大談996？不如瞭解下組織管理中的「行為設計」
編者按：本文來自微信公眾號“ TalkUX ”（ID：TalkUX），作者vertuhuang。36氪經授權轉載。
增速放緩的經濟環境下，消費紅利的衰減正在一定程度上倒逼供給側改革，企業主們也逐漸有意識把追逐外部市場擴張的注意力，轉移到企業內部效率這件事上，比如微信電商生態的明星公司有贊在年會上公開宣佈996工作制。
其實996工作制（朝9晚9每週上6天）在網際網路圈內也並不少見，但這次有讚的公開言論為何引起一些輿論非議？因為多數人會習慣性站在“員工”的角度去解讀管理層把員工“機器化”的價值觀，有贊公開要求員工無條件996這件事，也就自然而然地站在了“人性化”的對立面。
組織管理本質上是為了提升企業內部效率，關乎人、工具、流程、目標...而人是所有環節中最關鍵的因素。今天我們所談管理中的行為設計，主要還是解決人與目標的關係。在消費服務中，通常會通過一系列行為設計策略去引導消費者，以提升“人-貨”場景中的消費轉化率。同樣，在“人-活（工作）”為主要關係的職場中，“行為設計”依然有可鑑之處。
談及行為設計，我們需要先了解一下斯坦福大學教授B.J. Fogg的行為模型，Fogg模型認為行為是由動機，能力和觸發條件這三要素組成，這三個同時都滿足時行為才會發生。 （用一個等式來簡化就是B=MAT，其中B是Behavior行為，M是Motivation 動機，A是Ability能力，T是Triggers觸發，三者關係如下圖）
在上圖中我們可以看到fogg模型中行為動機、能力與觸發條件的關係：困難的任務需要的動機高，簡單的任務需要的動機低；行動線下方，由於行動線與能力不匹配，是觸發失敗區，行為不發生。 那麼為了促成行為發生，則需要通過一些設計手段提高行為人的動機與能力（或降低任務難度），並在適當的時候給予提醒、說服、引導。
舉個例子，某人想買一輛新車，因限牌且油價不斷攀升等原因，導致他有強烈的購買新能源車Model3的動機，同時這款車的價格又在他的能力許可之內，這時候Tesla向他推送了一個關稅補貼的促銷活動，購買行為便有一定的概率會發生！反之，如果購買意願或者能力有一方不足，無論如何促銷刺激，購買行為都將難以發生。
理解了行為模型的關鍵要素與運作原理，我們再看看在企業組織管理中，可以通過哪些行為設計的手段構建有感的職場體驗，引導員工產生高績效行為：
1.動機因素
動機的形成來自於現實與理想的落差，這裡的理想通常是個人在需求層次的向上追求，如更優厚的物質回報、更高的社會地位、自我實現的價值感等。 有了落差，動機形成還需要一個具象的目標，在這裡管理者需要做的是，在公司戰略框架下提供或幫助設定與員工個人需求相匹配的目標，建立行為與目標的直接關係：
1）為日常工作項設定可量化的超預期目標
超預期目標稍高於任務執行者的能力之上，當達成時給予及時的正向反饋。當員工執行結果未達到超預期目標時，潛意識會產生“還可以更好”落差感，而非“這樣就夠了”的完成感。
2）人才梯度建設上顯化每個人的權責與能力
員工在梯度中不僅可以審視自身的狀態，還能明確瞭解自己與高階員工在能力、權責、薪酬上的差距，發現落差才可能產生晉升的動機。要知道，團隊建設中榜樣的力量是不可小覷的。
3）建立以激勵為主調的企業文化
激勵的對立面是懲罰，“懲罰”的語境下，大多時候是“如果沒達成就會怎樣”，雖然這看起來是在守護“底線”，但員工在底線之上的行為與目標失聯，這時候的“底線”反倒成了“上限”。而在激勵的機制下，目標設定更為自主靈活且具備更高的上限，同時激發員工多方位潛能與主觀能動性。
4）培養認同感，構建共同願景
相比物質回報的激勵方式，有時候用價值觀激勵的影響更為深遠，當員工感到他們正處於某種有價值的、獨特的事業洪流中，每個行為與目標都將被賦予高於物質利益的偉大的理由和意義。這種信仰式的動機需要建立在員工信任與認同的基礎上。研究表明，當員工對企業缺乏認同感時，所有的行為都將是“自私”的，因而，管理者有必要和員工“談一場戀愛”，建立彼此的認同感。
通過價值觀與認同感這些內化的力量去影響員工，是比較有難度且不可控的，這也是為什麼有贊選擇“不愛我就拉倒”式的放棄治療——“價值觀不匹配的人請離開！” 當然，如何評估價值觀匹配與否，是另一回事，通常老闆擁有最終解釋權。
2.能力/成本因素
其次是幫助員工提升能力，在專業能力培養上構建“教-學-練-測-評”閉環，快速提升員工業務能力的同時簡化關鍵目標與業務流程，提升可執行性，降低產出成本。
1）幫助員工提升能力
