美圖棄雙翼：被殺死的獨立工具生態夢
重回輕資產模式的美圖，宣告了其多元化發展戰略的失敗。也意味著美圖需要在移動網際網路的競爭從爭奪流量紅利走向比拼流量運營效率的階段之後，重新回答“我是誰？我要去哪？我要幹什麼？”。
上市之後，美圖計劃中應該在2017年底實現的盈虧平衡並未實現，甚至各條業務線都在發展中遭遇了挑戰。在2018年打出的“美和社交”的新旗幟下，授權給小米運營的美圖手機和授權給TryTry運營的美圖美妝成為被拋下的“包袱”，美圖的抗衰老祕訣已經變成通過“工具——社群——社交”留住流量，然後向外界輸出自己的流量、資料和與美有關的技術。
這種導致發展的想象空間大幅收縮的戰略變軌，是美圖不得不做出的選擇。對美圖而言，放棄堅持多元化戰略去搏一個希望，是為了集中力量保住自己在過去十年間積累起來的使用者，並尋找再度煥發青春的路徑。而這個路徑可能是成為給細分領域頭部玩家送水的人。
美圖的這種轉變也正在成為越來越多的工具類應用創業者需要思考的一個問題：當多元化發展戰略的每一條路徑都越來越呈現出大局已定的現狀時，是繼續將資源消耗在漫長商業化路徑的搭建中，還是憑藉自身的能力和積累成為“送水者”，退出競爭的中心，當一個看客。
斬斷兩翼
11月22日下午，美圖宣佈美圖美妝App將由寺庫投資的美妝電商“TryTry”運營。按照協議，TryTry將負責美圖美妝平臺的品牌推廣、貨品採購、銷售、發貨、客服等全面管理。美圖旗下App矩陣仍將為美圖美妝電商平臺導流。合作期間，美圖將享有保底收益和分成收益兩種收益方式。
上線運營一年之後，美圖美妝被叫停。在美圖CFO顏勁良的解釋中，美圖美妝這類電商業務被比喻成“傳統貿易的聲音”，已經不再符合美圖最新提出的“美和社交”的戰略定位。但更多觀點認為，美圖秀秀等流量、使用者的轉化未能夠較好的實現，導致美圖美妝依然面臨使用者流量問題，成為美圖美妝被放棄的原因之一。
作為美圖營收支柱和上市功勳的手機業務，也遭遇了與電商業務同樣的對待。11月19日，美圖宣佈將旗下美圖手機的品牌、影像技術、二級域名在全球範圍內獨家授權給小米，由小米來負責美圖手機的研發、生產、銷售和推廣，美圖將享有銷售分成。
儘管手機依然是美圖的主要收入來源，但是銷量下滑導致的虧損已經成為不可避的結果。2018上半年美圖系列手機出貨53.33萬臺，較於去年同期的84.71萬臺下降超37%。顏勁良更是直言，美圖手機在2018年的銷量很可能少於100萬臺，遠低於去年全年的157萬臺。
“現在手機全能比較重要，市場已進入到白熱化競爭，長板很長，但其他方面沒跟上很難讓使用者作為主力機型。” 顏勁良認為，美圖手機幾十萬的體量難以做出最好的價效比，沒有規模的美圖手機將加速步入虧損。甚至，其它業務的增長也不足以抵消手機業務的虧損。
在美圖上市之初的計劃中，電商與手機、線上廣告、網際網路增值服務一同被視為謀求商業化變現的主要路徑。2018年11月的兩次調整，使美圖的電商與手機業務“由重轉輕”，既斬斷了向未來進行探索的一條路徑，也斬斷了當前美圖的主要收入來源，開始沿著“美和社交”的路徑背水一戰。
在2018年8月舉辦的戰略釋出會上，美圖CEOofollow,noindex">吳欣 鴻宣佈美圖未來十年的發展戰略是“美和社交”。美圖秀秀圍繞“建立我的生活方式”的全新定位，把使用者和內容連線起來；美拍則在內容上不斷優化，泛知識短視訊將從大垂類進化到小垂類，不斷的細分垂直。
同時，美圖的架構被調整為三個產品事業群：社交產品事業群，以美圖秀秀和美拍為基礎，聚焦社交戰略，並負責廣告產品變現；美顏產品事業群，負責美顏類服務和應用的開發，目的是保證低成本的流量來源，為社交導流；智慧硬體產品事業群，將繼續探索美圖拍照手機、面板測試儀等變美智慧硬體的生態佈局。
在官方解釋中，美圖All in“美和社交”，著眼於使用者和毛利增長為兩項指標進行戰略聚焦，商業模式落實移動網際網路的本質：即以輕資產模式發展，以技術為驅動力，以連線和服務使用者為核心，這是為美圖帶來長期價值最有利的戰略。
偏安求存
