傳統零售“數字化悖論”及騰訊.com 2.0與阿里商業作業系統
關於「數字化悖論」，要從索洛悖論（又稱生產率悖論）說起。
20世紀80年代末，美國學者查斯曼調查了292個企業，結果發現了一個奇怪的現象，這些企業的IT投資和投資回報率（ROI）之間沒有明顯的關聯。
1987年獲得諾貝爾獎的經濟學家羅伯特·索洛將這種現象稱為「生產率悖論」：我們到處都看得見計算機，就是在生產率統計方面看不見計算機。
索洛悖論是指「IT產業無處不在，而它對生產率的推動作用卻微乎其微」。
近幾年，埃森哲在消費者調查中又揭示了「數字化悖論」，即：
數字化程度越高的消費者，愈發追求高價值的實體店體驗。
這兩條悖論結果導致一個極大的矛盾：
消費者的數字化程度變高並由此追求更高價值的實體店體驗，使得傳統零售商不得不進行數字化轉型，否則就會面臨來自新的零售商和線上零售商的競爭，可是卻不斷受困於投入產出比太低和生產率無法有效提升。
本文通過2019年初，騰訊的.com 2.0和阿里商業作業系統所做的一些研究，分析得出一些初步的結論和成果，供品牌商和零售商在「數字化轉型」中作為參考。
傳統零售數字化1.0時代的困局
傳統零售商的數字化在1998年至2018年這20年可以說是1.0時代，一方面是電商化，另一方面就是實體店的數字化。
隨後阿里作為規模化的平臺電商開始提出和實踐「新零售」，希望利用自身的平臺、技術、支付和流量優勢開始幫助線下的品牌商進行數字化，並通過收購零售商進行改造提升其數字化水平，還以風險投資的方式創新線下零售業態——盒馬鮮生來進一步證明自己的實力。
其核心原因還在於線上的增長已降至兩位數，資本運作見長的阿里急需獲得新的增長點，以得到資本市場的認可。
第三方的技術公司也在這個階段快速發展起來，從品牌商和零售商的前臺和後臺，從硬體到軟體，全面幫助它們實現數字化。
到2019年重新審視這些年來的努力後發現，品牌商和零售商仍然處在「索洛悖論」之中，ROI和生產率並沒有顯著提升。
分析其中核心的原因，主要是在於數字化之後，實體店的優化難度比技術公司和電商平臺想像中的要大得多。
實體店通過技術改造確實獲得了很多「資料」，可是這些資料卻沒辦法在短期內幫助實體店進行「貨架優化、價格調整、實體店裝修優化、會員運營提升」等各項運營指標。
實體店想要的「到店人數更多、客單價提升、使用者轉換至線上、導購效率提升、減少更多前後臺人員、幫助更優選址、改善裝修和陳列」等等，都不能因為這樣的「數字化」而得到滿意的回報。
投入卻不小！
騰訊智慧零售.com 2.0與阿里商業作業系統
當然，這些數字化的努力並不完全沒有任何效果，只是我們提到的「索洛悖論」讓品牌商和零售商希望不再陷入投入產出不成比例的困境。
按照我與多位品牌商、零售商和第三方技術服務商的訪談後，結合我早期在沃爾瑪（中國）、東方家園家居建材、王府井百貨的數字化實踐，以及最近幾年的研究發現。
想要有效解決傳統零售的「數字化悖論」，需要找到方法能夠將實體店線下的資料用於快速優化線上的業務，這樣才能夠更有效率、更低成本地服務「高度數字化的消費者」，同時更快地提升業績。
騰訊和阿里更快地從幫助傳統零售「數字化」的轉型中感受到這些問題和矛盾，那麼阿里提出「商業作業系統」以及騰訊提出的「.com 2.0」屬於順勢而為。
▐一、阿里商業作業系統的邏輯和野心
阿里是意識到不能再通過收購傳統零售企業和投資創辦新興零售業態來推動「數字化」，新零售導致的結果就是阿里投入也很大，產出卻也很少。（從財報可以獲悉阿里的費用在上升、收入在放緩，盒馬鮮生、餓了麼、阿里大文娛等出現虧損）
