馬雲接班人的10條法則，最起碼你能做到最後一條
微信號： ofollow,noindex" target="_blank">人物（ID：renwumag1980）
昨天早晨，馬雲通過公開信宣佈，明年今日將卸任阿里巴巴集團董事局主席，並正式交棒給CEO張勇。
相較於那些擁有無數傳說的商業領袖，講究嚴謹的張勇是一個沒有故事的人，連他自己都會在訪談中自嘲無趣，「我講的都是乾巴巴的事情」。2016年底，他卻在接受人物記者的採訪時，透露了關於成功的獨家祕笈。時隔近兩年，重看當時的文章，這些建議仍然顯得及時且中肯。以下就是逍遙子的成功法則：
在成為阿里巴巴CEO之前，張勇曾經是著名會計師事務所的審計，納斯達克上市公司的首席財務官。但是，相較於那些擁有無數傳說的商業領袖，講究嚴謹的張勇是一個沒有故事的人，連他自己都會在訪談中自嘲無趣，「我講的都是乾巴巴的事情」。
然而，正是這個沒有傳說的人，創造了一個個新的商業傳說。加入阿里巴巴後，他擔任過淘寶網首席財務官、營運長，後來將天貓幾乎從無到有做到今天全球品牌最為青睞的平臺，創立了雙11購物狂歡節，並逐年將其打造成全球最大的網購狂歡節。他還全面負責阿里巴巴國內、國際業務運營，推動了阿里巴巴成功的移動轉型，建立全球物流網路，甚至還主導了許多重要的戰略投資。
總是冷靜理性的張勇正在給商業生態輸入影響，大到生態構建，小到組織結構，他都將自己的工作方式融入其中。連創始人馬雲都會私下跟他說，似乎自從你來了以後，我們連開會的感覺都不一樣了。
那麼，這樣一個人的成功法則是什麼？以下就是他從未在公開場合透露過的獨家祕笈。
法則一：投資房子不如投資自己
我來杭州9年了，一直住在酒店裡。有次跟蘇寧的CEO吃飯，大家聊到房產的事情，因為杭州房價這些年漲了好多，很多人都買房投資。可是我從來沒有想過要買房子，我沒那功夫。最好的投資不是房子，而是投資自己，所有創新原動力都來自於自己，要不斷地挑戰自我。
法則二：開會就是捅刀子
我開會的風格是這樣的——跟我開會前，所有人的PPT全都發過來。我始終相信，獲取資訊可以很高效，而開會是其中最差勁的辦法。我可以在會議前獲得足夠的資訊輸入，而開會時間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作「捅刀子」。
一般我會先隨機問個問題，「隨便捅一刀」，看看這個人有沒有想法。一刀進去不見血，那很好，說明他準備好了；換個人，一刀進去就見血，說明到處都是洞，問完一個問題我會繼續問第二個第三個，捅到體無完膚為止。
每個會議都必須要有會議紀要，也必須要有行動點，或者說決策。沒有行動點的會議就不要開了。講道理的務虛會一年一兩次是需要的，但更多日常會議不必分享資訊，直接「捅刀子」，捅完刀子大家爭論，來做決定就好了。
法則三：正確的KPI考核是一場乘數化分解
在手機淘寶，我們早就不考核GMV（總交易額）了，因為這種KPI分解方式是一種簡單化的線性分解。不同的人分工不同，KPI是不一樣的，有的人必須考核轉化率，有的人必須考核互動性。所以我們考核使用者市場的變化，像是每天的訪問數、參與互動頻率等等。這是一個多元化的乘數化效應，不應該把所有員工統一一個標準來考核。
2016年10月20日，香港啟德郵輪碼頭，阿里巴巴宣佈2016天貓雙11全球狂歡節正式啟動，阿里巴巴集團CEO張勇（中）在臺下就坐
法則四：敢做不完美的決定
我每天都在面對艱難的抉擇，因為容易的決定都輪不到我來做，能夠走到我這兒的決定都具有挑戰性，甚至可能引發爭議。即便如此，總要有人做出判斷，決定一下。我們管這個叫做「拍一下」。敢不敢拍一下，這很重要。
對所有團隊來講，他們怕的不是做錯決定，做錯了可以改，最怕的是不做決定。所以，要敢於做不完美的決定。有些決定無所謂對錯，可能事後分析兩邊都有道理，所謂條條大路通羅馬，只要堅持，可能都能做到。但總要選一條路，不然整個團隊就沒辦法往前走了。
法則五：用「重新定義」思考萬物
iPhone重新定義了手機，讓全世界都習慣於它的大螢幕觸控式設計。這個故事我大概反覆講過不下十次，這是我非常喜歡的一個例子。因為既然iPhone能重新定義手機，很多東西都可以重新定義。我們現在需要的不是通過分析人過去的行為預測未來，而是像曾經的iPhone一樣殺出一條誰都沒見過的路，重新定義未來的新事物。好的東西即便沒有過去，也有未來。
這是我反覆講的另一個詞，「重構」。舉個例子說，今天中國的購物中心長得都一樣，一樓化妝品頂樓特賣會，可為什麼女孩子逛百貨商場必須要一間一間店去看呢？為什麼不能一類品牌一起看？為什麼不能有電子貨架？重構就是將所有商業元素重新組織，賦予它們新的定義。
