捨本逐末的銷售心態重回矽谷，企業應該如何可持續地擴大銷售額？
奕珀諮詢早前在採訪Karen的時候，她提到在她的職業生涯早期，就在銷售的領導層中崛起，並與她的團隊一起制定了積極的招聘計劃，試圖對銷售團隊進行逆向工程，以便達到創業企業所設定的同樣激進的預測數字。
當時，這一舉動似乎與傳統思維相符合，傳統思維沉浸在超級增長中，各種各樣的口號激勵著創業企業更多更快地銷售。但是，要達到這些收入增長數字的壓力造成了一些障礙，使得方程式的另一端——可持續性，完全消失。像許多其他公司一樣，Karen的初創公司並沒有及早意識到所謂的數學並沒有支援他們為追求增長所消耗的大量現金。幾年之後，這一切都消失了，近40％的員工不得不被解僱。
Karen從這個故事中汲取了教訓，小心翼翼地避免她在所擔任的職位中犯下類似錯誤。現在，她已成為最具結構化和分析性的銷售領導者之一，能夠制定從全域性戰略到執行戰術細節的增長和績效計劃。
Karen所帶來的經驗，讓她的建議變得很有價值，特別是謹慎的時候。因為最近，她注意到了同樣的警告訊號，即隨著風險投資的爆發和更多競爭對手的出現，不顧一切實現增長的銷售心態正再次逐漸回到矽谷。與此同時，國內的類似情況也頻頻發生。在這次專訪中，Karen介紹了她所學到的關於在職業生涯中擴大銷售招聘的知識，希望幫助其他公司避免她所看到太多創業企業犯下的錯誤。她分享了領導者如何通過實施可持續人員計劃的四個槓桿來快速推動壓力、推動銷售，並詳細說明關鍵計算，以避免因現金耗盡的倒掛指標所帶來的痛苦未來。
在汽油注入之前，請確保發動機正在工作
這是一個與時間一樣古老的故事。創始人推動銷售額增長，以達到下一輪融資所需的數字。而問題源於需要以收入的形式展示產品/市場契合度。隨著大規模融資的頭條新聞不斷出現，創始人覺得如果他們放鬆增長油門的話，競爭對手就會趕超。於是開始僱傭最初的幾個銷售人員，他們並沒有釋放壓力，而是增加了壓力。突然之間，公司計劃將銷售團隊增加一倍甚至三倍，以作為增加收入的緊急措施。
但根據Karen的說法，這恰恰是你需要暫停和緊縮數字的時候。“這種想法不會帶來可持續健康的創業企業。坦率地說，這是一個危險的簡化標題，最終簡化為商業模式。但是它忽略了很多東西，”她說。“在你知道這件事之前，你消耗的現金比你預期的要多，而預訂的增長速度比預期的要慢，這是一場全面的危機。這就像是集結了一支士兵，卻忘記了隨之而來的所有基礎設施壓力。你不想在沒有真正思考它的情況下對系統施加很大的壓力。忽視現金消耗以在短期內實現增長，可能導致以後痛苦的裁員過程。”
我們可以尋求一種更加謹慎的方法。“直到現在我們才總結出銷售動議，即在創始人之外聘請一個人專注於銷售。這可以是一個僱傭人員，也可以是一位銷售諮詢顧問，因為我們希望在僱用一批客戶經理之前確保銷售動議是真實的，是可複製的，”她說。“你需要先了解基本面，然後再把汽油倒入機箱裡，因為你想確保它能夠進入工作引擎，而不是燃燒你的風險投資資金。”
為了檢查發動機並確定是否需要擴大銷售團隊，創始人和銷售人員需要清晰地瞭解推動可持續增長的因素。為此，Karen制定了一個詳細的流程，領導者可以使用四個步驟來確定適當的銷售招聘時間，並確保他們不會因為代價高昂而為未來設定障礙。
1. 學習新數學：更好的（單位）經濟學
創始人和銷售領導者需要首先明確完全理解其上市模式的單位經濟學障礙，並在最基本的元素上進行數學計算。為了解決這個繁重的任務，Karen將其分解為四個子步驟，並提供基本和更復雜的方法作為指導：
- 提升你的客戶獲取成本計算