其次是電商平臺本身並不具備優化線下實體的能力，線上的流量也無法很好地轉化至線下，線下的使用者在阿里體系和平臺架構下轉化效果微乎其微。
並且那些非投資的零售商們，對於阿里的數字化轉型設計抱有顧慮，如何通過另外的思路讓整個零售業能夠納入阿里的版圖，這是擺在阿里集團新舵手——張勇面前特別棘手，又急需更快解決的問題。
在我看來阿里的商業作業系統總結起來有兩個方面：
1､從平臺電商向技術架構轉型，阿里雲和達摩院成為未來非常重要的「數字化」團隊；
2､弱化新零售的概念，變為更具體務實的「商業作業系統」，打造具備服務和強大盈利能力的「技術中臺」和「服務中臺」。
阿里希望通過這樣的轉型，意圖實現上述目的。
無論是「技術中臺」還是「服務中臺」，阿里商業作業系統必須面臨一個巨大的矛盾：引入第三方服務商再次成為平臺型的中臺，還是自主建設變成和第三方服務商競爭的獨立中臺？
其次就是阿里仍然面臨著流量提升和線上轉化難度的問題，傳統零售「數字化悖論」從企業的經營層面來看，仍然很難因為阿里提出的商業作業系統出現革命性的變化。
當然，阿里屬於中心化平臺驅動、強管控的封閉生態系統，之所以提出「商業作業系統」也是清楚這種投資管控模式無法再持續、現金流壓力太大、盈利模式有風險，希望將非投資的各類公司繼續以「作業系統」的方式納入自己的生態體系以應對競爭。
▐二、騰訊.com2.0如何破解「數字化悖論」？
騰訊從「人」和「去中心化」的角度開始幫助傳統零售做「數字化轉型」，提出了一種與阿里不同的理念——.com 2.0
如何去理解這個理念及其背後的邏輯？
從零售商和品牌商角度來看，它們線上的零售業態主要有2類，.com 1.0作為品牌自有的PC官方商城，是網際網路與線下完全隔絕的狀態，以阿里和京東為代表的中心化電商則作為線上零售的主要業態，這部分卻受制於平臺規則，且無法擁有自己的數字資產。
那麼騰訊提出的.com 2.0則是從前至後的全面融合，前臺的數字化程序產生的新業態將在移動網際網路體系中出現，後臺的數字化又能進一步將線下的資料和零售企業內部的資料與線上的資料和新業態結合，實現全面的線上快速優化提升業績，線下持續優化穩步提升的「雙效增長」目標。
騰訊智慧零售最終將實現使用者資產的數字化及全渠道數字化運營。
一方面將現有成熟業態的客流數字化，這是存量的數字化。
這個存量數字化的過程是具有「私域、全渠道覆蓋和規模化」的特點。
並不是將成熟業態的客流平臺化，然後通過競價排名花高額成本爭搶本來就屬於自己的客流。
之前平臺化電商的這種線下轉換至線上的數字化運營邏輯，就一直讓我及就職的沃爾瑪、東方家園家居建材、王府井百貨的高層們無法理解：為什麼我自己的使用者轉換至電商平臺，還要我再花錢和其它同樣轉換自己使用者到同個電商平臺的商家「競價」？
許許多多的零售商和品牌商們很難理解這樣的「數字化經營邏輯」，有實力的紛紛投入巨資建立屬於自己的獨立B2C商城，卻受困於技術、運營和營銷能力只能就範，老老實實回到電商平臺進行數字化轉型，才出現了前面提到的「數字化悖論」的部分。
另一方面則是新增業態.com 2.0，這是幫助商家做增量的。
想要了解騰訊智慧零售的.com 2.0的新增業態，先來了解什麼是業態，簡單點理解就是「營業形態」。
線下成熟的業態：超市、購物中心、專賣店、便利店等。
電商成熟的業態：中心化電商平臺或SAAS開設的網店和獨立的B2C網站或APP。
線下成熟的業態之所以很難與電商成熟的業態進行有效結合，實現「雙效增長」，最主要的原因還是在於轉換效率太低，而且資料無法共享。
騰訊公司副總裁林璟驊面對現場上千位零售行業從業者，探討使用者數字化推動下的人、貨、場邊界溶解趨勢，以及助推零售業在數字化轉型中獲得實質增長的 .com 2.0新增業態合集。