作為發展戰略變革的延續，美圖的目的是為了停止可預期的虧損和無效的投入，將資源集中給多方佈局中尚有希望佔據一席之地的工具、社交業務。從表面看，這種做法減少了美圖在未來一段時間內極有可能會出現的持續虧損情況，能夠讓資源更加集中地被投入到美圖新的“美和社交”方向中。
2017年，美圖的網際網路業務獲得了超過600%的增長。在2018年上半年該業務依然表現出了強勁的增長勢頭。上半年美圖網際網路業務營收5.72億元人民幣，同比增長131.6%，並且開闢了包括IP授權、模組化技術輸出等在內的多種商業化形式。在美圖的預期中，網際網路業務在2018年下半年毛利也將繼續增長。
網際網路業務與手機和電商業務截然相反的表現，是美圖All in的原始動力。上市為美圖提供了一個可以從二級市場持續輸血的通道，理論上可以支撐其繼續在新方向上探索商業模式，但前提是要擁有正向的現金流。
作為營收主力的手機業務呈現出虧損的苗頭之後，打消了美圖通過現有業務佈局獲取正向現金流的想法。在放棄自營手機業務後，持續增長的網際網路收入已經成為美圖手中唯一可以替代手機業務的一張牌。
從更深層次看，美圖在工具和社群兩個領域裡出現的下滑趨勢，已經威脅到了整個美圖體系的根基，不但使其無力再承載手機、電商等“重”業務的探索，還導致其不得不進行戰略收縮，從一個進攻的多元化發展的集團，迴歸到一個偏安的工具和社群公司，從進攻走向保守。
儘管美圖的網際網路業務在持續增長，但是美圖的工具和社群業務的資料卻在大幅下滑。資料顯示，2018年半年報顯示，美圖公司整體月活躍使用者數從2017年12月的4.158億下降至2018年6月的3.499億，下滑15.9%。美圖秀秀月活從1.17億下降至1.15億，下滑1.2%，美顏相機月活下滑6.2%，美拍月活則直接減半從9813.9下降至4276.7萬。
迴歸對社交的專注和追求成為美圖為挽救自身根基開出的藥方。吳欣鴻認為，在中國，微信和微博之外，仍然存在市場空間，在圖片社交領域，行業目前還沒有頭部產品。轉型社群的美圖秀秀和美拍成為吳欣鴻重塑根基的兩個重要籌碼。
“工具使用者的變現能力有天花板，我們通過美圖秀秀的社交轉型來搭建一個社交平臺，增加使用者的使用率、使用時長以及留存率等等。”吳欣鴻表示。
志大才疏
自身能力的不足和戰略眼光的欠缺是造成美圖陷入現在這種處境的原因。美圖雖然依靠切入細分市場，在早期迅速從工具類應用擴張為 容納工具、硬體、平臺（移動視訊）、電商的多元化戰略格局，並一度獲得了不錯的表現，但是，當巨頭髮起進攻時，美圖卻並沒有培養出迎戰的實力。
工具和社群業務方面，產品創新和使用者運營方面缺乏有建樹的探索成為美圖在工具和社群的競爭中走下坡路的主要原因之一。在產品創新上，美拍通過“傻瓜”式拍攝美顏視訊迅速走紅後，拍攝工具並沒有持續進行創新，反而成為抖音、快手等新生應用的追隨者。在運營上，內容品類單一，對頭部達人過於倚重，忽視普通使用者的產出，卻又對大多數達人和MCN機構沒有獨佔性。
某種程度上，以做工具起家的美圖一直沒能彌補好自己在的短板，建立起一套符合美圖自身使用者群體和定位的社群運營方式，反而依舊以做工具產品的思路主導社群產品，缺少產品與內容的結合思考。這也導致了美拍在遭遇監管趨嚴之後，被下線整改一個月，使用者大量流失。
手機業務方面，美圖通過強大的美顏功能切割女性市場避免與手機巨頭直接競爭，在短時間內切分下一部分使用者。但高階機的定位限制了出貨量的快速增長，過於依賴美顏功能限制了使用者群體的拓展，加之自身缺乏創新能力，美圖手機350萬臺的體量早已處於劣勢。
2018年下半年國產手機市場的競爭進入一個新的階段。正如魅族科技高階副總裁李楠 在知乎上所說的那樣，未來手機行業的競爭已經成為大集團+副牌的戰爭，細分市場獨立品牌也的確機會不大了。在華為、小米、OV等頭部廠商彌補上美顏功能的不足後，美圖錯失割據手機市場的機會，只能選擇黯然退出。
美圖卻在多元化過程中保持了對工具流量和垂直領域的極度依賴，直接導致美圖在硬體和電商領域的嘗試，是作為工具流量變現服務者存在的，而不是作為一項新的支撐業務進行延伸和拓展。這種定位也同樣限制了美圖在這些領域上的眼光和野心，成為美圖更進一步的枷鎖。