獲客成本（CAC）是一個經常被引用的跟蹤指標，但這個計算的結果遠遠超出了人們的視線。人們通常會錯過抓住客戶所需的銷售和營銷工作的全部成本。你的銷售人員不僅僅是他們的薪水和佣金費用。除了營銷方面的所有內容之外，還有與利益、管理費用和銷售技術支出相關的成本。重要的是要包括完全支付所有真實成本的G＆A分配。對於一個非常基本的估計，請檢視在銷售和營銷上花費的總金額，並將其除以上一季度獲得的新客戶數量。當然，如果你的銷售代表既贏得新客戶又續訂或追加銷售，我建議你確定他們在新客戶獲取上花費的大部分時間，並使用該分配來估算總銷售額的百分比費用。
如何更進一步：通過按客戶型別檢視CAC的詳細資訊，使其更加複雜。“如果你想進一步分析整體CAC，請檢視你支援的每個客戶群並按比例分配支出。如果你要銷售給非常獨特的垂直行業，那麼獲得這些型別客戶的成本將會有所不同，”Karen說。“例如，市場營銷可能會將不成比例的資源用於中小企業客戶，因為該細分市場通過營銷工作可以最好地大規模實現，而銷售團隊可能只關注企業客戶。”
- 計算你的客戶終身價值（包括客戶成功成本）
為了確保使用者獲取是有利可圖的，初創公司需要執行這些新獲得使用者價值的數字。許多人將客戶終身價值（CLV）的力量吹捧為漏斗分析工具，Karen認為這是在銷售招聘之前考慮的重要槓桿，前提是它包括對客戶成功成本的全面核算。
“在考慮到保持這些成本的成本之後，你試圖瞭解客戶每年的價值。人們常常忘記這部分。他們很快就計算了收入，但隨後又錯過了之後的支出，”她說。“作為一個基本的初始方法，取你的平均交易規模，乘以你的淨金額保留率，以獲得你的第二年預期價值，然後按照你期望客戶留住的年數進行上述操作。然後乘以你的毛利率來得出支援、保留和追加該客戶的成本。這可能會有點複雜，因為你所做的是計算年金的現值，所以我建立了一個簡單的指標計算器來幫助簡化這個過程。”
在早期團隊的平均客戶生命週期尚不成熟的情況下，Karen建議依賴於上述解釋中的客戶流失率。“作為一種簡化的數學假設，如果你知道每年流失客戶群的百分比，那麼你的平均客戶生命週期將與此相反。因此，如果每年有25％的客戶流失，那麼你的平均客戶生命週期是四年或十六個季度，”她說。“取代硬數字，從合理的假設開始，不斷監測以確保它們保持合理。如果你正在向中小型企業銷售，而且這是一項具有大量競爭對手和低轉換成本的超級交易銷售，那麼你的客戶生命週期可能會比執行復雜企業銷售的短。”
如何更進一步：對於那些準備超越假設並且更深入地研究CLV演算的人來說，Karen分享了兩個步驟，超越了最初的等式：
採取更加量身定製的成本方法。“不要使用毛利率，而是檢視支援客戶的直接費用，例如AWS伺服器，以及滿載的帳戶管理和客戶成功人員以及技術支出，”她說。“新增這些以找出你的季度銷售成本（COGS），將其除以你當前的活躍客戶數量，並乘以你平均客戶生命週期中的季度數量。然後，你可以從每位客戶的總預訂價值中減去支援客戶的終身總成本。”
按客戶型別細分CLV。“當我在第一次創業時使用更基本的方法來檢視整體CAC和CLV時，我們忘記了自己曾向三個具有高度分歧經濟的客戶群，”她說。“我們發現，收購客戶的成本在這些細分市場中是不同的，但對於我們從每個細分市場產生的收入來說，這些成本並不完全不同。我們最終重新關注企業部門，因為與客戶獲取成本相比，終身價值要高得多。”
- 仔細檢查你的比率是否合理
