年末離職高峰來襲，員工敬業度低位徘徊是最大的痛
每到年末，企業都要面對一輪員工離職高峰。員工離職的成本大約是其年薪的1.5～2倍，高階人才的離職對企業的損失更是慘重。導致員工離職的原因之一是其敬業度的下滑。敬業度不僅關係到員工的離職意願，還包括員工是否願意在工作中付出努力和應對工作中的挑戰。因此，有效地衡量和評估員工敬業度，找準影響員工敬業度的關鍵因素，是企業獲得人才競爭優勢的有效措施。
“衡量一個公司穩健性有三個指標，分別是現金流、客戶忠誠度和員工敬業度。”——傑克·韋爾奇
員工敬業度，反映了員工在工作中的投入度，敬業度高的員工在工作中樂於努力和創造，對組織有較高的認同感。員工的敬業度與組織的經營績效顯著相關。
員工敬業度包括留任、努力和樂於接受挑戰三項基礎指標。北森人才管理研究院釋出的《2017~2018中國企業敬業度報告》顯示，從2012年~2017年中國人才市場，員工敬業度在2015年達到高峰後，2016年出現大幅下滑，2017開始回升，但與2016年之前的資料相比，員工敬業度水平仍然處於低位(圖 1)。
圖 1 2012~2018年中國企業員工敬業度平均值
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
外獲人才遇瓶頸，啟用內部人才是關鍵
從敬業度基本指標的變化情況看(圖 2)，2017~2018年度，員工更願意在工作中接受挑戰，相比2016年，該指標提升了8.37個百分點。同樣得到提升的指標還包括員工的留任意願，相比2016年，2017~2018年有64.34%的員工更願意留在現公司。但值得注意的是，員工的努力指標出現小幅度下滑。
員工留任意願的上升，對企業而言具有兩面性，
積極的方面是，員工穩定性上升，企業避免了因員工離職而帶來的損失;
但另外一方面，留任意願的提高，表示員工流動性降低，意味著成熟人才市場的供給相對疲軟，企業招聘難度增加，再加上多變的商業環境，企業外獲人才成本和人才流失的損耗成本顯著增加。
員工努力意願的下滑，更令企業焦慮。在企業和人才更加依存的當下，被動留任的人才卻無法被充分啟用從而創造價值，糟糕的結果可想而知。很多企業已經察覺到這樣的危機，開始從躍進式的外獲大量人才以取得高速成長，轉變為更加修煉內功，提升人才管理的賦能和有效性。有些企業也開始開展人才盤點、人才儲備繼任、人才梯隊搭建、人才培養等，更專注，更精細化，以期充分啟用員工同時賦能員工，讓其有動力也有能力創造更大的價值。
圖 2 員工敬業度指標變化情況
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
文化驅動超越物質激勵
員工敬業度是多方面影響綜合產生的結果，對企業而言，找準關鍵激勵因素並付諸行動，是提升員工敬業度最有效的措施之一。
隨著企業發展的逐漸成熟，以及巨集觀經濟環境趨穩，員工對薪酬、福利和資源的關注度有所下降，軟性的組織願景、組織文化和團隊氛圍的更能激發員工的工作熱情。從具體資料來看(圖 3)，人崗匹配、重視員工、績效管理、職業發展、企業願景等五個維度對員工敬業度影響顯著，這種變化與當今人才管理領域所提倡的“共生”組織的概念相一致。
陳春花教授描述共生組織的第一重境界是要有共生信仰。想要實現員工和企業的共生，有兩個基礎非常重要：一個是價值分配，一個是企業文化。企業的價值分配原則，員工在整個價值分配鏈條裡處於什麼樣的位置，這些都代表著這家企業的價值觀，是企業文化的一部分。對於企業文化，員工如果真心認同，就會和企業走得更加長遠。
圖 3 員工敬業度基礎指標
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
同時，我們觀察到，高層領導、直接上級、溝通協作、同事關係等因素對員工的敬業度的影響也在增加。產生這種變化的原因，可能是因為在資訊化社會中，組織結構趨向扁平化、矩陣化，員工的很多工作需要通多部門的協作來完成。因此上級領導的支援和部門之間的溝通協作就顯得尤為重要。
需要注意的是，雖然薪酬福利對提升員工敬業度的作用有所下降，但要注意在人力資源管理理論中，薪酬福利屬於保健性因素，是員工敬業度的基本保障。其特點是，過高的薪酬不會帶來員工敬業度的大幅提高，但是一旦員工對薪酬不滿，其負面情緒會急劇升高。因此，提供具有競爭力的薪酬福利，是企業保持員工敬業度的基本措施。
貿易消費行業敬業度最高，網際網路行業最低
對於不同行業來說員工敬業度存在不同程度的差異，即使整體水平相近，也會因為細分方面的不同而出現差異性特點。行業敬業畫像能給企業提供一個更具價值的參考，在把握共性的基礎上更有針對性地提升員工敬業度。
從排名來看，員工敬業度水平前三名的行業分別是貿易消費、地產建築與製造業，而網際網路行業敬業度最低(圖 4)。
