1919董事長楊陵江：新零售做重還是做輕？資產要輕，管理要重
我認為資產一定要做輕，管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕，它就是線上訂單的入口，我們希望它作為一個場景的聯結器，做場景訂單的中轉器。
創業家&i黑馬訊（記者張乘輔）12月2日訊息，由創業家&i黑馬主辦，旗下產業媒體野草新消費承辦的“2018新消費產業獨角獸峰會”在京舉行，1919董事長楊陵江出席活動並發表主題演講。
1919董事長楊陵江在演講中表示，線上化是趨勢，但不是說要拋棄線下的優勢。好的模式，一定是遵循生產力的規律，即生產效率要提高，生產成本要降低。
“我認為資產一定要做輕，管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕，它就是線上訂單的入口，我們希望它作為一個場景的聯結器，做場景訂單的中轉器。”談及新零售到底做重還是做輕，楊陵江認為。
以下為經創業家&i黑馬編輯過的演講節選：
酒這個行業是一個比較傳統的行業，大家普遍認為都是街邊的煙酒店。而且這個行業也不像打車、外賣那樣能引起資本的關注，甚至大家會覺得這個行業不應該有電商。我講一下，1919是如何思考以及實踐的。
首先，我講一下我們的歷程。我們創業沒有像很多人趕上風投，我們已經在這個行業深耕20年了。第一，我對這個行業非常瞭解，不管是酒飲行業還是零售業。第二，我有盈利的根據地，在成都市區的零售佔了30%到40%的份額，成都80多家店，一年能有3000萬的淨利潤。第三，經過這麼多年運營，我們公司非常規範，對於融資、現金流也都有基礎。我們的創業歷程，不像很多創業者一飛沖天，我們的創業時間要久得多，算是笨鳥後飛吧，我們有堅實的基礎。
然後，我講一下組織架構。我們的組織架構在職能板塊非常輕，今年年底總部職能板塊四個部門只有100人不到。我的理念是什麼呢？不直接產生經濟效益的部門、不直接做業務的部門，人數越少越好。我們明年會接近2萬人，現在經營板塊有6000人，不直接參與經營的板塊的只有100人。
接下來，我講一下我們六個板塊之一的電子商務板塊。四年前我經常被人“恥笑”有線下門店就不叫電子商務。當時我就反駁，有線下就不是電子商務嗎？我認為網際網路就是個生產力，電子商務就是個工具。很多行業純粹的電子商務不能成為一種商業模式，甚至不能成為一家公司。
2012至2014年時間，我們公司內部有一些“爭論”，比如，認為做電子商務就不能穿西裝，一定要穿短褲拖鞋。比如，一個公司線下部門和線上部門要分開，因為經營理念不同。我覺得這些都是瞎扯，我在黑馬營跟牛文文分享時講，線下經過多年的沉澱、競爭，一定有它存在的道理。線上作為一個工具和生產力，它肯定是個趨勢。但我們也不要拋棄線下的優勢。一個好的模式，一定要遵循生產力的規律，生產效率要提高，生產成本要降低。如果線下線上結合能做到，管它叫不叫電商，這是對的，一定要做。
第一，電子商務公司。我們的電子商務怎麼做呢？新零售到底做重還是做輕？我認為資產一定要做輕，但管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕，它就是線上訂單的入口，它就是我們的營銷中心、技術中心、會員中心。我們希望它作為一個場景的聯結器，做場景訂單的中轉器。
第二，連鎖管理公司。對於連鎖公司來講很多人在爭論，是自己做還是自己不做只投資，我堅持自己不能做，所以我們加了兩個字“管理”。為什麼呢？全世界最大的五星級沒有一家是自己開酒店的。因為連鎖是講規模的，如果自己開的話，對資金的要求非常高。既要解決資金的來源，又要滿足迅速擴張，這是個悖論。所以1919從把自己從直營店，變成一家管理公司。這跟我個人學的專業有關，我是學酒店服務與管理的。到了今天除了自有品牌叫1919，是專業做酒為主的，我們還有做快消的百聯，我們用不同的連鎖品牌去做不同的市場。我們管理的後臺和中臺都是統一，我們有和別人連鎖的品牌，還有我們管理的品牌，比如五糧液新的店都是我們管理，明年我們希望管理的店可以做到4000家以上。
第三，供應鏈公司。我認為做零售再厲害，本質上就是做供應鏈。很多沒有供應鏈的完全是輕的公司，這是做不下來的。我們在供應鏈上做得比較細，這是我們20年沉澱下來的優勢。我們對行業比較瞭解、對廠商比較瞭解、對經銷商比較瞭解，相關的零售終端也比較瞭解。
第四，城配物流公司。為什麼成立城配公司呢？我們堅持線上的訂單不應該走快遞，走快遞是生產力的退步。一瓶酒本來已經有包裝了，還要重複二次打包，這是對生產的浪費。特別打包上面，還有很多膠帶是不可降解的。我們認為將來的場景，應該是門店發貨。所以我們在2007年就堅持就近的門店發貨。我們的訂單不再需要快遞，如果我們快遞的話，成本要佔銷售額的8%。用門店發貨，邊際成本不到1%，要便宜7%。並且從門店發貨，訂單離消費者很近，19分鐘就送到了，傳統的電商要3天。但是有一個問題，從省倉補貨到門店，這個補貨是大批量，現在補貨沒有專業的全國性的公司。但我們的門店覆蓋到500多個城市，所以我們把成本升級成優勢，除了為自己的門店補貨服務，還幫助其他店補貨。我們帶來了生產效率的提升和生產成本的降低。
第五，資料營銷公司。我有個理念，做零售如果還是從消費者身上賺錢是非常難的。我們為了獲取消費者，競爭很激烈、價格很便宜，從下游賺錢很難。從商業模式來看，我們都不是從下游賺錢，我們是從上游賺錢。
我們幫上游提升了效率，降低了成本，這帶來的空間就是我們賺錢的空間。我帶來了精準營銷，上游願意給我們錢。上游行業的毛利率在80%以上，給你幾個點輕輕鬆鬆，如果你是傳統的二批、一批，你拿不了，如果你能把一批、二批的事幹掉，中間的利潤分你一半就足夠了。原來它們只會投央視，跟我們合作以後，我們根據資料篩選，精準邀請客人。
第六，資訊科技公司。核心的部門一定要自己做，不能外包的。我們的技術公司在中國是率先把線上線下打通的，當初我不相信“電商的系統要和線下的絕對獨立”，也不信“做電商的不能穿西裝”。我去阿里，很多高管都穿西裝，逍遙子也穿西裝。我認為，線下的技術比線上先進100倍，線下的電商公司線上的網路隨時能搞定，線上的公司能搞定ERP嗎？我們公司是把線上線下系統第一個打通，線上線上的會員是一家人，訂單可以到任何門店退貨，線下任何門店買貨也可以去線上兌換積分，這就是新零售系統。技術除了自己用，還做輸出。
我們下一步的規劃，希望明年門店6850家，營收99億，淨利潤1億。爭取五年內，門店超兩萬家，做到一千億的營收。
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