窄化效應：為什麼強調加班文化的團隊容易死？
之前我有一份工作，管我們的副總裁傳達的理念是這樣：
“你們看咱們公司那個誰，工作10年，現在管200多人，工作10年以上混得好的那些人，年輕的時候一定很努力，所以你們這些年輕人想以後混得好，現在應該努力。”
這話沒毛病，還挺振奮人心，又有具體榜樣，算是好雞湯。
但這還沒完：“所以你們下班不要著急回去，我希望我叫你們的時候，隨時都有人在。”
一、為什麼強調 ofollow,noindex" target="_blank"> 加班文化 的團隊容易死？
我去那家公司的時候，公司因為做得好，在廣州的科學城拿了一塊地，所以總部從天河區搬去了蘿崗區，廣州的應該都明白，天河區繁華、市中心，科學城在蘿崗區，相對偏遠，這個變動讓大部分員工下班後，選擇坐公司班車返市區、再回家。
這就意味著如果你不搬家，你回家的時間一般不少於1.5小時。當然，班車也是有時間的，錯過6點半的，下一趟是8點，再往後是10點。
說回副總裁，她老在傳達“隨叫隨到”的理念，她還常說“你們不要著急回家，工作做完了在辦公室看看書，不是也很好嗎？”
話是這麼說，但太理想化，有人要早點回家照顧老人孩子，有人要上課，即便沒事做，工作一天早點回家休息，換換腦子養足精神，也無可厚非。
但是當管理者傳達出“下班沒事在辦公室呆著”的訊息並且反覆表達之後，整個團隊陷入被動加班的局面：
但凡6點半準時下班的同學，面臨這個情況：其他人都在上班，而你撤了，上司和同事們給的無形壓力，就會捆綁你：早走（大概七點前）幾次之後，你就會被安上“不思進取、不配合領導、走得很早、對工作不上心”的標籤。
久而久之你不再想著效率和按時下班，按設計部幾個耿直boy的說法就是“正常下班叫早退，加班到8點叫正常下班，加班到11點，才算加班。”
那白天呢？你的工作高效嗎？大部分人的狀態是： 反正下班要加班，不能按時走，那原本1個小時做完的事，我慢慢做唄，不著急。
總之，不知不覺中，“加班文化”就建立起來。整個團隊的氛圍異常詭異，整個公司走得最晚的團隊，但是似乎不怎麼出活。
下班後“做樣子加班”的戲碼在多少公司里正樂此不疲地上演：領導不走，我也走不了、我也不敢走、我走不太好，同事都沒走，我走了不太好，彼此捆綁，不為事，卻為人。
那怎麼辦？可能這是個辦法：你要還想幹，你就耗著，6點半不讓走，那就待到7點半，吃完公司提供的加班晚餐，耗一個小時，然後8點再走。
一天又一天，學到的本事越來越少，心情越來越差，時間越耗越多。在某個時刻，有人實在受不了，選擇離開。
在那個團隊裡，我的總監、副總監、同事一個兩個三個地走了，留下的人也沒有那麼心甘情願，說句不好聽的，“不是衝著養家餬口，真的不願意待”就是大家的常態，但你說錢多到向阿里騰訊看齊了嗎，並沒有。
有人可能會說，加班有什麼大不了，誰還沒加過班？現在競爭這麼激烈，尤其是網際網路公司，加班就是家常飯，有什麼好矯情？
這話當然沒錯，有項調查顯示，中國網際網路公司的從業人員，平均工作時常都是大於8小時的，但是，如果 “5+2且白+黑”中的你，是相對自願的：
工作帶給你的快樂大於痛苦，你知道自己就算累也是在向更好的未來前進，那你就能繼續走下去，但如果是像上面我說的情況， 離職 就是早晚的事。
為什麼？因為這種 “做樣子”式的加班文化給“ 窄化效應 ”提供了土壤，刺激了大家做出“分手”的意願。
也就是說：
在一個具體時間段裡，工作佔據了一個人除了睡覺以外的幾乎全部時間，加上管理者的高壓和錯誤引導，整個團隊的創造力被扼殺，員工陷入一種被動狀態，似乎整個世界只有工作，而且是，越來越感覺不到價值和意義的工作。
注意，我說的是“似乎”，當事人的感覺是“工作、工作、還是工作”，從身體的疲累到內心的牴觸，在低效的拖延中，說得文藝一點，生命都在折損。