如果沒有商業元素的重構，簡單的1+1沒有辦法起到大於2的效果，頂多等於2，甚至小於2。所以，一定要創造乘數效應，發生化學反應，才能產生新的事物。今天的時代已經從滿足需求轉變到創造需求，這種重新定義就是去激發使用者原有潛意識裡未被髮掘的消費領地。
法則六：不要迷信數字的成功
一直以來我們對於成功的評價標準很簡單，一個數字就代表了一個規模化的標準，但是現在所有領域都需要一個新的衡量標尺。
像是現在每年雙11大家最關注的還是最終成交額。每年都有人讓我預測數字，但我從來不說，不光外面不說，內部我也不說，馬老師（馬雲）問我我也不說。我的口頭禪是，「做莊的從來不下注」。
我覺得總有一天大家會明白，數字不是一切。今年雙十一快到12點結束之前，大螢幕上的數字一度到了1188（億元），我覺得這個數字就挺好的了。2012年我們的總交易流水達到人民幣191億元，很多人事後跟我說，你稍微加把勁就是200億，但我覺得留一些遺憾也沒什麼不好。每個人心裡都有一個對成功的判斷標準，而對我來說，關鍵的是有多少東西能夠沉澱在商業常態中，這個很重要。
很多時候外界也會用股價漲跌來衡量CEO的工作好壞，但對我來說，這個數字也不重要。要是我每天看著股價，這事就沒法弄了，做什麼決定都是錯的。事實上，股價低的時候未必像人家想象中那麼糟糕，股價翻倍的時候也未必如想象中那麼好。我覺得更重要的是，承認市場是一個過程，接受這個過程，並始終堅信，最終衡量成功的標準不是這個起伏的過程，而是你所創造的長期價值。而這個長期價值的衡量標準，不應該是一個數字。
張勇在日本東京宣佈啟動日本招商中心
法則七：保持快速行動力
在無線時代，快速、簡練的小團隊才能實現最佳結果。因為面對瞬息萬變的商業生態，我們需要保持快速行動力，能夠更快速、更鋒利地做決定。快速行動力來自不斷根據第一線情況進行靈活決策。如果淮海戰役沒有總決定權，粟裕是不可能贏的。要是什麼事情都要電報延安，機會就錯過了。必須給戰區一線指揮員更多隨機應變的權力，更多創新的自由。
在組織設計上，應該儘量避免不必要的協同，避免共同目標不一致的協同。兩個人目標終點都不一樣，左腳右腳綁在一起跑，怎麼可能跑得到終點？我們要儘可能創造一個簡單的做事氛圍，能一個部門解決的問題不要搞成兩個部門決定，更不要搞成十個部門決定，讓聽得到炮火聲的一線指揮官全權做決定。
事實上，網際網路時代給管理寬度帶來了新的可能性。現在人的溝通可以變成高效率的網狀結構。像是今年的雙11指揮部，來來回回不超過十個人，裡面有總裁也有VP，還有基層員工。並不是說VP一定要在指揮部裡，基層員工就一定要在第一線，在每個環節裡真正起到核心作用的人都會在重要節點上彙報資訊。
法則八：不僅要當老闆，還要當老大
我曾經把這句話送給我的團隊——老闆和老大是有區別的。老闆是一個職位，能夠管理一個團隊，但老大是一種認可，只有他才能真正領導一個團隊，產生凝聚力。什麼樣的人能做老大？做別人不敢做的決定，承擔別人不敢承擔的責任，搞定別人搞不定的資源。如果這3件事情你都做不了，憑什麼讓你做老大？你只不過是個老闆，面上好聽罷了，其實私下大家心裡都很忿忿，關鍵的時候不能挺身而出，要命的時候不能救人於水火，衝鋒的時候給不了支援，這要做老大是很難的。
法則九：創造機會，允許失敗
我做了這麼多年業務，財務也做了這麼多年，最大的感受是，數學上兩點之間直線距離最短，但這在實際業務中是不成立的。特別是當我們做創新的時候，不可能等著去尋找兩點之間的最短距離。CFO的確可以把一切算得清清楚楚，賺多少，虧多少，門兒清。可是等我們把所有事情都算明白了，別人也都明白了，機會就沒有了。
我們必須在沒想好的時候也要敢做。當然，誰都希望一件事做了就成功，但不可能第一天就畫出一個美好的未來圖景，直奔圖上的目的地就行了。當圖不那麼清楚的時候，真的就要靠「心」。沒有任何成功經驗，這時候我們需要用一顆心反覆對焦。絕大多數年輕人都想要辦成一件事，而不是辦糟一件事。我們要對員工有信心，才能一起繼續往前走。我們要接受創新可能帶來的失敗、錯誤，這是對所有管理者的要求，要敢於創造機會，也要敢於為創新擔當。
最高法則：好好睡覺
工作肯定有壓力，但壓力再大，也必須要睡得著覺。我最大的優勢就是再大的問題都必須要睡覺，不僅睡得著，還能按時醒，並且不用鬧鐘自然醒。
做任何事情還是要舉重若輕。就像是休息，你不睡好覺又能怎麼樣呢？如果完全困在一件件事情裡邊，很容易讓自己深陷其中。只有睡好覺才能有更多精力去處理大大小小的事，才能更好地謀劃你的未來。所以既要腳踏實地，踏實地用非常強的執行力做每一件事，又要面向未來，做一個敢做夢的企業，這是非常重要的。我作為CEO義不容辭，必須敢做夢。