在過去一年，騰訊智慧零售已經與超過20家企業共同打造零售數字化的標杆案例。我們最大的收穫是幫助這些企業創造了增量，某些企業的增量甚至高達10%。
▐（一）騰訊智慧零售.com 2.0的三種全新業態：
日本學者安士敏先生認為：「業態是定義為營業的形態」。
業態是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務的具體形態，是零售活動的具體形式。
通俗理解，業態就是指零售店賣給誰、賣什麼和如何賣的具體經營形式。
騰訊的 .com 2.0則重新定義了業態，它包括三個特點：
擁有私域流量和使用者，這些並不和其它網店共享，線下實體店進行線上引流時，就能夠避免將自己的使用者帶到競爭對手，零售商和品牌商的數字化投入不會被電商平臺消耗和內化；
實現全渠道覆蓋，不僅線下的使用者能夠高效低成本地導流至線上，線上的流量也能夠高效地匯入到實體門店，而不只是單純的線上化；
規模化，也就是說這個業態必須是可持續、可複製，且能賺錢、能創造增量的。
符合.com 2.0特點的新業態有三種：小程式官方旗艦店、官方導購、社交裂變。
1､小程式官方旗艦店
有別於阿里的淘寶、天貓的中心化電商平臺開設的網店和獨立的B2C網站或APP，小程式官方旗艦店適用於所有細分領域，包括實物和非實物，消費品和工業品。
小程式官方旗艦店之所以成為一個全新的業態，根據張小龍在16年小程式上線初始定義的特點，非常適合線下實體店轉換使用者至線下形成「存量的數字化」：
無需安裝：這個特點線上下實體店中顯得非常重要，因為時效和移動以及網路流暢度等影響，像淘寶、天貓、京東等電商app，及零售企業獨立app，要安裝或搜尋網店的情況下，線下使用者無法更高效地轉換至線上，造成巨大的流失。
觸手可及：這個很容易理解，線下掃小程式碼後即時進入網店介面瀏覽購買，且無商品數量限制。
用完即走：這個特點我個人感觸特別深，原來桌面掃碼點餐在公眾號時代就開始嘗試，可效果一直不好。因為流程太長：關注、點彈出的訊息或選單、選擇後點餐。雖然感覺上可以獲取關注的粉絲，卻達不到減少服務員提高效率的目的。現在用小程式明顯便捷很多，掃碼點餐成為習慣。
我因為這個還專門分析了美團和餓了麼的「桌面戰爭」！
而像服飾、快消品等品類，那就不是簡單的使用者習慣和服務員降本增效問題了，而是轉化率提升的關鍵指標，畢竟這些品類的商家和進入餐廳不輕易再換不同，消費者一旦覺得太繁瑣，直接離店走人了。
另外小程式早已可以關聯關注公眾號，等使用者買單付款後，再通過優惠券或其它活動引導關注，同樣可以獲得公眾號粉絲的增長。
先成交後關注顯然比先關注後成交，來得很實在些。
無需解除安裝：這個對於使用者來說是利好，對於商家來說更是「利好中的利好」，因為使用者離店後可以有更大的機會再次「回訪」你的小程式旗艦店併產生「復購」，而商家無須再投入人力每天推送資訊響起使用者。
採用小程式官方旗艦店新業態的商家實踐中，小程式購買轉化率超過行業3倍，新增會員數為平日 1.5 倍。
2､官方導購
按照業態定義，導購本身是無法被定義為傳統零售「業態」。在廣義的業態定義和騰訊智慧零售的.com 2.0的邏輯裡，官方導購成為新業態是成立的。
因為官方導購本身通過騰訊的微信（包括企業微信）即可以輕鬆實現線上和實體店的銷售「雙效增長」，在微信體系裡：導購本身就是「一個店」！
應用案例：
綾致時裝集團最主要的營銷資產是全國7000多家門店內的40000多名導購。騰訊智慧零售與綾致一起開發了專門服務導購的小程式「WeMall」，讓導購打破門店時空界限，在社交平臺上更高效、更有溫度地連線顧客。