事實上，關於“美”的生意是一個足夠大的市場，擁有足夠讓巨頭重視的理由，脫離開美顏工具這個細分領域之後，美圖所積累的使用者和流量，並沒有賦予其與巨頭一戰的資本，幫助其充分填充滿逐步擴張的領域。甚至在巨頭的緊逼與壓制下，美圖正在從原本擴張的勢力範圍內退出。
在工具領域，今日頭條以3億美元的價格併購了激萌，推出的輕顏相機可以成為美顏相機的強大對手。在移動視訊領域，頭條系的抖音、騰訊系的快手、甚至微博都給美拍帶來了巨大壓力。手機領域，美圖也沒能依靠美顏取得立足之地。電商領域，擁有大量女性使用者的美圖沒有成為擁有淘寶加持的小紅書的競爭對手。
工具困境
依靠工具類應用起家的美圖同樣沒能解決工具類應用所共同面臨的問題。儘管工具類應用一度起量很快，但其具有的強可替代性也導致其無法建立更高的競爭壁壘，高競爭壁壘的缺乏導致使用者忠誠度的降低，影響了更高的使用者粘性獲得，進而導致工具類應用的流量難以進行深度運營。
2016年美圖上市前夕，吳欣鴻回答美圖所在的行業五年前最重要的是什麼，如今又是什麼的問題時表示，五年前剛好是移動網際網路爆發的時候，滿地都是機會，所以懂得大方向就會很容易成功，現在無論是智慧手機還是社交網路，都已經到了一定發展階段了，所以要有深挖的能力、精細化運營的能力，“考驗如何跳出來”。
可以說，美圖在工具、平臺、硬體和電商領域的探索都符合其對原有流量進行更深度的運營的努力方向。但是基於缺乏粘性、不能真正掌握在自己手中的流量，卻難以在硬體和電商領域給予美圖更大的天花板。再度專注“美和社交”，美圖依然需要回答這個工具類應用都必須回答的問題。
從大的戰略層面上看，美圖選擇性放棄硬體和電商，在“美和社交”的垂直縱深上進行更多努力，是對工具類應用橫向多元化發展戰略的一次證偽。在移動網際網路競爭環境走向生態與生態之間的爭奪時，迴歸“工具——社群——社交”的最初路徑，某種程度上，意味著從此遠離舞臺中心的競爭，選擇以小而美的狀態偏安一隅。
“我意識到一個可怕的事實：在具體層面，隨著內容等優質流量的崛起，工具類流量的重要性已經顯著下降。”獵豹移動CEO傅盛 在2018年Q3財報釋出後的一封公開信中表示，“從巨集觀層面上看，系統工具類產品作為一個品類，還有機會繼續生存優化，但是已經不在移動網際網路的主賽道上了。”
獵豹依靠Clearn Master在海外衍生出月活使用者超過6億使用者的工具矩陣，在百度、騰訊、360在移動安全領域的集團式比拼中尋得一線生機，併成為Facebook廣告平臺全球最大的流量貢獻方，卻在內容流量的衝擊下，遭遇了Facebook單價的下跌，導致2018年Q2季度沒有完成收入目標。
傅盛遇到的這種變化，也同樣對美圖這樣的工具類應用產生了影響。在移動網際網路流量被瓜分殆盡之前，工具類應用們並未將流量工具的低質流量上的優勢成功轉化為內容、社交等優質流量上的優勢。如今優質流量越來越多地集中在巨頭手中，工具類應用手中與之高度重合的流量，越來越不具備優勢。
這也是美圖退出多元化競爭，墨跡天氣上市遇阻的最重要原因。錯失時機的美圖等工具類應用，在巨頭通過“上天、入地、全球化”進一步強化自身勢力範圍的過程中，正在逐漸形成若干個超級App。這些超級App擁有流量和生態，通過推出小程式 等工具，正在讓工具類應用逐漸演變成為仰人鼻息生存的“送水者”。
“美圖能夠圍繞“美和社交”戰略，進一步開放，發揮平臺的核心優勢，連線和服務使用者及商家，不斷與優質的合作伙伴攜手，釋放使用者價值。”吳欣鴻和美圖所強調的開放核心優勢正是工具類應用需要送出的“水”。
承認退出舞臺中心的競爭，將自身的核心優勢開放給所涉及領域中的頭部玩家，然後藉助頭部玩家的勢能，依靠二級市場的輸血，獲得重回舞臺中心的機會，是美圖可以獲得的一種最佳結果。
當然，美圖也依然有可能在新格局尚未固定前，通過社交為自己爭得一席之地，偏安一方。如吳欣鴻所說，“美圖產品的流量入口很強大，並不亞於這些巨頭，只是還需要一個時間過程而已。”
也有可能出現的一種情況是，美圖在這個時間過程中，未能扭轉自身頹勢，對內創新無力，對外難抗巨頭，將僅有的本錢揮霍乾淨之後，或許會走上人人網的老路，成為一個滿足資本運作需要的殼。
如果最壞的情況真的出現，或許可 以證明，美圖能成為極少數獨立上市的工具型創業公司，只是一個偶然。