教：建立員工導師機制與分享文化；設定員工“充電”預算；將內部培訓/外部交流常態化；
學：公司根據業務發展完善各個崗位與職級的能力要求，員工自行對照選擇學習提升方向，將個人能力提升列入“專業建設”績效項；
練：強調員工實際能力在具體工作中的充分應用；
測：通過工作成果、專業沉澱、影響力等維度設定員工能力模型，員工根據模型收集相關能力佐證；
評：規範化專業晉級評審機制，定期對員工能力進行評估並給予定級，專業定級具備公信力且與薪酬掛鉤，這裡的晉級在於給予員工能力提升的及時反饋，構建可感知的專業能力提升路徑；
2）建立定期溝通機制
在企業戰略目標之前，管理者需要將其分拆細化成若干個可落地的目標，每位員工根據團隊的集體目標設定自己的個人目標以及關鍵成果，並與管理者溝通權衡取捨最終達成一致。 實際執行中可採用OKR(Objectives & Key Results，目標與關鍵成果）管理溝通工具，確保每位成員努力的方向與團隊目標是一致的，且關鍵成果必須是可量化的，確保其可實施性。
同時，OKR需要定期進行review，跟進每位成員某段時間內的工作成果完成情況，通過關鍵成果打分來判斷此前設定的目標是否有挑戰性，一般來說，最佳的OKR分數在0.6-0.7之間，如果員工每次review中總是拿到1分，說明他OKR目標設定挑戰性不夠，並沒有充分發揮他的潛能。在整個過程中可根據實際情況調整Key Results，只要他們還是服務於原本的Objective就行。
當員工面對的是一個明確的目標被分拆成幾個自己意願較高且可實施性較高的任務時，執行過程中也有定期的反饋，這種可控感在一定程度上也降低員工對工作目標實際難度的感知。
3.觸發因素
提升了員工動機和能力，只是增加產生高績效行為的可能性，至於行為最終會不會真正發生，還取決於職場中是否具備合適的觸發條件，它可以是一次職級晉升的評審意見、可以是一封領導的鼓勵的郵件，可以是一次OKR的階段性覆盤...管理者在這裡需要做的是，在恰當的時機使用向員工推送合適的觸發條件：
1）觸發時機
相比工作能力，員工的動機具有更高的波動性，與情緒、環境、身體等因素相關。假如某位員工感冒發燒非常難受的時候，管理者這時候不明真相跑過來給他打雞血的效果，肯定是遠不如在員工意氣風發想著“大幹一場”的時候。因此職場中保持溝通的重要性不言而喻，管理者只有在瞭解員工當前所處狀態，才能制定合適的觸發策略，比如上述場景中，領導傳達一下對員工身體狀況的關心，比打一番雞血可能要來的“有感”一些。
相反，在員工動機水平較高的時候，適合進行高難度目標行為的引導觸發，因為在高動機的時刻去完成低難度任務，是一種資源的浪費。
2）觸發策略
上圖描述了3個觸發區域需要不同的觸發策略：
A.火花
當員工缺少動機的時候，可以用火花點燃行為。火花通常不會馬上起作用，知道他被識別，並和目標行為聯絡在一起是，才會產生行動。
火花策略可根據動機的三個分類來設計：感覺（快樂/痛苦）、期待（希望/恐懼）、歸屬感（認同/拒絕），向員工傳遞如果產生積極工作行為後的願景（或者如果沒有積極工作將帶來的危機）——比如某個員工達成重大業務突破的時候，公司給予豐厚的物質獎勵以及具有儀式感的頒獎禮，其他員工看在眼裡，相信總會有人的內心被種下火花。
B.促進
對於有較強的動機，但能力又比較弱的員工，則需要採取“促進”的方式進行引導。比如某位新媒體運營的新手員工特別希望能新手寫出一篇10w+的公眾號軟文，但又一直找不到感覺，這時候如果導師及時給予一些“促進”式的方法指導，讓原本束手無策的新手員工開始看到希望，然後一步一步去行動起來！
C.訊號
當員工的動機與能力都處於比較高的狀態，這時候管理者就不需要“打雞血”或者告訴員工要怎麼做，僅僅給他一個訊號就可能可以觸發行動，這個訊號通常是關於專案本身客觀中立的資訊，比如向員工同步專案背景、時間資源、當前進度，員工對目標、資源還比較認可前提下，相信他可以在deadline之前提交一個還不錯的結果。
寫在最後
我們正在經歷一個知識經濟時代，知識工作者對於組織而言，即是人力資源也是人力資產—— 因為每個人都自帶生產工具，不再像100年前大機器時代的工人在生產工具與流水線的裹挾下那般孤立無助。
這也是個體價值快速崛起的時代， 企業組織管理也需要回到研究個體身上，以人為本，尊重個體的價值併為之賦能，幫助員工成長的同時，也在實現企業資產增值。
至於，那些還停留在把人力管理當做買斷僱員時間的管理者，用打卡機與監控頭把腦力勞動們關在大單間，以完成訂單式成本結構倒推出來的工作任務作為管理目標，這樣的廠式管理思維又還能如何激發創新與創造？