在計算這些數字後，領導者應該評估他們是否處在正確的軌道上。在保持LTV和CAC符合要求時，Karen遵循兩條一般的行業經驗法則：目標是CLV至少是CAC的三倍，並在不到18個月的時間內償還CAC。
“出於某種原因，這些都是受歡迎的原則，”Karen說。“如果CLV只是CAC的1倍，這意味著它只涵蓋了你收購該客戶所花費的金額。因此，根據定義，你的客戶不會承擔任何其他業務費用。這會導致你沒有錢來支付你的工程師，來建造和維護你銷售的產品，所以這顯然是不可持續的。”
償還CAC的原則同樣植根於可持續性。“成為一家規模有利可圖的企業，並且在你的客戶收購成本過高但又永遠堅持下去的情況下，擁有很長的投資回收期是可能的，”Karen說。“但通常一個很長的投資回收期意味著你需要花費大量現金來擴大規模。”
對於那些努力達到這些關鍵比率的創業企業而言，在Karen的經驗中，它通常歸結為他們的上市動議與他們追求的客戶之間的不匹配。“如果你有一箇中小型企業的內部銷售動議，其中平均銷售價格（ASP）稍微小一些，並且客戶的續訂率不是那麼好，那麼如果你要讓整個團隊去面對該客戶，並實現單位經濟學，是更加困難的。利潤不存在，而你也需要對此持現實態度，”她說。
為了使所有這些數字運算更容易，Karen建立了一個簡單的指標計算器。插入你自己的數字來計算CAC和CLV，並確認比率和投資回收期都處於正常範圍。
- 考慮招聘新員工
雖然很容易會陷入增加更多銷售人員會迅速推動增長的陷阱，但新員工顯然不會在第一天就完成交易。每一個新的客戶經理在公司的最初幾個月裡總是無利可圖的，但是Karen發現很多領導者都沒有把這種消耗融入他們的財務模型中。
“重要的是要知道新僱員需要多長時間才能始終如一地達到全部生產力，這樣才能計算他們的現金負值時間段。他們的坡道取決於你的平均銷售週期，”Karen說。“如果是四個月的話，那麼它至少需要一個新的客戶經理來延長。”
除了新手前幾個月伴隨的生產力損失之外，Karen還看到了其他人忽視的另一點。“很多人只是談論人們如何能夠迅速地開啟並帶來現金。但我認為沒有提到的是，如何有效地增加客戶經理可以釋放更多的管理頻寬。如果你計劃縮短客戶經理坡道時間，你將能夠更快地僱傭下一批客戶經理，或專注於其他業務優先順序，因此加快這裡的入職可以真正提高你的企業價值。”
但緩慢和不適合之間的界限很薄，也很難發現。Karen為希望進行區分的團隊提供了一些提示：
對於第一次銷售招聘：雖然將繮繩轉移到專門的銷售人員可以為創始人提供一種解脫感，但它也可能是壓力的來源。新員工很難找到他們的目標，所以領導者不確定如何衡量他們的表現，並且也對他們是否通過推銷銷售工作來做出正確的決定保持懷疑。“如果你的創始人銷售的時間足夠長，那麼當需要聘請第一批代表時，你就會知道成功是什麼樣的，”Karen說。“例如，在Atrium，我知道我們的聯合創始人PeteKazanjy一次有多少機會，以及他需要多長時間才能結束。我知道他的ASP是什麼，以及他每週會有多少次會議。因此，當我們第一個客戶經理加入時，我們已經知道了入職計劃中的那些粗略基準。如果情況不盡如人意，我可以回過頭來看看這是否是一個糟糕的僱員，還是聯合創始人和客戶經理的槓桿是不同的。”
對於下一批客戶經理：對於已經開始建立銷售隊伍的中後期團隊，還有其他標準可供選擇。“當你有一批新的客戶經理時，將它們的坡道與其他客戶經理在相同的任期內進行比較。建立成功客戶經理的一般概況，並對計劃的會議數量、機會和渠道建設進行基準測試，”Karen說。“每個月都要看一個新員工的進度，直到整個銷售週期結束。隨著月份的推移，你應該看到初始會議和後續會議的機會數量和比例上升。如果一切都如預期的那樣，那就是所有系統都可以，你可以堅持相同的培訓或訓練計劃。如果這些事情不盡如人意，那就是你可以介入的地方。”
