永輝生活迴應“千店計劃”放緩：開店計劃稍微調整 模式大概定了
來源 | 商業觀察家
作者 | 顏菊陽
很多人相信，便利店在中國有很大的未來。基本也可以肯定的一點是，7-11不是中國便利店的未來。
倘若是，遊戲早結束了。
中國本土市場，必將是匹配本地生活、消費特性、餐食習慣、城市小區式聚居等特殊國情的“中國式便利店”能長成巨頭。
基於上述的可能性，當我們在永輝生活門店，看到“7-11+百果園＋錢大媽”的融合發生，我們將之視為在見證“中國式便利店”的雛形。
這個判斷，在日前永輝生活門店擴張計劃放緩的訊息出後，依然成立。
擴張放緩
各項坪效資料、顧客體驗指標都領社群生鮮便利店業態之先的永輝生活，最近遭輿論的“低氣壓”。
故事的原委是這樣的：
有投資者8月在上證e互動發問： 公司在2017年年報中計劃在2018年永輝生活店開店1000家，2018年上半年新增永輝生活店96家，公司預計能完成開店規劃嗎？
永輝超市在11月12日給予了回覆：目前看完成永輝生活店的開店計劃比較困難，公司需要根據大環境動態的調整。
一時間，輿論譁然，有唱衰永輝生活“涼了”，“跑不動”了，“四不像”了，模式要重新思考定位了。
《商業觀察家》在第一時間有問詢永輝生活相關負責人。獲得的回覆清晰表達兩方面意思：
一、速度放緩主要是在拓展上做了調整。“我們前期主要在拓展不想追求太大的速度，還是想開一些質量好一點的門店，所以找店相對比較慢。”
二、開店計劃稍微調整跟（永輝生活暫時的）虧損沒關係。永輝超市相關證券代表表述稱“根據大環境動態調整”。“開小店和經濟的形勢差異不是很大，畢竟（超市）是民生消費為主。”永輝生活方面告訴《商業觀察家》，“主要還是’找店’慢下來了。”
至於一些外界揣測的永輝生活模式要變，前述負責人表示，（永輝生活的模式、店型）這個大概定了，後期都不會有太大的變化。“就是（開店計劃上）我們目前稍做了小調整。當時計劃的是1000多家店。反正現在就是開不出來。”
今年前三季度，永輝生活新開門店233家。其中一二季度新開96店，三季度新開137店。對比去年永輝生活全年新開172家店，今年永輝生活的拓店仍是在實際地加速度中。
當然，外界的譁然也可以理解。在最近整個零售業的低迷期，“永輝反而迎來了最好的發展時期”。張軒寧在接受媒體採訪時說，“具體到永輝的商超業態，目前商超業態門店歷史虧損是最少的，而且新店開出來的培養期最短、獲益最快。過去三年，商超業態的毛利率同比每年都在上揚，營收持續保持兩位數的增長。”
讓市場產生猜測的是永輝歷史虧損最少的商超業態門店——雲超業務日前進行了“合體”，一、二叢集合併管理。這讓一部分關注永輝未來增量業務的市場投資者為永輝雲創——這些尚處於培育期的創新業務捏一把汗，雲超整合，是否是雲創重心下降的訊號？
永輝雲超總裁李國，永輝雲創相關負責人告訴《商業觀察家》，雲超業務整合是公司正常調整，不涉及雲創業務。
按照張軒寧介紹的，“永輝三層引擎驅動”創新的機制（用創新業務保護核心業務，用探索業務保護創新業務）來看，雲超“合體”，或亦是雲創業務的利好。永輝雲超是永輝的核心業務，商超業務夯實、效率提升，就能給予創新業務更充足彈藥、更高的驅動力。
“7-11+百果園＋錢大媽”
到底怎麼看永輝生活？
呈現在很多消費者眼前的永輝生活是這樣的一家門店：開在家門口或辦公樓下，生鮮不比社群店貴，比超市購買更便利，生鮮商品品質有保證，商品豐富且特價商品很多，買個水或買個便當、買個咖啡也都可以滿足。這家店還不是一家純線下店，當你犯懶時，點點小程式半小時就送達，玩的很溜，不比很多“胎生”網際網路的新零售超市慢。加之自助收銀、掃碼購、刷臉支付、IP主題店等一系列酷炫技術總能新出不斷，永輝超市看上去就是一家有著年輕靈魂的生鮮便利店。
《商業觀察家》走訪實探過永輝生活多達三四十家門店，包括上海永輝生活、北京永輝生活、廈門永輝生活、福州永輝生活、深圳永輝生活、重慶永輝生活……，在這些一二線城市，永輝生活表現出較一致的標準化運營能力。尤其在北上廣深等一線城市，門店客流很不錯。