我為什麼要說“似乎”呢？因為這更偏向於感受層面，真實的情況不完全是這樣，你有吃穿住行，你有工作，還有家人和朋友，但是你卻感覺自己只有工作，你沒有熱情和衝勁，更談不上創造力和主動學習。
這就是窄化效應在辦公室環境裡一個典型的例子，因為身累心累，你看不到外面的世界，你被困住，視野窄化，時間一長，你受不了，你想改變、想逃開，那從哪開始？從環境開始，從離職開始：你反反覆覆地確定自己這種無力感，最後你告訴自己，沒意思，算了。
團隊是由每個個體組成的，按照霍桑效應（詳見 《霍桑效應：推搡員工，推出低效率》 ）的結論“企業內部更有影響力的，是非正式的職場關係”，那麼，這種非正式的影響力給團隊帶來的，是以點及面的消極影響：
所有人都處在一種想反抗又無從反抗的狀態， 從“被要求”到“彼此捆綁”到“被動接受”到“拉鋸消耗”，長期不滿、長期乾耗的狀態讓團隊的創造力大打折扣，窄化效應的影響從個人走向團隊，在不斷惡性發酵。
後來那個團隊三分之二的員工離職了，再後來副總裁也離職了。我不知道在她選擇離開的時候，是不是也感受到了那份無能為力的感覺，但我相信，製造“窄化”環境的時候，她自己也深受其害。
二、窄化效應與“體內因素”
窄化效應這個概念是美國的羅文斯坦教授提出的，是說 人因為只關注了某一時刻某一點的偏好，而導致對原來的偏好出了問題。 注意，這裡所談論的“偏好”並非是喜好，是在大家做某一決策時候的偏向。
為什麼會出現這樣的情況呢？
羅文斯坦認為，這是因為 處於窄化效應的人，當時存在著“體內因素”，這個體內因素會使人表現出強烈的情緒和情感衝動。 可以簡單理解為某種驅動力，驅動當事人作出某個行為，而這個行為可能是正常情況下他不會做的。
就像很多年輕人晚上刷抖音不睡覺，明明知道熬夜對面板、身體、第二天的工作、精力都有影響，可是當下，他的注意力全被帶去一個個短視訊給予的即時快樂裡，他把那些快樂看得格外重要，也就不管不顧熬夜的危害了。
再有，情緒對人的影響幾乎是第一位的，按照心理學家的說法，當情緒發生的時候，“認知評估、身體反應、感受、表達、行動的傾向”這五個基本元素必須在短時間內協調、同步地進行。
其中，“行動的傾向”是指情緒會讓人產生動機，比如悲傷的時候想哭、想找人傾訴，憤怒的時候會做出平時不會做的事。
窄化效應可以算作情緒這個高頻影響力的“左右手”，尤其是情緒發生時，與“行動的傾向”相互配合，讓一個人窄化且失控。
比如說，一些上司面紅耳赤地訓斥下屬的時候，那一刻下屬的過失成了他唯一關注的點，平日裡上下級的有效合作、這位下屬過去的業績和勤懇的態度、兩人日後的合作等等他都拋諸腦後。
此時，上司只能看到、甚至是無限放大當下下屬沒有辦好的事，所有的負面效應一擁而上，他的“體內因素”太過劇烈，他可能就是窄化的。
回頭想想，解決問題幹嘛要發那麼大的火，生氣傷人又傷己，但當時就是不能冷靜下來、好好說話，控制不住去發火。
所以，當一個人太關注手機上的短視訊、下屬的過錯時，他就容易窄化。
三、理解窄化效應的合理性，與自己和解，給未來增值
窄化效應就在告誡我們：你的行為也許並不合理。於個人、於團隊是一樣的。
就像我必須承認，在上面那個團隊裡，我被環境和“窄化的自己”帶了節奏，沒有百分之百盡力，為自己的消極找了許多借口。作為團隊領導，那位副總裁也應該為那樣的領導方式負責。
雖說任何決定都有利弊，你因為不知道窄化效應做了的決定，在你知道窄化效應之後，可能還是會做，就像長時間加班、到心累、到做戲、到失望，到決定離開，不完全是窄化效應把你推倒了“分手”的那一步，但是，當你知道窄化的存在，你會不會因此和自己的某種情緒握手言和、變得更平和、理智呢？
■ 第一種情況
當你生氣的時候，你告訴自己“我這是在窄化效應裡”，千萬不要小看這個動作，這個動作會讓你有很大力量，你知道你不是完全被情緒支配，下一步很可能就是與自己和平的對話“我還要不要繼續生氣？”
近期很火的脫口秀《知識就是力量》在“怎樣做一個不衝動的人”時給了一個策略：在可能做出語言攻擊之前，先描述自己的情緒。