在招聘渠道的另一端，重要的是要注意減員率。“你不想最終陷入這樣一種情況，即你招聘的客戶經理實際上從未為自己付出過，”Karen說。“在增加任何額外員工之前，你必須解決培訓、入職或保留問題；否則它就是一個漏水桶。”通過花時間預先確保你擁有合適的人員來避免這種頭痛。“確保你的僱員真的想要做這份工作。我認識的一位銷售負責人已經讓候選人蔘加了一個試用日，他們在正式聘用之前就獲得了報酬。在試用日之後有一個相當高的下降率，但這是一個很好的方法來清除那些不認真的人，”Karen說。
2. 填補轉換的差距
對於Karen而言，銷售發展代表（SDR）和客戶經理之間的轉換是銷售週期中特別重要的一部分，需要嚴格且可重複的單位經濟學。新的客戶經理需要可預測的管道容量，因此將SDR生產力和保留率放在在顯微鏡下是關鍵。
“你將永遠有一個隨機的藍鳥離群值交易，但如果輸入和輸出隨著時間的推移非常相似，那麼你就可以理解當你僱用另一個SDR或客戶經理時會發生什麼，”Karen說。下面是她在將事情變為過載之前評估SDR效能的清單：
- 你知道新僱用的SDR需要多長時間才能達到全面生產力嗎？
- 入站SDR是否以一致的速度將營銷合格線索（MQL）轉化為機會？
- l 出站SDR是否以一致的速度產生會議和銷售接受的機會？
- 你是否瞭解SDR需要接觸多少帳戶才能產生會議？
一旦系統正常啟動，銷售週期變得可預測並且SDR正在執行，會話會很快轉向職業發展路徑。這裡有一種內在的緊張。成功的SDR往往具有飢餓和增長的思想，儘管在他們的試用期間投入了大量資金，但他們並不急於在自己的職位上待過12個月。通常情況下，只要成功實現，SDR就會得到提升，並且兩端都會再次開始加速迴圈。
“我看到成功的一件事就是投入中間角色，以便在SDR中有一個促銷點。他們可以承擔更多的責任或產生更多的收入，但你並沒有失去這種生產力，”Karen說。“另一種策略是僱傭那些具有超級增長思維的人和想要更多可預測性的人，並且樂於在更長的時期內繼續擔任SDR職位。這與許多公司處理個人貢獻者軌道和管理軌道上的表現非常相似。”
回填時有遠見也很重要。當人們晉升到銷售階梯時，創始人應該提前計劃幾個方案。“我看到的一個常見陷阱是SDR表現非常好，並且被提升為客戶經理，但只有這時人們才會開始考慮回填那些SDR，”Karen說。“如果你想確保新晉升的客戶經理會有自己的渠道，一旦你決定提拔，你需要在那裡開放SDR代表回填的機會。如果你有兩個SDR支援五個客戶經理，並決定在不立即回填的情況下提拔他們，那麼他們之前生成的任何渠道都會消失。它創造了一個需要通過客戶經理自我探測來彌補的差距，因為你現在有七個客戶經理在一段時間內沒有SDR支援。”
3. 支付你的帳戶執行人員
許多創業企業花時間瞭解他們的管道從今天開始的位置，但是根據Karen的經驗，沒有足夠的支出可以解決明天的問題，以及如何為新的客戶經理團隊提供新的銷售線索。
“人們認為招聘銷售人員會自動導致更多交易，但是當你僱用新的客戶經理時，入站領導量不會擴大。如果你目前有五個客戶經理，其每個管道的50％來自入站通道，然後再招聘5個客戶經理意味著你將擁有10個客戶經理，其中25％的管道來自入站——除非你得到營銷承諾提供更多的潛在客戶。它幾乎完全獨立於你選擇僱用的客戶經理數量，”她說。