標準化是快速開店的基礎。許多佈局社群入口，但無法實現快速開店的企業，根本問題就在於標準化運營的缺乏。所以，從門店運營能力來看，永輝生活是具備快速擴張的基礎的。
具體看永輝生活門店，我們看到了兩方面的競爭力表現：
1、差異化的選品，尤其強在生鮮。
2、便捷的購物體驗。滿足了當下主力年輕客群訴求的便捷化、時尚化需求。
對於消費者而言，永輝生活是一個全能型便利門店。便利是第一需求。在面積不大的80-100平米門店，所有商品一眼能到底，短時間內就能購足生活所需品。
永輝生活生鮮佔比近50%。這構成永輝生活的優勢。在永輝生活門店，顧客“一日三餐”的基本生活需求都能滿足。且是以快捷獲取的方式。蔬菜瓜果、肉禽蛋、冷凍海鮮、半成品水產、淨菜等生鮮商品在永輝生活門店能佔到超過一半的面積（當然，這是指永輝生活開在社群立地的門店），還輔之以糧油、乾貨、廚房周邊等日常消費的高頻商品。
生鮮為主打的商品構成，相對7-11、全家、羅森等日式便利店是形成了差異化。一是商品結構的完整豐富度。日式便利店的選品中，佔30%-50%比重的是鮮食。供應了大量便當、盒飯、關東煮、烤腸、蒸包、咖啡等鮮食商品。這些鮮食商品，永輝生活商圈店、辦公樓宇店會同樣加重。近兩三年第三方鮮食供應商在產品豐富度和開發能力上也有大跨步地提升，能確保永輝生活鮮食商品的供應。而加入生鮮為主打，則更能滿足全客群使用者的生活需求。二是價格上具有競爭力。永輝生活包括生鮮商品、日雜商品均來自永輝超市B2b配送，定價介於大賣場與便利店價格之間，甚至有些商品與永輝超市大賣場價格保持一致。
而相比迪亞天天、聯華超市等社群生鮮折扣店或社群超市，永輝生活的特點則是賣場購物體驗更年輕化、時尚化。自助收銀、手機掃碼購、刷臉支付、小程式到家服務等酷炫新技術在永輝生活2.0版本門店早是標配應用。年輕顧客的使用率佔比也是很高。
生鮮做“引流”，鮮食、水果、休閒零食等做毛利，可見永輝生活的模式上沒有硬傷。永輝生活坪效資料也處於行業內領先水平。
從一個消費者的視角和體驗來看，永輝生活很像是“7-11+百果園＋錢大媽”的合體。
為什麼永輝生活不能只是做錢大媽？或是做百果園？或是做7-11？只是做前者，那就是一個“小永輝”，只是一個縮小版的永輝超市。如張軒寧的解釋：“永輝如果沒有創新業務，哪一天使用者不喜歡了，就會非常危險。”
永輝生活的定位一開始就很清晰：不是做縮小版的永輝超市，而是要做一個新的客群定位和消費場景的獨創業態。即永輝生活不是要和永輝超市搶已經在逐漸退出主力消費客群的那批年老的顧客，而是要做一家年輕客群喜歡的、需要的便捷的生活便利小店。
能佐證我們觀點的是，錢大媽、百果園這類的品類專業店和《商業觀察家》談到對永輝生活的忌憚。“永輝生活對我們專業水果店就是跨界打劫，我們做的品類他基本都能覆蓋，逼得我們只能往深度、廣度上做。”比如百果園、鮮豐水果等水果專賣店就會做高階果品、做更多果切等專業服務來凸顯差異化。
永輝生活生鮮佔比50%，且用大量的預包裝實現生鮮的標準化售賣。這在小店、便利店的價值體現，一是迎合了主力客群年輕一代消費者的便捷需求，“拿起就走”；一是減少生鮮損耗、提升生鮮運營效率。“生鮮便利店”的定位至少在一二線城市有著極其大的受眾基礎。同理，沃爾瑪的惠選中型超市也有加重預包裝生鮮商品、半成品比重的特點。都是希望網羅年輕主力客群。
而在一些核心商圈、寫字樓立地，永輝生活又可以成為一家比7-11、全家、羅森人氣更高的便利店。這樣的永輝生活店，提供便利店能提供的所有品類，包括關東煮、烤腸、壽司、飯糰、便當、咖啡等鮮食，也包括時令潮流尖貨、網紅類休閒零食，而其有供應鏈優勢支撐的生鮮商品會相對減少蔬菜、肉類等品種，加大水果類產品，按門店商圈來組合商品，這基本不會是永輝生活的難題。所以，在這樣的永輝生活，我們往往會看到其門店人氣、客流不比7-11、全家、羅森等日式便利店差，反而很好。在一些消費者看來，永輝生活就是一家標準的24小時城市便利店。
