從支付寶、掌上生活到凡祕，為什麼金融科技公司都做起生活服務？
繼幾年前餘額寶一夜成名之後，支付寶旗下又一款明星產品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規的發展速度令業界震驚。
關於相互保產品本身，在保險行業有著不小的爭議。比如說：相互保的產品屬性到底是保險還是網路互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭等等。姑且拋開產品本身的爭議不說，為何相互保能在短時間內收割如此眾多使用者?
沒有支付寶的話，相互保什麼都不是
相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：
1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價保障服務需求非常旺盛。國內的重病醫療費用非常高，不是普通人所能承擔。而傳統的商業重病險又價格不菲，導致國內重病險的覆蓋率較低。前幾年曾經興起一段時間的網路互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。
2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認阿里的運營能力最強，其中營銷更是遙遙領先。相互保能夠在短時間內狂攬千萬使用者，也與此息息相關。1毛錢保命、免費領取30萬，這些強烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業。
不過，這兩個都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因為其背後的支付寶是一個擁有數億使用者的超級平臺。之前阿里通過淘寶這個超級流量池，孵化了眾多的重量級產品，其中就包括支付寶。而現在，支付寶接過了這杆大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經不僅僅是一個第三方支付工具，而是成為連線各種交易場景的超級生活服務平臺。
在支付寶APP上，使用者不但轉賬付款，還可以充話費、打車騎車、交水電費，點外賣、看電影，買理財產品、買彩票、買保險，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業務外，支付寶已經把業務延展我們各個生活場景之中。目前擁有數億活躍使用者，是阿里僅次於淘寶的第二大APP，但其使用者忠誠度卻比淘寶高得多。
我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準推廣其實是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養起來的使用者信任感，使得相互保能夠快速佔領精準使用者的心智，這才是相互保快速成功的關鍵所在。
這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納大量商家加入，逐漸建立起一個龐大的生態體系。表面看，大多數其他金融科技企業與支付寶並無直接的業務競爭，但實際上支付寶精心打造的生態體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業務，無論是銀行、保險公司還是中小企業，都有可能被餘額寶、相互保這樣一夜突襲。
金融科技競爭加劇，搶先構建服務生態佈局
支付寶的市場野心，行業內的明眼人已經看在眼裡。一些市場化程度比較高的股份制商業銀行，同樣意識到生態體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶佔消費場景和使用者時長，企圖建立起自己的本地生活服務生態體系。這主要是利益衝突的結果，因為銀行當前的零售轉型與支付寶的業務擴張交錯在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。
早期銀行紛紛推出自己的網上商城，目的多是切入電商市場，以強化自己在支付市場上的地位，對抗來自於支付寶等第三方支付工具的滲透。後來隨著支付市場格局落定和移動網際網路的興起，多數銀行將網上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，並沒有意識到把產品定位為本地生活服務平臺。
佈局本地生活服務生態最有成績的，應該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務信用卡使用者推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰略。前者側重於生活場景消費，主打高頻的本地生活服務;後者以移動支付工具屬性為主，用內容來帶動理財、投資等金融業務。後者用現有使用者優勢扶持前者快速擴張，而前者長大後則借流量和商家優勢來反哺後者，促進基礎銀行業務的成長。
今年2月份官方訊息稱，掌上生活繫結使用者超過5000萬，日活使用者超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網的監測資料顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍裝置數為3028萬，與美團、餓了麼基本相當。在上海等城市，掌上生活的使用者活躍度非常高，在當地佔有較大的份額。通過服務生態體系的構建，招商銀行不但滿足了使用者的延伸需求、鞏固了現有市場份額，還實現了流量迴圈利用和自給。
另一個比較成功的例子，則是平安集團的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業是保險而非銀行，沒有相對高頻消費的龐大信用卡和借記卡使用者基礎。因此它推出支付錢包，作為打通集團客戶體系的工具和平臺。
壹錢包除了支付相關業務和商城之外，還大量接入了集團內的其他業務，比如保險、信貸等。整合集團業務基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次於支付寶和財付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關係就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業務主要集中於金融行業，生活服務覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業務遠遠不夠，今後應該繼續對外開放合作。
此外，並非只有銀行和保險業對支付寶的生態體系擴張保持著高度警惕，新興的金融科技企業也嗅到未來的風險，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務平臺——凡祕。據悉，凡祕未來將會被打造成一款生態型產品，在使用者的生命週期中，凡祕可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂遊等日常消費意願。在大多數金融科技公司還在大力轉型專業化、面向細化市場深挖潛力之時，凡普金科率先上線生活服務平臺，看來其出發點與招商銀行和平安集團的戰略應該是類似的。
凡祕是中小金融科技企業的一次自我變革
凡祕APP上線看似有些跨界，而且會消耗掉一定的內部資源，對於中小金融科技企業有較大壓力。但作為中小金融科技企業的自我變革，這麼做是很有必要的，此舉具有重要的戰略意義。
1、從產品思維到使用者思維，從封閉走向開放
凡祕上線表明其競爭策略全面升級，從原來傳統的產品思維，轉向更先進的使用者思維。以前中小金融科技公司經營各種借貸產品，現在則向經營使用者轉變，圍繞使用者的場景需求提供全面服務，不僅限於原有的金融科技範疇。在經營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡祕不但接入了京東、網易嚴選等優質電商資源，還接入資訊、小視訊等休閒類內容。
2、構建生態體系，打造自我流量生產能力
坦白說，與巨頭相比中小金融科技公司的實力偏弱，短期內並沒有在本地生活市場上挑戰對手的能力。上線生活服務平臺，更現實的是整合現有使用者資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態體系侵襲。在盤活之後，努力打造一個自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，並最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個產品業務。
3、有利於統一公司旗下多產品，強化整體品牌形象
中小金融科技公司往往針對不同市場採取不同的品牌，比如說凡普金科旗下有愛錢進、錢站、凡普信等多個品牌。多品牌能充分適應市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利於宣傳的弊端。推廣分散的結果，難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以佔領使用者心智。通過一個平臺上線，從統一使用者賬號體系著手，可快速整合旗下各個產品、強化整體品牌形象。估計未來凡普金科還將進一步整合產品，甚至合併、統一品牌，以提升整體效率。
金融科技+生活服務，或是未來趨勢
從上面的市場趨勢來看，面對消費者的大型金融科技企業，都在有意強化金融科技+生活服務的結合。通過高頻的生活服務，將使用者鎖定在自己的生態體系之內，帶動自身金融業務同步增長。從支付寶、掌上生活到凡祕，莫不如此。當支付寶涉足生活服務以來，金融科技+生活服務便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時跟進，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務的滲透，實現對其他金融科技企業使用者的吞噬。
相比PC網際網路的大開放，如今在移動網際網路之下，通過APP構建相對封閉的資訊孤島，反而更加容易實現。這意味著，中小企業佈局生態體系也有可能建立起比較穩定的小氣候，相對獨立於外面市場的大環境。退可以守住現有的市場份額，進可以孵化新的產品尋求突破，從而實現可持續性的發展。
國內擁有著龐大的使用者基數，不同區域市場差異很大，加上移動網際網路的群聚效應，即便是細分市場仍可達到足夠的經濟規模。因此，即便是面臨著巨頭生態體系的圍堵，只要決策迅速和執行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機會。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn)】