在雙方共同發起的導購競賽中，WeMall單月銷售超過4500萬，其中19%屬於跨城市購買，20%的銷售來自閉店時間。
從這個邏輯的來分析，騰訊智慧零售的.com 2.0在廣義的業態中創新了「業態」。
3､社交裂變
這是另外一個被騰訊智慧零售.com 2.0創新的「業態」。
許多傳統零售企業到目前為止還只是簡單地將「社交裂變」作為營銷方式交由市場部或者新設立的「增長團隊」來操作。
在騰訊智慧零售.com 2.0的定義裡，社交裂變已經不只是簡單的移動社交時代的「營銷方式」。
社交裂變成為實體店線下使用者轉換至線上並獲取新使用者，然後擴大經營和服務範圍，並實現訂單轉換的零售「新業態」。
只要是涉及到直接交易的「營業的形態」都可以定義為「業態」，傳統的營銷方式只是完成投放和獲客，轉化成訂單涉及的因素過多和太複雜，一般都由運營部門負責完成。
營銷部門和運營部門分工明確，一個「拉客」，一個「接客」。在電商平臺，同樣是這樣的分工，這種分工導致的結果就是不精準且成本過高的獲客使得轉化效率低且收益低，出現了傳統零售企業數字化轉型的「索洛悖論」。
騰訊智慧零售.com 2.0重新定義的三種新業態，在一定程度上破解了這一悖論，同時滿足數字化程度越來越高的消費者，將傳統零售企業不得不數字化又成本過高、效率太低，ROI達不到預期的「數字化悖論」一併破解了。
騰訊智慧零售.com 2.0通過創新的三種零售電商業態，讓傳統零售企業不再受到「數字化悖論」的影響，能夠高歌猛進推動數字化程序。但是在騰訊體系的優勢下，仍然存在著一個核心問題：
去中心化意味著品牌自主發展，自立自營，百花齊放，高度個性化，但是高度的個性化會使得進入的門檻較高，可複製性弱。騰訊智慧零售如何幫助企業獲得可規模化的實質性的「雙效增長」？能否從個性中總結出來共性？
▐（二）騰訊智慧零售.com 2.0的CEO工程
構建 .com 2.0是一個很大的挑戰，不僅需要技術的升級，同時也需要管理的升級，這是一項CEO工程。
這項工程的實現有三大關鍵點，分別是通觸點、通績效、通資料，我們稱之為‘三通工程’。
如果只是通過創新業態破解傳統零售的「數字化悖論」，還遠遠不能完全實現「雙效增長」。
內部（也就是後臺）的組織變革和管理創新才是傳統零售數字化更加重要的部分，這個部分在業內被稱之為「一把手工程」或「CEO工程」，這是因為CEO擁有一家企業最高的決策權，能夠為創新業態的發展和數字化調配人力和資金，同時還能根據前臺的變化進行組織變革和管理創新。
CEO還是那個最終為企業ROI負責的人。
「CEO工程」在騰訊智慧零售.com 2.0的理念沒有提出時，許多努力一方面是提升CEO對於數字化創新的認知，其次則是讓CEO來決定數字化需要多少預算的投入和需要做哪些決策，期望藉此在數字化過程中提升效率。
結果並沒有那麼如經理人和數字化團隊所願，根據德勤諮詢最新的一份對11個國家的361名高管進行調查的報告指出：
與最新的工具包相比，傳統企業高管更注重傳統工具的升級。
針對這種現象，實現騰訊智慧零售.com 2.0的關鍵路徑——通觸點、通績效、通資料的「CEO三通工程」又是什麼樣的思路，這些思路能否幫助傳統企業的高管更快地提升認知和有效利用資料進行快速決策，提升ROI和「雙效增長」？
1、所謂「通觸點」是將原來的入口式流量思維，轉變成「觸點管理」思維。
無論是企業內部的個人還是線下實體店的導購，抑或是小程式旗艦店、實體店、每個使用者都是一個「觸點」，利用微信公眾號、朋友圈、群、企業微信等都能夠有效相互觸達並形成線上的「數字資產」。
騰訊智慧零售在其中為品牌商和零售商提供深度診斷，分析品牌的有效觸點，扶持品牌打造極致觸點體驗，並在短期實現可見的業績增長。