比如說，在一個特別重要的複雜協作的專案裡，有一個同事，在規定時間沒有把工作結果交上來，這時候主管很生氣。顯然，這是一個容易窄化的環境，主管完全有可能衝過去罵人，但這位主管沒這麼做。
他走到那個員工面前，先描述了自己“我很生氣，為了這個專案我組織了十個人協作，我已經三天都在加班了，今天晚上，我還要給我的孩子過生日，明天早上就要向客戶提交方案，但是現在你還沒有做，你讓我怎麼辦，所以我很生氣。”
圖片來自愛奇藝APP《知識就是力量》節目截圖
羅振宇說，這段話很寶貴，雖然可能只有短短的十幾秒、二十秒。但它讓你衝動的體內因素得到一定程度的平息，剩下的可能都是平靜的對話。
圖片來自愛奇藝APP《知識就是力量》節目截圖
“描述自己”的確是個很好的方法，其實質和“告訴自己，我在窄化效應裡”是一樣的。
■ 第二種情況。
當你做重大決定的時候，你反問自己有沒有一葉障目，如果即便知道了自己是窄化的，是視野受阻的，也要在這種情況下做出一些非做不可的決定，那就代表這是當下最好的決定，未來不值得後悔。
■ 第三種情況。
糾錯是成長的必經之路，因為知道窄化效應而更客觀地對當初“覆盤”，收穫更大。
朋友小A就是一個例子。當初離職真的是覺得“心累”，對工作感到麻木和倦怠、甚至是厭惡，離職的時候老闆很驚訝，用升職加薪挽留，但無濟於事。但過了很久之後，當A終於可以平心靜氣地覆盤時，才發現，在某個時刻，他是感激上一份工作的“廢寢忘食”的。
◆第一次覆盤，他覺得那份工作最大的提升在逆商，儘管最後還是離開，但那樣的高壓確實在某種程度上提高了抗壓能力。
◆很久後的第二次覆盤，正因為上份工作的思考時間上，才在某種程度上逼出了小A的執行力，彷彿高考作文，既命題又限時的情況下，提高的是出活速度，而質量，唯有反覆練習，方能熟能生巧。
◆第N次覆盤，小A覺得，自我提升和自我學習，其實不完全和公司相關，企業就是要結果的地方，是不是能在高壓環境下吸收新知、提升效率、給出結果，本來就是契約精神的一部分。
從基層走到管理層，小A 更是覺得，前公司的環境可能很壓抑、領導的管理方式固然不完全對，但能在不那麼正確的環境裡做正確的事情，更能體現稀缺性。
起初的決絕，後來的懷念。有時候小A覺得，如果當初自己能再成熟、再能抗得住事兒點，也許後來因為頻繁跳槽所走的職場彎路，是可以少一些。
但說實話，真要回到當初，恐怕歷史還會驚人的相似。我們在“窄化”的當下，是萬箭穿心般的非走不可，但離開並不意味著失敗，心累之後有前進，才不算白累一場。
世界經理人網站有位網友這樣說，她曾經在一家企業做財務，那時候真的煩透了主管，因為那位主管放著許多更簡潔、便利的工具不用，非要求大家儘可能全部用Excel做資料。
為了做出讓主管滿意的Excel表格，她不知道被主管批評了多少次，好像全世界除了Excel就是Excel。後來她離職，有一部分原因也是受夠了主管和他單一的“Excel式管理”。
可是到了新公司，她發現自己是整個團隊裡Excel最厲害的人，同事評價她的Excel“簡直6到飛起”，這時候她開始感激前主管。換了一個環境，再重新審視過去，似乎也多了些公正和自我批評。
我們常常因為時過境遷後的“回頭看”，而給與當下的自己更客觀的評價、更充分的信任，而窄化效應在“覆盤”這件事上的意義就在於，看來時的路，不妨問問自己，當時自己的窄化程度是不是到了極度負面、非常衝動的地步，有則改之無則加勉。
最後
《1984》的作者喬治奧威爾對“貧窮”下過一個定義，“貧窮的本質是消滅未來”，在“消滅未來”上，窄化的某個特質如出一轍，所以，因為知道窄化效應，而避免一些衝動和遺憾，你就沒有被“窄化”捆綁，值得驕傲；
同時，即便知道自己是窄化的，也要做的某些決定，就該義無反顧，不要後悔。
窄化效應如影隨形，“窄化=開始新生活”，“窄化=放棄更大的世界”，但究竟是哪一種，希望你在瞭解了窄化效應之後，更睿智地做取捨。
