數字時代企業級銷售的四大關鍵
我們所處的數字時代，我們所從事的企業級服務領域，正在發生著什麼？我們的客戶，他們的生存環境、商業模式、運營方式、業務需求，正在發生著什麼變化？數字時代對我們到底意味著什麼？
看幾個例子。
很多家庭都安裝了直飲水淨水器，四五千塊錢一臺買回來安裝上，然後就能喝上相對乾淨的過濾水。過去這些廠商靠的是賣裝置和耗材。機器提供我們該換濾芯了，要麼打售後電話，要麼上京東自己買個便宜一點的換上去。
現在呢？有企業在淨水器上加個物聯網晶片，實時記錄各種資料，流量、水質及每根濾芯的耗用率，通過手機實時提醒主人，水質和用量如何、哪個濾芯該換了，甚至一鍵下單更新耗材。原來的裝置銷售商，不再僅提供裝置，而是提供基於資料的飲水服務甚至運營服務，商業模式發生了變化。
一家通訊運營商負責智慧製造的總經理說到，有些大學對宿舍裡掛的空調免費還是收費，感覺很糾結，收費很麻煩，免費又太浪費資源。現在，這些空調帶物聯網晶片，宿舍裡四人一商量“咱們今年夏天吹空調嗎？”大家說“吹！”然後一人一百手機一掃碼，空調自動開啟，可以吹一夏天。空調公司已經不賣空調了，他們賣製冷服務，按服務收費。
從提供裝置到提供運營服務，製冷服務、飲水服務等等，產品服務化、萬物服務化，其背後是大資料、物聯網、人工智慧讓萬物有靈。從資訊化到數字化，客戶商業模式發生了重大變化，基於感測器和物聯網的資料產生與實時傳輸，視覺化智慧化的大資料平臺，支撐了這種轉型。
現在來看我們這些企業級服務提供者。
如果我們給那個飲水機制造公司、或者空調廠家提供服務的，無論原料、配件、物流或者供應鏈，或者CRM、SCM、ERP等應用軟體，我們該怎麼賣？怎麼去理解客戶商業模式變化，如何升級自己的服務模式？這是我們企業級服務不得不思考的問題。這點看不到、想不清，很可能被數字時代所淘汰。
觀點一：
數字時代，客戶的商業模式發生本質變化
數字時代，還需要銷售嗎？
從2000年的企業資訊化，通過資訊的結構化、流程化實現資料互通互聯，改變了企業管理模式和業務運營模式。而數字化基於資料乃至於直達使用者的運營服務，讓廠商有機會通過客戶服務於客戶的客戶，服務客戶的下游夥伴和客戶的終端使用者，改變的是一家企業的商業模式。
當洞察到客戶與“客戶的客戶”從買賣關係升級為運營服務關係，我們需要怎麼服務我們的客戶以及客戶的客戶呢？
從產品服務提供商到基於資料的運營服務商，我們怎麼賣東西，怎樣給客戶提供超越預期的服務？
反觀客戶的處境和邏輯。客戶基於外界政治、經濟、技術、使用者需求的變化而制定戰略。一家水務公司，以前資訊化建設是為了減少跑冒滴漏，提高經營收益。實施資料以後，擁有的資料多了，他可以分析客戶的用水資料，發現用水大戶的管道太細，需要換成更粗的，水質要求高的客戶還要做二次淨化，這時候基於數字化資料，可以提供客戶更好的服務了。而這種擁有的資料，客戶因為其認知和擁有的資料和資訊不同，會成為客戶制定新戰略、新舉措的重要依據，是一種創新的來源。
如果你是一家大資料分析平臺的銷售團隊，你給水務公司銷售資料分析系統，你想賣什麼？賣的絕不是資料分析功能！
我們是否真正洞察和理解了水務公司當前想解決什麼問題、他們想達到什麼目標？我們給他賣什麼？你是幫他解決跑冒滴漏問題，還是幫他解決使用者經營效益問題？是一次解決、還是分次解決？是基於你的產品特性銷售，還是基於客戶的運營資料銷售？銷售與銷售，完全不同了。
現在的銷售，協同運營、數字支撐是基礎。我們的解決方案要包括協同運營方案和數字支撐方案。客戶很多商機，可能不再來自外部，而來自協同運營和數字支撐，擁有更多資訊和資料之後，自然會形成更多的優化機會，而這就是我們新的服務機會。持續迴圈，不斷迭代，所以“交鑰匙工程”的時代已經結束了。
數字時代不止是拿下訂單和交付專案，更要領會客戶的戰略，設計業務方案並持續參與運營。這是銷售團隊真正的價值所在，幫客戶通過運營產生價值，而不是銷售產品和服務帶來收入。
觀點二：
數字時代，“交鑰匙”模式已經終結
數字時代，我們和客戶的關係是什麼？
我們仍然要回到客戶邏輯來看。客戶基於政策導向、經濟環境、技術更新、使用者需求，將面臨重大改進機遇，結合自己核心獨特優勢，制定未來三年或年度的戰略。這項工作往往是在每年十一、十二月份開始。討論之後，客戶中不同領域的高管和VP，基於戰略在各自領域制定不同舉措和實施計劃。落實舉措之後，各部門的處長、還有科長、業務團隊開始接應相應工作，通過業務運營和支撐平臺落實相應工作。
如果我們為客戶提供功能性的工具或產品，幫客戶解決業務運營過程中的需要或問題，帶來運營層面優化效率、降低成本，這個層面屬於運營層優化，工具功能的產品級合作。
