，爐板上很燙。
這時外邊有一隻貓凍得瑟瑟發抖，於是跑到屋子裡取暖，進來後的第一個動作就是跳到爐板上。但爐板特別燙，貓被燙到屁股立馬跳開。
待爐板涼下來，主人想把那隻貓趕上去，卻怎麼都趕不上去了。
這是一個經典反饋場景，也是一種典型的試錯性學習。你採取一個行動，環境給你一個反饋，基於這個環境反饋形成了一個判斷。
一般情況下的試錯與創新，這隻貓的反應是沒有問題的，但有一類創新，可能要求這隻貓在爐板上蹲五分鐘才能夠等到巨大回報，即使在這五分鐘內貓感覺很痛苦。
因為這隻貓的試錯性學習，它錯過了獲取巨大回報的機會。這就是火爐效應。
所以試錯性學習是一把雙刃劍：偏短期收益而非長期收益，偏區域性優化而非全域性優化，偏成功經驗的重複而非失敗教訓的重構。
基於“火爐效應”邏輯，精益創業基本上不可能產生顛覆式創新，而更容易產生微創新。
試錯新學習過程中還有個核心問題：同一個測試結果，在實驗室裡會很容易分辨，但在創業過程中它的收集與解讀會充滿噪聲和灰度。
同樣一個測試，將兩個資料擺在被測試者面前，面對兩個完全一樣的人群，最終有可能得出完全不一樣的結論。
甚至，不同的創業者可能會得出完全相反的結論。
如何解讀測試過程中的噪聲和灰度，就要回到創始人本身的靈感與敏感。
這就回到非常關鍵的一點：
如何破局？如何修正精益創業的bug？
第一，再完美的精益創業也代替不了深度的戰略思考，而深度的戰略思考往往是以終為始進行倒推。
第二，注重演繹法和歸納法的結合。
精益創業是一種歸納法，要基於收集到的資料和現象，去架構一個抽象的結論。
從抽象到抽象，不是每個結論都需要去測試，有些結論已經有人得出了完整的結論，有些結論可以從抽象到抽象進行排除。
從這個角度來說，我們需要深度理解經濟學裡的機制設計理論，包括跟機制設計理論相對應的建模能力。
機制設計理論本質上就是以終為始，即我需要做什麼樣的機制設計，才能得到想要的結果。
只有擁有深度機制設計的思考，包括建模這種思考，才能真正對自己的底層邏輯和模型，有一個深度的判斷。
最後一點，無論精益創業怎麼科學，它也只是一個GPS，只能優化路徑，不能告訴創始人要去哪裡。
再完美的精益創業也代替不了創始人本人的三感：靈感、敏感及美感，也代替不了創始人內心的價值指南針。
行有不得，反求諸已。從牽引的角度來說，企業模式一定是受創始人價值觀牽引，而非精益創業牽引。
雖然精益創業作為一種試錯性學習有這麼多底層缺陷，代替不了戰略思考，但它仍是在深度的戰略思考前提之下的一個非常有效、快速優化的測試工具。
五、小結
精益創業包括三塊：
1.從0到1，精益試錯：
核心邏輯是減法思維；
核心使用者是天使使用者；
核心產品是MVP；
核心方法論是PMF；
團隊模式是“突擊隊”價值假設、通過使用者開發來進行驗證；
MVP是驗證工具。
2.從1到N，指數擴張：
核心邏輯是指數思維；
核心使用者是主流使用者；
核心產品是高標產品；
核心方法論是一致性；
團隊模式是“專業分工”。
3.從N到N+1，跨界轉型：
核心邏輯是二次創業；
核心使用者是新場景新使用者；
核心產品是跨界產品；
核心方法論是孵化+投資；
團隊模式是“跨界混搭”。
最終還是回到這句話：
一個初創公司本質上不是技術公司，不是簡單的人的組合，也不是簡單的機器組合，而是一臺學習機器，最終學習與迭代的速度決定你能跑多快、跑多遠。
希望大家能有所收穫，謝謝！
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