「星際學院」賦能交易：10億賭局將到期，小米能贏格力嗎？
以下乾貨來自於清華大學朱武祥教授的《商業模式課》：
主導的商業模式型別有哪些？
先介紹第一個比較重要的模式，賦能交易模式。
它的核心，就是利用自己積累的多項資源能力，輸出給資源能力比較少的利益相關者，形成互補，產生增量交易價值。
這個模式的代表型企業就是小米，我們來看看他的模式有什麼亮點？
小米2010年成立，創始團隊從智慧手機這個單品切入，利用網際網路平臺進行銷售，實現了快速成長。2012年，就銷售了數千萬臺智慧手機，而且每次發售都會在幾分鐘之內被搶購一空。2017年，銷售額超過1000億人民幣；2018年7月成功上市，估值543億美元。小米發展為什麼這麼快？估值為什麼這麼高？
小米2012年就制定了“硬體引流、軟體開放、服務盈利”的經營策略，2013年底，小米成立智慧硬體生態鏈事業部。希望把智慧手機作為流量入口，引入了更多的智慧硬體產品，擴大了產品線，包括路由器、智慧電視等等。
如何快速成長呢?
一般情況下，企業要想獲取新的增長機會、實現持續經營和價值增長，主要有兩種做法：
第一種做法是，內部培育，這裡也包括從外部招兵買馬，自己研發產品。
比如，很多大企業看到行業內有些小企業做得不錯，就想組建團隊自己來幹。
這種做法的問題在於：內部員工的能力未必很強，投入的隱形成本比較高，成果還不確定。
比如，企業內部研發時，會有兩個隱形成本：
一是投入了不少資金，但是沒有研發出企業需要的技術和產品；
二是快出成果了，關鍵人員離職了，帶走了成果。
第二種做法是，兼併收購，包括收購控股權或是資產。
收購控股權更為常見，因為可以合併目標公司的收入、利潤，掌握目標公司的資源能力。
但是這種做法的問題在於：花錢比較多，盡職調查難，陷阱多，整合難，成功率低。
比如，很多小企業被併購後，和大企業在企業文化、管理規範等方面產生排異，尤其是核心技術團隊一旦離開，往往是大企業買了半天等於白買。
江南春之前說過，他不太喜歡買以人力資源為主的企業，因為核心資源在人身上，而人是流動的，經常是企業買過來，但是人都跑了，最終人財兩空。
這兩種常規做法呢，小米都沒有采用，而是另闢蹊徑，借鑑了竹林成長的原理，採用了“孵化加速+非控股投資”的賦能交易模式。
分析資源能力
按照我們商業模式思維，我們首先要看看小米有什麼資源能力？缺乏或需要什麼資源能力？
小米的創始人團隊不是普通的大學生創業，他們都是在科技公司負責過技術、產品、運營等方面的高管，資源能力豐富。小米從創立到2012年，銷售收入超過200多億元，已經積累了很多資源。
比如：
第一，供應鏈資源：他擁有的是全球供應鏈體系，可以實現集中採購、管理、銷售
第二，人才庫資源：小米擁有生產製造全價值鏈的專業人才。
第三，使用者資源：小米通過前期手機銷售，積累了2億多的粉絲資源，主要以17-35歲理工男為主，並且正在向女性和高年齡段擴張。
其次，還有銷售渠道、市場資料、服務體系、投資能力、品牌聲譽等資源能力，這裡我就不一一展開，我給你提供了一份小米案例的詳細分析報告，就附在音訊播放頁面的下方，你可以課後去下載閱讀。
小米雖然積累了這麼多資源能力，同時他也欠缺一些資源能力。特別是產品、核心技術、設計研發能力、優秀創業團隊資源等等。小米缺乏的這些資源能力在哪裡？誰最需要小米的資源能力？能否與小米產生互補和交易價值？如何獲得？
擇優交易主體
接下來，小米就是要尋找合適的交易主體，小米欠缺的產品技術資源能力在誰手裡？
主要就是那些在大的製造業公司出來的創業公司，比如，格力、美的、華為等。
對於創業公司來說，他們的痛點在於：
首先，他們品牌不足，採購量小難以找到優質供應商，原材料採購價格高；
其次，由於渠道加價，銷售價格比較高，導致銷售量小，自身獲利少，增長速度慢，融資困難等等。
這些資源能力，恰恰都是小米所具備的。而小米欠缺的產品、技術等資源，又是這些創業公司所具備的。
可以說小米是萬事俱備只欠東風，而這些創業公司是有東風，但是缺萬事。所以雙方的資源能力正好形成互補，就可以產生多種交易。
當然，小米篩選這些交易主體，也就是創業公司，是需要一定條件的，比如：