當運營一定階段，建立了客戶感知和合作關係，並且提供一定結果或報告時，客戶高層就有可能和你探討“你看去年實行的這個舉措效果不明顯，我們還能怎麼做？”這時候，我們通過產品服務要能支撐客戶在不同領域的舉措優化。比如白色家電企業用了一些工具服務，然後就可以探討分銷系統應該怎麼優化，電商和線下體驗店怎麼融合，生產過程怎麼樣更高效，採購供應鏈和供應商的協同如何更有效……，這時候要提供不同領域的運營優化舉措和解決方案，這時候，我們和客戶是解決方案級合作。
在運營優化和業務舉措取得一定效果後，我們的產品服務所落實的舉措，或許成為客戶的獨特能力，我們參與到從獨特優勢到客戶能力、從客戶能力到戰略轉型設計的過程，這或將幫客戶再造其競爭優勢，支撐客戶戰略的轉型。這時候，我們和客戶就是戰略級合作。
所以，工具和產品必須要幫客戶提高效率、降低成本、開源節流，這是基礎價值。而能不能幫客戶優化戰略舉措，甚至再造競爭優勢，這是我們真正的價值所在。
觀點三：
客戶關係，取決於與客戶戰略的遠近和深度
這種情況下，商機線索怎麼跟進和管理呢？
企業級服務，賣戰略、賣方案、賣產品，見客戶中的人不一樣，賣法也不一樣。十年前我們以籤一個千萬大單為榮，三年不開張、開張吃三年。但現在，大單銳減，應用碎片化，需求精準化，付費持續化，按使用付費。拿下定單只是開始，交付運營是在幫客戶改進，每次改進必須創造價值才能帶來持續的新機會。這種情況下，用什麼方式分類跟進客戶的經營機會呢？
如果做線上產品或標準功能性產品，資料庫營銷、線索轉化、營銷自動化就非常重要。從獲客、認知、付費、啟用，然後運營和客戶成功，這是一種規模化轉化。通過call center和線上坐席就要完成這個工作。
地推主要面向稍複雜一些的標準產品、標準化解決方案。因為銷售要有基本動作，瞭解客戶大致需求，理解業務場景，建立彼此信任，然後提議方案，快速成交。通過充足的線索和大批量地推拜訪完成。這裡要做的叫動作標準化，也稱快刀模式，外加加足雞血。見到一個客戶，基本上就是三板斧，關幾個標準問題，然後直接呈現優勢、提議成交。以前沒有客戶資料只能陌拜，現在是獲得客戶線索之後，地面跟進轉化。
規模地推主要在於線索挖掘、獲取和分配，通過區域管理和井田制和網格化管理。通常一個小分隊由經理帶著五到七個銷售進行地面覆蓋。
如果客戶需要你在戰略和業務舉措層面服務，那麼交易過程將變得更加複雜，客戶從環境分析，到動機、目標、需求、方案、評估、決定、實施、運營，通過運營形成新的機會，缺少任何一環都難以成功。
戰略經營模式下，戰略客戶是清單級的，由行業總監或戰略客戶總監操盤制定策略，通過專業化解決方案支撐，客戶經理進行客戶關係的推進和維護。“策略、方案、技巧”這三者即銷售能力金三角。金三角加上交付和運營經理，就是業內比較知名的客戶經營“鐵三角”。
在這種情況下，戰略客戶經營的過程，首先是頂層設計，由行業總監或客戶總監對客戶戰略進行深度分析後，制定客戶經營計劃，這個計劃不是暫時的，至少是一年乃至三年。客戶經理負責協助進行客戶識別、意向、方案、評估、談判、成交，解決方案經理要做的是需求調研、方案提議、方案論證、ROI投資回報分析和相應證明，交付經理要做的是運營流程、價值交付流程、預調整、調整計劃、構建實施、部署運營。通過三位一體團隊協同，共同開展一家戰略客戶的經營。
產品的複雜度和跟客戶關係決定了不同的銷售模式。如果這個邏輯亂了，就會出現“四個人聯合打一隻螞蟻”，或者“一個人單挑一隻大象”。現在很多銷售組織就是這種場景，重要戰略客戶被個人根據自己的理解和經驗操盤，公司很多重要資源（老闆和專家）被邀請去見了本身可能沒太大價值的客戶。
觀點四：
營銷團隊，不同業務必須構建不同組織模式
不同組織的構建與賦能，有著不同的邏輯和基因。一家企業級服務的公司，必須考慮自己的規模化產品放量策略、戰略級客戶深度經營的奶牛策略，這兩者之間的平衡。
產品級銷售，或者由此擴大到中小企業市場而言，因為客戶分散且數量大，可以帶來無限量規模、巨大的想像空間，但獲客轉化成本越來越高、續費越來越低，現實並不如想像得那麼美好。
戰略客戶經營，或者由此包括進解決方案提供，因為客戶相對集中，單單貢獻金額大且持續付費可能性高，可以帶來較好現金流，但客戶個性化要求高、綜合服務運營成本較高，大規模高速增長需要靠資源疊加，指數增長更難以實現。
有多種選擇，都有機會，但沒有絕對的正確，沒有準確的答案。而這恰恰是企業級服務的魅力所在，更考驗我們的智慧。破解這個選項的核心問題，不在於你的產品和客戶和團隊，其想正的核心和原點，還在企業級客戶的戰略制定與運營邏輯，從中才能真正找到最適合自己的答案。
幫助客戶，幫助客戶的客戶戰略變革與績效提升，制定適合自身的營銷戰略體系、構建與模式相對應的營銷組織，才能夠讓銷售更有價值，讓銷售成為價值聯結器、生成器、創造器，只有這樣也才會被客戶所接受、尊重和認可。銷售羅盤致力於企業級組織的戰略變革和績效提升，並以此為願景不斷努力。