圖 4 不同行業員工敬業度差異
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
產生這種情況的原因，與行業競爭格局有關。貿易消費、地產建築與製造業行業競爭格局相對穩定，各企業的市場規模相對穩定，企業對員工的增量需求較低。因此員工在企業內部通過努力或資歷獲得晉升的機會甚至要優於跳槽，因此在圖 5中，上述員工在“留任”和“努力”兩項的得分顯著高於其他行業。
圖 5 不同行業員工敬業度細分因素差異
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
網際網路行業近年來受惠於“雙創”政策，大量創業企業湧現，行業競爭格局多變，龐大的“獨角獸”企業需要大量的技術類員工來支援企業的發展，因此網際網路對新崗位有著巨大的需求，加之網際網路行業技術的通用性較強，員工更換公司和崗位的學習成本較低，而獲得新的職業機會則帶來可觀的收益。因此網際網路行業員工“留任”意願偏低，也不能過於指責員工缺乏職業精神，企業應根據行業特點制定相應的人力資源管理策略，來提升員工的敬業度。
我們從敬業度具體指標看(圖 5)，網際網路行業員工面臨較大的職業挑戰，而對組織的賦能感受卻很低，也反映出網際網路企業在人力資源管理上存在嚴重的短板。
員工與企業的“蜜月期”僅有3個月
從入職時間看，員工入職企業的3個月到1年，敬業度較高，員工敬業度的最低點出現在司齡在1～2年的員工中(圖 6)，對比不同職級員工敬業度來看(圖 7)，一線員工的敬業度最低。這是因為，一線基層員工希望自己能在1～2年內職業發展有所變化，要麼職位上有晉升，要麼就橫向跨更多內容的歷練。
一個人基本勝任一份工作需要3～6個月，到熟練一般要一年到一年半，大部分員工剛熟練就期待挑戰下一步了。對於企業來說，在員工熟練後，能否給予員工新的挑戰和機會(如更多跨界發展的可能性)，將會對員工的敬業度提升有很大的影響。
圖 6 不同司齡員工敬業度差異
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
從不同職級來看，中層和高層管理人員敬業度最高。中層管理人員是企業的中堅力量，其個人的職業發展也處於上升期。因此對該層級的員工，進行有效的績效管理，使其努力得到組織的認同和回報，是提升其敬業度的重點所在。
中高層管理人員的敬業度相比中層和高層管理人員有所下滑，處於該層級的員工，往往具有相對較大的工作自主權，也可能已經達到個人職業生涯的頂峰。該層級員工在需求層次上，可能已開始對自我實現有所需求，員工對企業的願景、使命、價值觀是否認同，能否有充足的資源支援，來實現員工的抱負，會直接影響該層級員工的敬業度。
圖 7 不同職級員工敬業度差異
資料來源：《2017~2018中國企業敬業度報告》
啟用員工的四個步驟
員工敬業度資料的變化，也凸顯出在未來，以外獲為主的躍進式人才管理需要回歸到組織內部，迴歸人本身，更多關注其員工活力和企業活動。啟用內部員工，北森人才管理研究院院長周丹建議從以下四個步驟入手：
第一步，持續傾聽真實的民意。深入調查，瞭解員工對組織的期望，收集資訊，迫使組織關注員工的狀況，讓員工敢於發聲，給予意見，並且發現問題和變化。如本期敬業度報告，發現員工已經告別了為基礎回報而工作的時代，相較於薪資、福利和資源，工作中的關懷認可、自我成長和價值實現等因素能更大程度地驅動員工投入。
有了客觀資料的參考，啟用的方向就能較為明確。敬業度調查需要持續展開，甚至脈衝式展開，除了獲得動態資料參考之外，更是在公司中形成“傾聽文化”，形成自下而上的反饋通道，這也將一定程度啟用員工參與企業建議的意願。
第二步，進行開放式的人才盤點並常態化。開放式的人才盤點，需要對人才進行公開討論。開放式人才盤點的一個核心作用就是促進資訊透明化。同時，盤點也需要常態化，企業需要連續地加深對核心人才的認知，發現員工更擅長什麼，這幾年的發展路徑是什麼，成長效果如何等，對人才、對組織保持動態的清晰認知。
第三步，資訊共享和人才啟用機制平臺化。啟用機制包括很多，如跨地區跨部門等的輪崗機會、更透明的目標對齊、晉升培訓等等。當組織規模較大時，就需要把機制固化下來，這樣將來組織無論發展到哪裡，都有一個良性的運作機制。同時，因為員工數量多以及分佈廣，更多需要通過資訊化軟體和人才管理平臺來實現高效組織和傳遞，現在的雲端計算、大資料、人工智慧等技術讓一體化不再是難題。
第四步，運用大資料進行預測。通過行業大資料對標，以及企業內部積累的高質量資料分析，讓組織設計和個人設計保持動態平衡，每一年都給出組織和人才發展建議，同時敏捷支援到公司戰略的發展。
本文根據北森人才管理研究院釋出的《2017~2018中國企業敬業度報告》以及北森人才管理研究院院長周丹發表的觀點整理而成