2､所謂「通績效」則是將原來實體店和線上網店、分銷渠道的績效管理「割裂」的情形改變，以新KPI為驅動調整組織架構，騰訊智慧零售會為品牌商和零售商體系化梳理「觸點」，然後為不同的「觸點」量身打造業務體系，在此基礎上進行組織職責和KPI歸屬調整，並對整個績效體系持續優化，直至看到業績增長。
「績效」的互通得到有效解決，才能使得傳統零售企業的數字化程序效率大為提升，CEO們也能夠從鎖碎而細節的運營決策中抽身，通過資料的分析進行決策，不需要學習過多的新工具和新技術，有更多的時間在行業、資本和企業戰略的層面進行「數字化轉型」。更低成本，更高效率地實現「雙效增長」。
3､所謂「通資料」主要是結合騰訊資料能力，把企業數字化過程中的不同資料實現互通，騰訊資料智庫（TDC）可通過接入商家的一方資料，消除線上和線下資料無法融合互通的障礙，並進行不同維度的消費洞察，不僅能夠幫助品牌精細化運營私域流量，還能推動CEO在高階能力的應用和高階決策的產出。
「三通工程」有著一定的與零售商持續溝通背景。田江雪告訴媒體，過去一年多時間，騰訊跟合作零售商一線員工更多是在做通觸點這件事。
與此同時，騰訊智慧零售團隊也在定期、高頻與企業CEO溝通，這無可避免會共同審視企業組織架構及績效考核。
田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉模式——「永輝生活到家倉」為例，當時已經在考慮，社群運營該由誰來管控，以及績效指標考核問題。
不過，即便是一年探索下來，田江雪仍稱智慧零售目前只處於起步階段。
田江雪表示，騰訊跟去年的標杆合作伙伴，剛剛開始關注一些核心指標，包括線下客流數字化程度、不同場景下使用者資產留存情況，以及線上私域流量成交額度。
在她看來，只有建立全面數字化跟蹤，以及豐富資料資產沉澱，才能談得上轉型和升級。
說白了就是騰訊智慧零售親自下場，和大家一起做產品，優化產品，行動紮實、態度誠懇，為企業提高增量。
雖然騰訊智慧零售.com 2.0還是初級階段，卻有著巨大的數字化增長空間。
產業數字化是未來零售業趨勢
開始破解「數字化悖論」的零售業的產業數字化同樣仍處於初級階段。
通過我對產業模型的研究，技術架構+運營管理將取代平臺和生態系統成為未來產業數字化的進階形式，實現「產業價值鏈」重構的目標。
如圖所示，產業鏈的形成首先是由社會分工引起的，在交易機制的作用下不斷引起產業鏈組織的深化。
在圖中，C1、C2、C3表示社會分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社會分工程度的不斷加深。
中國現有的零售電商環境已經出現了社會分工的變化，原來是零售電商平臺具有商品銷售和客服職能，現在則是通過移動網際網路和社交網路，個體和小微組織在逐漸取代零售電商平臺的銷售和客服職能。
這種社會分工的變化會進一步影響「市場交易程度」和「產業鏈發展程度」。
A1、A2、A3表示市場交易的程度，A3>A2>A1表示市場交易程度的不斷加深。從B2C到C2B，市場的交易程度也隨之加深。
B1、B2、B3表示產業鏈的發展程度，其中，B3>B2>B1表示產業鏈條的不斷延伸和產業鏈形式的日益複雜化。
雖然對後端工業生產的鏈條沒有那麼深的認知，但從許多的公開資料和資料研究中可以看出，中國和世界在產業鏈形式越來越接近同步，日益變得複雜。
零售商如果單純通過前端銷量來降低採購價格的方式，不再是最有效的低價零售模式，品牌商也不願意再與這樣的零售電商平臺深度合作，因為這種模式有損它們的利益，類金融的零售模型無法消除「供零矛盾」。