為了幫助新客戶經理長期保持滿足，Karen提供了兩種策略：
按來源分解。按照預定的來源進行拆分。“重要的是要知道總管道有多少百分比來自營銷和入站SDR、出戰SDR和今天的客戶經理，以便你可以計劃這些比例如何提前轉移。實際上這些比率將在很大程度上取決於你的上市戰略以及你所銷售的客戶型別，”Karen說。“未來，營銷將根據貴公司的投資增長，而出戰SDR線索應與所僱用的SDR數量成線性關係。”
將比率對映到銷售週期。當談到客戶經理和SDR之間的比率或第一次會議的後續會議時，Karen建議瞄準與銷售動議相匹配的目標。“如果你的企業銷售週期很長，那麼你的SDR與客戶經理之比可能是1：1。如果你正在做更多的中端市場銷售週期，也許每個SDR就有兩個客戶經理，”Karen說。“這還取決於你要求SDR做什麼。有些組織只是讓SDR設定會議，而其他組織則繼續擁有這個機會，所以在它被轉移到客戶經理之前會進一步發展。至於後續會議比例，它更多地是關於你的客戶群，”她說。“在中小型企業或較低的中端市場銷售週期中，我看到它只是低於或等於一個。因此，對於每個初次會議，你都會有一個或更少的後續會議。對於中端市場的銷售動議，這個數字接近兩個。然後，對於企業銷售週期，這個比例可以變得非常高，這取決於它的大小和複雜程度。”
4. 在收購之前對映關懷
評估銷售招聘規模的準備工作的最後一步是檢視銷售後的部分。
“隨著銷售額的增加，人們很容易忘記這是如何插入組織的其他部分的，但是在你決定帶來更多的銷售人員之前，你真的需要診斷客戶保留是如何運作的，”Karen說。“客戶經理（AM）或客戶成功經理（CSM）可能是你的銷售組織的一部分，但即使他們不是，他們也肯定是驅動LTV的等式更新方面的關鍵組成部分。”
無論是從零開始構建實踐還是評估當前的努力是否增加價值，下面都是Karen關於思考縮放銷售難題的客戶成功部分的建議：
- 對於尋求如何構建客戶成功建議的創始人：
“如果你沒有帳戶管理或客戶成功，我看到一年的流失率高達50％，除非你已經做了更新產品。但這並不是大多數創業企業做到這一點的方式，”Karen說。“我經常看到的結構是與業務決策者合作並負責續訂和追加銷售的AM，以及致力於終端使用者成功的CSM。我也看到這是一個綜合角色。就這些職位所處的位置而言，兩者都適合銷售組織，但我也看到他們成為首席客戶官，從而使端到端的客戶體驗由一個人所負責。”
當然，將AM和CSM引入通常會導致客戶流失率大大降低，但支援這一部分需要大量成本。“這就是所有數學都在那裡的原因。如果你的LTV中有支援成本，你可以確保擁有它們的決定是值得的，”Karen說。
- 對於嘗試評估當前保留工作的創始人：
“當你考慮加快銷售招聘時，你需要考慮這將如何影響你當前的客戶運營。你的每個AM或CSM覆蓋多少個帳戶？他們有能力嗎？”Karen說。
她建議特別密切關注員工人數的變化或每位經理的賬戶數量。“如果你的客戶成功過多，但是從長遠來看，這種模式在經濟上是不可持續的，那麼隨著客戶成功模式從高觸轉向低觸時，你應該計劃增加一些流失，”Karen說。“同樣，如果每個客戶經理的賬戶或接觸數量一直在變化，請注意這會如何影響客戶健康評分，如產品使用情況和NPS，以便你可以預測未來對客戶流失的影響，並相應地調整你的LTV/CAC計算。但如果你對目前的模式如何運作感覺良好，唯一要做的就是確保你僱用額外的AM和CSM來配合額外的客戶經理。”
奕珀諮詢，專注為創業企業打造全方位銷售整合方案，助力企業業績提升的最佳夥伴，讓創業企業可持續發展。