數字化價值
未來的零售，再沒有線上線下之分。即使在一個低線縣城市場，超市都開始了上線京東到家、美團等線上平臺，尋求線上增量。在線上能力方面，永輝生活是跑在所有傳統零售商前面的。
本身，基於“生鮮便利店”而開展線上業務，既能滿足年輕消費者線上需求，讓消費變懶。也能相比過往更好實現線上線下導流、閉環。因為生鮮是高頻業務，通過生鮮引流到線上，並培育消費習慣後，就有機會讓消費者“接觸”到線上更廣闊的商品庫。
在多數零售商還得靠第三方來完成賣場的數字化能力構建時，永輝生活是有了一套自己開發小程式、自建配送的一套完整的數字化能力。永輝生活的刷臉支付、掃碼購、自助收銀等都是行業領先的。
永輝生活門店都接入了永輝生活APP，及自建配送體系。門店的配送範圍為周邊3公里，線上下單實現最快30分鐘送達。店內引入自助收銀，實現“全數字化”支付。永輝生活還在福州試水有“前置倉”業務並要推向全國。
融合線上，可實現線下永輝生活門店商品和服務的時空延伸，提升轉化率和整體復購率。因為有線上的增量，永輝生活可以有線上和線下的全場景全客層使用者資料，可以通過分析使用者配送地址周邊積累的訂單量和客單價等資料，用資料完成店鋪選址佈局的“加密”。
而無需爭論的是，永輝生活必須線上下形成網點密度，如此，基於門店發貨才能實現B2C電商所不能實現的更好的配送效率（半小時達）。生鮮、食品等業務是“急需求”。消費者更快得到商品更能建立忠誠度壁壘。
毋庸置疑，要面向未來，永輝生活線上線下齊頭並進的大方向是正確的。
但“千店計劃”未達，還是暴露永輝生活戰略執行上的問題，及便利店白熱化競爭的現實。
首先說，戰略執行。一些接近永輝生活方面的人士表示，永輝生活擴張過快導致管理層都較年輕，缺乏經驗，落地方案執行不到位。永輝生活是直營模式拓店，店鋪選址曾規劃是以“1公里商圈”密集地毯式鋪開找鋪選址，80-100平米麵積的社群店和商圈店齊頭並進。“千店計劃”對於永輝生活或許還是有些激進，這相當於1天要開3家店。
永輝生活首家門店2015年11月18日開業。到2017年9月28日，近2年的試錯、磨合，開到100店。至今永輝生活也不過3年而已。在福建、重慶，永輝都不缺物流倉儲、不缺合適的地塊，包括鋪面，但尤其在上海這樣便利店已經白熱化的市場，作為後來者永輝生活要做到“又快又好”，對管理層和開發選址團隊、門店一線員工的能力是相當大的考驗。標準化運營的驅動，以及門店的優化、迭代，根本都有賴於人力的執行落地。
相比便利店，因為生鮮型便利店更多生鮮商品，打理、陳列難度都比一般便利店更復雜。小型業態店，人力成本是佔大頭的構成，同時流失率高，小店亦難於管理。比如一家門店選品更多依賴店長，因為店長更懂得周邊顧客的需求。而“＋線上”後，對店長的統籌能力和員工都提出了更高要求。如果一家門店的線上日訂單達到150單左右，以每個員工工作10小時計，就意味著6+1的員工配備需要每四分鐘就要揀一單。
同時，永輝生活在門店經營的更新、調整速度也非常快。所以，線上線下全渠道經營的永輝生活，需要更充沛的人資儲備和快速培養。
另外，小店、便利店的競爭是事實上的“紅海”。雖然在商品上，永輝生活打的是差異牌，且社群店定位是與社群服務做了一體化的融合，但在永輝生活相關負責人難言的“找店就是難”上，或許也不排除有所有大型品牌連鎖商面對個人物業房東物業等的拓展難。
便利店、社群店、小型業態店，目標場景均定位解決即時性、便利性需求，業績好壞核心在兩塊：門店選址和商品選品。後者是永輝生活的擅長，所以，永輝生活門店的業績表現，關鍵看選址開發能力。永輝生活如何破局“找鋪”的難題，將決定其能否快速實現線下覆蓋密度，進而線上線下共振釋放最大合力。
下蹲，是為了起跑蓄力——或許，這較適合當下拓店放緩的永輝生活。
若還看不懂永輝生活，看看跟在永輝生活後面的“追隨者們”的瘋狂。
編輯 | 長耳大野兔
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