第一，產品市場空間夠大，單品海量；
第二，產品痛點和不足比較明顯，包括價效比不高，質量差，嚴重缺乏公信力等；
第三，有耗材或可迭代，可以讓產品相對豐富；
第四，與小米使用者群契合，可享受小米使用者紅利；
第五，價值觀一致，不急功近利賺快錢；
第六，團隊足夠強，能夠駕馭運營。
設計交易方式
通過這一系列條件，篩選出的公司，就會進入到小米的智慧硬體生態鏈裡。
小米會給他們提供孵化加速的平臺資源能力，對一部分創業企業，小米也會用非控股的方式進行投資。
設計盈利模式
那麼小米怎麼賺錢呢，他的收益來源主要是三塊：
第一，業務收益，也就是銷售產品的利潤，小米和生態鏈企業55分成；
第二，投資收益，小米對部分生態鏈進行非控股投資，等生態鏈企業IPO或被收購後，可以獲得股權增值收益；
第三，協同增長收益，隨著智慧硬體產品的不斷上線銷售，有助於小米低成本引流、維持小米品牌的熱度、擴大使用者群等。
未來，小米還可以給消費者提供消費金融服務和供應鏈金融服務，增加新的收益來源。
管控交易風險
這種交易模式，也會出現一些風險。
比如，對於小米來說，因為是非控股的方式。所以對這些生態鏈企業的發展沒有決定權，可以對方會終止交易；
另外，如果出現產品品質問題，可能會給小米品牌帶來損失。
那麼如何管控？
小米給創業企業提供了多種特別需要的資源能力，給創業企業帶來顯著的收益。離開小米，創業企業損失很大。
小米建立了嚴格的品控標準，另外，把一部分智慧硬體產品組建了新的米家品牌，與小米手機品牌進行分離。
以上就是對小米商業模式的分析。
看懂小米的模式對很多企業都有借鑑意義，對投資估值有很大作用。
小米在上市之前，他們的公關團隊來找我討論小米估值問題？是600億美元，還是800億美元，還是1000億美元？
其實都可以，關鍵是你怎麼去介紹小米的增長機會有哪些來源？增長的模式是什麼？讓投資者能夠看到小米的投資價值。
我們知道，投資企業就是投資未來。未來由什麼構成？
企業價值構成簡單可以分為：當前正在經營的業務價值+新的增長機會價值。
麥肯錫把企業業務構成分解為三個層次：當前業務+準備投資的業務+潛在業務。
這三個層次的業務價值加總形成了企業總價值。
因此，企業估值水平，取決於如何洞察企業的增長機會來源及模式。
小米的招股說明書告知了現在的業務構成，智慧手機業務、智慧硬體業務以及IoT業務。這些是公開的業務，小米是否還會有其他業務呢？
對一個產品逐漸豐富的企業估值，就像評估一片竹林的價值。大家能夠看到的是已經長出來的竹子和竹筍；有些人還能看到剛露出地面的竹筍，少數人還能估算出即將長出來的竹筍。
對小米估值，除了小米招股說明書上公開的業務，還需要考察小米的資源能力，特別是核心團隊的商業洞見、經營理念、價值觀和商業難題的解題能力，進而評估未來是否能產生其他新的業務增長機會？如何獲得增長機會？
小米的這種賦能交易的模式還具備多重價值：
對創業者來說：可以減少積累資源能力的時間精力、投入資金，減少股權稀釋，提高創業成功率，實現快速成長；
對小米自身來說：減少研發投入，把成本變收益，加快發展速度
對投資者來說：看懂企業的商業模式，有助於發現優秀企業；
對社會來說：這種模式具備借鑑意義，可以複製到其他行業、其他企業，優勢互補，分工協同，加快發展速度，提高整個社會的資源配置效率。
本文主要是通過小米的案例，給你講解了賦能交易模式。總結一下：
第一，賦能交易的核心，是利用積累的多項資源能力，對資源能力少的利益相關者進行賦能，形成互補，產生增量交易價值。
第二，賦能交易的價值，能夠減少自身及利益相關者積累資源能力的時間、精力，投入資金，加快發展速度。
第三，賦能交易模式，避免了內部培育、兼併收購模式的一些弊端。在未來，會成為一種主流的商業模式。
最後，留一個思考題：
2013年央視財經人物頒獎大會上，格力董事長董明珠和小米的雷軍打賭，說如果五年內小米銷售額超過格力電器，她就輸給雷軍十個億。到今年，小米的銷售額，眼看著就要趕上格力了。
我們可以想一想，按道理，格力、美的、聯想這樣的銷售額過千億的大企業，比小米更有優勢。
為什麼他們沒有采取小米這種模式？如果他們也採取這種模式，會不會成長的更快？